港口生产部门班组积分制绩效管理体系探索与实践

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 港口生产部门班组积分制绩效管理 体系探索与实践 摘要 黄骅港是神华集团煤炭主 力下水港，生产部门作为公司的基层管 理单位，负责整个煤炭翻、堆、取、装 等各环节生产作业，以及辖区内安全管 控、质量管理、设备管理等诸多基础性 工作，工作内容点多面广。如何向管理 要效益，设计科学合理的绩效管理体系， 公平公正对班M 和员工个人的工作业 绩进行考核评价，全方位促进部门业绩 提升是生产部门管理工作的重点。经过 一年多的探索与实践，s 部逐步建立完 善了以目标管理为导向，组织架构为基 础，制度建设为依托，指标设计为核心， 考核评价为手段，运行班组和员工个人 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 为考评主体，全方位覆盖，全过程跟踪， 全员参与的积分制绩效考核管理体系 （以下简称考核体系） ，并取得了一定 成效，丈中主要对班组考核体系的搭建 思路和执行方案流程进行简要概述。 中国论文网 /3/view-12939463.htm 关键词 绩效管理 积分制 考核 评价 班组建设 标准 体系 一、体系设计背景 （一）工作现状分析 s 部是港务公司主要生产部门之 一，负责煤一期翻、堆、取、装各环节 生产作业，以及辖区内安全管控、清洁 生产、货运质量、设备管理等基础性管 理工作。作为公司的基层部门，具有岗 位人员多，生产任务重，安全压力大， 工作复杂，且又高度重复的特点。 其一，综合管理较为复杂，点多 面广，主要体现在： （1）工作战线长。目前，s 部包 括 4 个作业泊位，17 台装卸设备，55 个堆存垛位，辖区面积 11.5 万平方米， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 年设计装船能力 3500 万吨。 （2）工作内容广。作为基层部 门，除进行正常的装卸生产组织外，还 需要承接各职能部室管理工作的落地执 行，包括安全管理、清洁生产、货运质 量、设备管理、人员管理、党工团建设 等多项工作，内容细微、繁杂、覆盖面 广、综合性强，可以说公司大部分基础 性工作都需要在基层部门予以落实。 （3）岗位人员多。基层部门是 公司人力资源的构成主体，s 部岗位人 员包括：正式员工 157 人，涉及 13 个 工作岗位；外委人员 218 人，涉及三个 外委单位。 （4）安全压力大。部门人员数 量和岗位众多、辖区面积大，且直接面 对基础操作，岗位之间密切配合、环环 相扣，需要较强的协同性。部门管理既 要做到内部各环节安全管控，又要随时 协调、处理外界不安全因素的干扰，安 全管理压力大、责任重。 （5）工作时效性强。四班两运 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 转模式，连续二十四小时不问断作业， 指令的产生到结束要求立刻予以落实， 不能拖延，突发性事件的应急处理要求 较为严格。 其二，生产运行高度重复，易于 标准化，主要体现在： （1）工作内容的周期性重复度 较高。 根据流程化生产运行模式，班组 生产组织以昼夜为短周期循环进行，以 月度和年度为中长周期循环进行。其他 各项管理工作则是以月度或年度为周期， 循环往复开展工作。各项工作周而复始， 除受客观因素影响外，周期内工作变化 量不大。 （2）同类型工作的实施主体较 多，重复频次较高，基础内容的可比性 强。 例如公司设立多个基层部门，部 门设立多个班组，同工种具有多名员工， 都在不同层面上重复实施和完成着同样 的工作内容，形成了横向比较的平台， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 有利于基础数据的统计分析，为考评标 准的设置与推行创造了条件。 （二）部门管理架构 s 部管理架构分为决策、管理、 执行三个层级，对应队部、班组、员工 三个组织层级。以扁平化管理为基础追 求工作上的高效管理，以适应生产组织 过程中的应急处理和提高工作效率。