滴滴早期投资人王刚-4年前投了七十万,现在赚了几万倍

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 滴滴早期投资人王刚:4 年前投了七 十万,现在赚了几万倍 “在遇到最难处理、迷茫和需要 外力的状况时候，只需要给他打一个电 话，几十秒钟说清状况，交流一两句， 一个清晰、明确、可执行的方案就从电 话那头传过来，于是只需要做就行了， 剩下的刚哥会搞定。 ”创业者曾这样评价 王刚。 中国论文网 /3/view-12958514.htm 王刚此前在阿里巴巴任职超过十 年，曾主管 B2B 北京大区、支付宝商 户事业部和集团的组织发展，花名“老 聃”。滴滴是他在 2012 年离开阿里巴巴 后孵化投资的第一个项目，此项目也让 他获得了数万倍收益。 （滴滴并未上市， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 所以这是账面估值） 除了滴滴，王刚还孵化、投资了 七十多家中国创业公司和二十多家美国 创业公司，以独特的眼光和深刻的商业 逻辑协助创业者，成功孵化多个估值过 亿美金的创业项目。 他还发起并建立了“胜利者同盟” 俱乐部，供创业公司 CEO 之间碰撞想 法、资源利益共享并互助成长。 这名投资人为人低调，极少在公 众场合露面，此次是他首次接受媒体专 访，从投资人视角讲述滴滴发展背后的 故事。 以下为根据采访整理的王刚口述： 滴滴创始人程维和我在阿里巴巴 B2B、支付宝商户事业部期间一起共事 多年。2012 年我们先后离开阿里，准备 创业。最开始我们很天真，曾想一起做 一个集团公司。 因操作难度太大、融资也不顺利， 我就转变了思路，决定支持每个我曾经 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 带过的兄弟做 CEO，因为他们能力并不 互补，我们可以赌更多商业机会。 我出钱和他们一起想点子和打磨 商业模式，一起面对所有困难和未来， 从第一天开始我就退居第二合伙人的位 置，做 N+1 的 1。 滴滴属于我们孵化的第一个项目， 做一个打车软件的想法也是我和程维一 起碰撞并决定的。 原因有三，在中国打车难，这是 大众主流的刚性需求；国外有类似的模 式，英国打车应用 Hailo 刚刚拿到了融 资，方向貌似可行，但不能完全拷贝； 移动互联网的到来，手机定位距离的属 性变得越来越重要。 最终决定创业后我出资七十万， 程维出资十万，他从杭州回到北京，在 2012 年 5 月开始创业。我们都没有创业 经验，仅仅做出了一个演示和勉强上线 的产品， 我和他就一起去融资，要融 500 万美金。 主流 VC 都找遍了，但都没有结 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 果。这不能怪投资人没眼光，主要是我 们融资经验不足，要的价格跟公司阶段 不匹配。 之后，尽管程维绞尽脑汁压缩成 本，还是花完了我们当时的出资。我记 得他给我打过一个电话，请求资金上的 帮助，我的回应也很坚定：“这是我们 孵化的第一个项目，宁可后面不投其他 公司，也会扛下去。 ”后来我就又借了公 司几十万。 直到几个月后，此前我并不 认识的金沙江创投合伙人朱啸虎通过微 信找上门来，一拍即合，几乎答应了我 们所有条件，滴滴这才完成 A 轮融资。 这应该是朱啸虎投资史上最有价 值的项目，从那以后，朱啸虎也像合伙 人一样一路给滴滴不少有价值的提醒和 建议。如果是犀利的意见，他也会通过 我，侧面提醒程维。他的确是程维和我 见过的最棒的 VC 合伙人之一。 滴滴起步时并不顺利。最初的产 品是花 8 万块钱外包开发的，但总达不 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 到上线标准，推出时间一拖再拖。 上线后产品问题非常严重，数据 包太大，BUG 有三十多 个，不仅耗电， 还耗大量流量。出租车司机使用我们的 产品后都很气愤，甚至怀疑我们：“难 怪你们不收钱，你们和运营商是一伙的， 专来骗流量的。 ” 在产品上曾走了弯路，也与早期 选择技术合伙人不够慎重有关。因为我 和程维都不懂技术，所以拉了一个技术 就创业了。 四个月后，程维果断地让这个技 术合伙人离开了公司，在公司账上并没 有多少现金的情况下，我们付出了数百 万人民币的代价。 当然，到今天我还是很感激这名 合伙人，如果没有他的加盟我们就不会 启动这个项目，他对滴滴是有历史价值 的。 团队没有懂技术的人，我们痛苦 了很长一段时间，直到 2012 年年底， 程维请来了百度的研发经理张博，才彻 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 底补齐了技术的短板。 当时程维手中有三个 CTO 候选 人，张博的特点是味道和我们很像，简 单、正直、愿意付代价、好沟通，和其 他候选人相比经验不算特别资深，但和 滴滴是很匹配的。 事实证明选择张博是非常明 智 和正确的选择，用程维的话形容， “张博 是上帝送给滴滴最好的礼物”。 技术合伙人到位后，第一场硬仗 就是要拿下北京市场。在这里我们不是 起步最早的，当时有一家直接的竞争对 手摇摇招车。 我们没有简单复制他们，而是独 立思考我们的业务模式。滴滴有着阿里 的基因，如何做一个平台我们是有些经 验的。针对对手，在早期我们坚持了四 不做：不做黑车、不做加价、不做账户、 不做硬件。 “四不做 ”出于这几点考量： 不做黑车。毫无疑问，我们不能 做政策风险太大的事情。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 不做加价。因为不想让产品变得 太复杂，所以让对手先做，试水了市场 接受度后，我们才考虑是否跟进。 另外加价会被认为变相地改变了 价格体系，当时有强烈 的反对声浪， 我们担心政策风险过大。还曾有投资人 建议做竞价，但平台最忌讳把产品设计 得太复杂，司机、乘客都搞不懂，这样 不利于大规模扩张。 不做账户。对于乘客，付钱难不 是痛点，打车难是痛点，绑卡很复杂， 在早期如果我们给司机带来的收入不够 多，他们不会有意愿配合，所以为了不 影响扩张速度，我们暂时没有做账户。 不做硬件。当时还有创业公司给 司机送 iPad，我的看法是平台公司不能 用硬件做壁垒，规模是平台的唯一的壁 垒。 能否给司机带来优质订单是核心， 硬件不是核心如果没有订单，司机 会在你的设备上安装别人的 app 抢单； 有订单，司机就会买最好的设备来装你 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 的 app 抢单。 创业早期滴滴抵制住了很多非本 质业务的诱惑，做了很多减法，目的只 有一个：跑得最快。我们知道区域性打 车软件根本活不下来，跑到全国第一覆 盖率是最重要的，相比覆盖率，核心重 点城市的优先级更高。 滴滴第 一天就选择在北京创业，也是歪打正着， 尽管城市越大，匹配难度就越大，但是 先占领了这个战略要地对我们有非同小 可的价值。当然首先要面对的就是要和 摇摇招车的正面竞争。 这家公司产品推出比我们早，融 资比我们顺利。它和我们的早期目标一 样，是要让更多的出租车司机安装上自 己的软件，因此地推团队都摆个桌子， 在火车站、机场等出租车聚集点推广产 品。 起步后，我们迅速占领了除首都 机场 T3 航站楼以外的所有重要据点， 摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议， 把控了三号航站楼。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 T3 这个地点很特殊，每天的出 租车吞吐量超过两万，相当于北京其他 聚集点车辆数量加一起的总量。这是一 个至关重要的阵地，没有占领这里是最 让程维睡不着觉 的。 我们商量再三，没有采用跟摇摇 一样的方式去找第三方合作，因为担心 这种合作有不确定性风险。后来，机场 管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广 点被取消了。当 它再去疯狂地寻找其 他入口时，我们守住了自己的阵地。 之后在北京的数据，我们逐渐超 过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机会， 我们开始了 B 轮融资，并做出了我们最 纠结的融资决定接受腾讯的投资。 此时滴滴受到了很多 VC 的追捧， 当然也包括腾讯。因为我们不想在 B 轮 的时候就站队，所以我们一开始没有想 过拿腾讯的钱。 在腾讯副总裁、腾讯产业共赢基 金董事总经理彭志坚的努力和撮合之下， 程维和我有了一次跟马化腾面谈的机会。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 进门之前我们达成默契，就是不给腾讯 领投的机会。 在现场我们分析了移动出行的各 种可能发展情况、滴滴对于腾讯的价值， 另外就是我们对公司控制权的在乎。马 化腾大气地基本答应了我们的所有条件， 包括不干涉公司业务的独立发展和不谋 求控制权，只有一条，他希望能占有更 多的股份。 通过几次和腾讯的人打交道，他 们给程维和我留下了正直、简单和友好 的印象，所以我们并不排斥和他们合作。 但是对于我们从阿里离开的人来讲，是 要过心里这道坎的。 如果不拿腾讯的钱，我们最大的 担心是，快的已经拿了阿里的投资，如 果腾讯等不及，转身去投资了摇摇，滴 滴将会非常被动。 此外我们的优势在线下，如果如 日中天的微信的强大入口不为我们所用， 滴滴就失去了一个最好的战略资源；同 时公司也需要一个强大的伙伴去一起面 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 对政策的不确定性，活下去是最重要的。 程维和我在一个足浴店里进行了 最后的讨论，我倾向腾讯跟投，他倾向 腾讯领投。结果是我妥协了。 因为他是 CEO，我是投资人，我 必须站在他的角度支持他，才能赢。但 是我也告诉了他，我们的这个决定是要 付代价的，只能扛了。 刚刚做完了融资决定，第二天是 周日，程维就率领他的核心骨干奔赴了 上海，因为快的已经进入上海两周了。 我则从北京回到了杭州，心情是忐忑的。 将融资决定反馈给阿里后，几经 周折，得到了默认，我也就释然了。但 是两家公司的业务，也只能市场上见了。 快的总部在杭州，几乎和滴滴同 期创立，是长三角当时最大的打车公司。 快的进入上海后，我们判断，如果上海 和杭州形成联动，滴滴将会很被动，所 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 以对这个战略要地，我们必须不惜代价 的拿下。程维及团队的目标很简单：交 易量不追上快的，就不回北京。 在上海，滴滴和快的开始了正面 交锋。 当团队综合运用多种方法，在 上海追平了快的之后，我们又迅速进入 了快的大本营杭州。 因为资源倾斜向杭州，让杭州的 数据好看了，但上海的团队和资源也随 之被削弱，这时候，2013 年上半年，上 海市场异军突起了除滴滴和快的之外的 第三家公司大黄蜂。 这家公司我们很关注，他们以一 百人的团队，专攻上海一个城市，我们 以一百多人的队伍，同时进军五到六个 核心城市。大黄蜂单点突破的方式，收 效很大。 我有一次去上海，司机说：“你 看，这不是滴滴的联络点吗？”我仔细 一看，大黄蜂的联络点就跟滴滴并排在 一起，但对方的人员比我的团队更敬业 和认真。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 在现场我拍了一张照片发给程维， 跟他说：“上海你可能要丢掉了，这座 城市一旦丢掉，你就给了对手一个很好 的融资的理由，他们会告诉投资人：只 要给我钱，我就可以逆袭滴滴。这将后 患无穷。 ”程维回答说： “你给我一周时 间，我会马上再来上海。 ” 大黄蜂的打法让滴滴伤透脑筋， 因为我们打的是一条线，而它只打一个 点，比我们要容易。另一方面，快的在 拼命拉长战线，大举进军二线城市。 面对夹攻，我们的战略非常清楚： 要把核心城市要地牢牢抓在手里；核心 城市一个不能丢，必须把大黄蜂按住。 资源都是有限的，由于我们的资金储备 比对方多，滴滴采取了一块魔术布的策 略，即大黄蜂打哪里我就哪里强，它不 打的地方我不打。 为了把大黄蜂剿灭，公司为上海 市场单独做了A 算，比如北京市场放 五十万美金，上海市场可能加码到三百 万美金。什么是战略？ -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 这就是战略，不平均用力，重点 突出，单个矛盾，单个解决。重新把力 量集结到上海后，我们逐渐追平了大黄 蜂，这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公 司占有率相差不大。 恰在这时，我们听闻大黄蜂在找 百度融资。在当时，快的已经拿到了阿 里的投资，如果百度再入主大黄蜂，打 车软件市场将变成 BAT 三家各投一家， 这将是程维和我最不愿看到的局面。 我们主动约见了百度战略投资部 的负责人，程维问他：“ 你是要投第三 名去搏命，还是要投第一？我们的天使 可以卖老股争取你们进来。 ” 滴滴的目标很清楚：只要争取一 个月的谈判时间。只要我们在一个月的 时间里，把大黄蜂在上海的数据砸下去， 百度就不会投它。 此后我们又得知大黄蜂决定卖掉 公司，快的找到大黄蜂正谈收购。看到 市场二三名可能合并，我们也不想放弃 机会，也加入竞购大黄蜂。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 这时候滴滴的处境是很尴尬的： C 轮融资因为 VC 的恐慌，并非想象的 那么顺利；Uber 已经准备进入中国市场； 传统出租车公司对打车软件充满敌意； 区域性政策风险仍不可小觑。 大黄蜂则利用两边的竞争态势，拼命提 高收购条件。这严重的触动了我们的神 经。一次在谈判桌上，我突然想起了八 个字， “鹬蚌相争，渔翁得利” 。 眼看收购价格越来越高，我提出， 与其第一或第二名去争抢第三名，不如 一二合并，重新奠定新的市场格局。经 过跟程维和滴滴的其他董事商量，我主 动找到了阿里。 尽管信任的重塑是需要时间的， 但因为情感基础和理性的战略利益都还 在，所以双方都启动了谈判。金沙江的 代表、腾讯的代表，阿里的代表，滴滴 和快的的代表都出面了。 当时还在高盛的柳青就是在这时 候了解了滴滴，了解了程维。在谈判时， 她因为跟两边的高层都能对上话，所以 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 16 扮演了中间人的角色。经过几轮的反复 沟通，虽然双方都是有意愿的，但因为 在股份比例和管理权等问题上有分歧， 一直无法达成共识。 最终在 2013 年下半年，快的并 购了大黄蜂。滴滴的 C 轮融资也获得了 突破，得到了中信产业基金的支持，使 得滴滴再次拥有了独立发展的机会，和 快的的谈判也就暂时搁置了。 和快的的这次合并谈判，一定程 度上修复了我们和阿里的关系。但谈判 搁置后，随后就和它开始补贴大战则有 一定的偶然性。 在 2014 年年初接入微信支付后， 程维想做一次促销推广，他最初找腾讯 要几百万的预算，腾讯回复说：你们的 预算太少。最终给了滴滴几千万。结果 补贴让滴滴的成交量暴涨，一个礼拜里 补贴已经过亿。 数据的暴涨给了对方不小的压力， 在我们即将停止补贴的前一天，快的和 支付宝也加入战局，开始对乘客和司机 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 17 进行补贴。同时因为我们的补贴取消， 形势迅速逆转，滴滴的交易数据开始大 幅下滑。 对方的补贴跟进后，一天，程维 在董事会上告诉我们：“ 两周以后，快 的的数据可能开始超越我们。 ”这是我们 第一次听到滴滴将被对方超越。此时我 人在国外休假，听到这消息，所有的董 事都惊呆了。 我们再次面临一个重大的抉择： 是否马上跟进补贴。所有投资人包括我， 本能的反应都是极不愿意烧钱的，没有 人希望看到我刚投资你，很快钱就被烧 光的局面。 这时候，程维正在开发“红包” 产 品，更成熟、性价比更高，他的想法是 在一个月之后再进行新型的红包补贴。 在董事的电话会议中，我和朱啸 虎提出，尽管是我们发动的补贴大战， 但是务必立即有力反击，如果等一个月 后再反击，市场份额可能变成 7：3，主 动权将拱手让予对方，滴滴有可能在市 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 18 场上消失。 我们做了一个推演：我们发起补 贴时，如果快的不是六天而是一个月后 才反应过来，市场数据对比将是 7：3 甚至 8：2。 一旦这种局面出现，网络效应会 产生，乘客觉得呼叫没有司机应答，司 机觉得平台里没有乘客使用，将会产生 强者愈强，弱者愈弱的结果。这时候对 手再用十倍的代价，也未必能追上我们， 它的结局是很难拿到融资并最终出局。 反之亦然。 很快大家就达成了一致，一定要 让腾讯继续参与补贴。此前的补贴全是 腾讯买单，我们后来达成的方案是腾讯 和滴滴各拿 50%。腾讯高层很爽快地表 态：不论是一个月后补贴还是下周一补 贴，CEO 做决定。程维则当机立断：下 周一开始补贴！ 接下来的局面大家都很熟悉了： 对方补贴十块，我们十一；我们补贴十 一，对方十二的局面。当补贴提高到十 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 19 二元时，马化腾以多年运营游戏的经验， 出了另一个主意：每单补贴随机，十块 到二十块不等。这样对方就完全无法跟 进了。 程维采纳了这个方案。之后价格 战越打越凶，根本停不下来。直到 2014 年 2 月底，马云在来往写了文章，说打 车软件让家人打不到车。滴滴立即把握 时机做出了积极的回应，使得补贴大战 暂时告一段落。 我要强调的是，滴滴有一个强大 的 CEO 程维，同时有一个非常团结的 董事会，滴滴的很多重要决策都是集体 作出的。程维不但把他的几个 VP 激发 得不错，董事会成员的热情他也调动得 也很好。 不夸张的说，滴滴的团队没有一 天是平静的，滴滴的董事会没有超过一 个礼拜是平静的不是竞争出状况， 政策有风险，就是开打价格战，两三年 来没消停过。用我们的话形容是“来不 及喘气，天天都是高潮” 。 -精选财经经济类资