按 工作内容主要分为生产管理、安全管理、 设备管理、综合内务四部分，对应部门 管理工作四大主要职责。扁平化组织结 构和专业化工作分工，构成部门整个管 理框架。 决策层由部门经理和专业组负责 人构成，负责部门规章制度的建立、修 订和审议，以及部门内部重大事件的处 理决议等；管理层包括部门的安全、生 产、设备、综合四个专业组以及生产运 行的四个班组。在管理层，强调人力资 源的优化配置，以“ 服务、指导、管理 ” 为工作核心，以工作服务和业务指导为 主责，以考核管理为辅助，为执行层提 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 供良好的工作软环境。执行层包括部门 内所有操作岗位员工，强调以“执行、 监督、反馈” 为工作核心，严格落实执 行工作指令，监督管理层的工作实施， 反馈各种工作信息以暴露部门管理缺陷， 优化提升。 二、考核体系搭建思路 基于部门管理架构和工作实际， s 部力求搭建一套以目标管理为导向， 部门管理架构为基础，规章制度为依托， 指标设计为核心，考核评价为手段，以 运行班组和员工个人为考核主体，全员 参与，全方位覆盖，全过程跟踪，科学、 有效的绩效考核管理体系。逐步实现从 上到下使公司、部门目标层层分解，由 班组、个人分级落实；从下到上，从点 到面，力保任务逐级完成，形成上下互 动的良性循环，促进部门管理提升。 （一）体系设计原则： （1）目标导向原则：考核体系 的设计以公司及部门总体目标的实现为 方向，并相互对应。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 （2）客观公正原则：力求做到 考核指标全面，标准量化，数据准确， 客观公正衡量班组及个人对组织的贡献 度。 （3）激励性原则：考核结果与 班组、员工的绩效奖励、评优评先等挂 钩，激发班组、员工积极性与主动性， 促进员工、班组与部门业绩共同提升。 （4）可操作性原则：在保证其 它原则的前提下，明晰责任分工，统一 管理框架，以积分制管理为方法，做到 流程简单、易于操作，降低管理成本。 （二）体系架构： s 部考核体系按考核主体的不同 分为运行班组绩效考核和员工个人绩效 考核两部分，考核对象包括部门四个运 行班组和全体员工，考核周期分为月度 和年度。 班组考核，以定量考核为主，采 用关键业绩指标考核方式，包括公司对 部门考核指标的承接和分解，以及部门 重点工作的指标提炼。月度考核结果按 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 “432 10”班组排名积分法进行积分累计， 作为考核周期内优秀员工名额的分配依 据，以及对标先进班组的评选依据。 个人考核，以定量考核和定性考核相结 合的方式进行，定量考核采用关键业绩 指标考核方式，定性考核采用综合测评 考核方式。考核积分和测评积分，根据 不同考核周期的考核侧重点，加权合计， 提取应用，按个人积分高低作为薪酬分 配重要依据。 三、班组考核方案概述 （一）班组考核内容的确定 对班组的考核，按部门主要工作 任务分为，安全管理、生产管理、设备 管理、班组建设四部分，每部分按考核 内容的不同分别提炼多个考核指标。在 实际工作中，根据各项指标考核方式的 不同，我们又分为数据型考核指标和事 件型考核指标两大类，现对两类指标分 别进行简单说明。 数据型考核指标：主要考核对于 既定指标的完成情况，例如产量管理、 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 效率管理等，此类考核指标根据历史业 务数据预先设定指标值，对考核周期内 实际完成值与指标值进行比较，得出考 核分值。事件型考核指标：主要考核单 体事件与行为标准是否相符，一般同类 事件存在重复性和频繁性的特征，比如 安全违章考核，生产质量考核等，根据 违反标准的程度进行相应考核；同时也 包括在某些方面表现突出所相应给予的 奖励。 班组考核内容简介： 安全管理：主要考核运行班组安 全管控方面的工作情况，例如安全隐患 的排查奖励，违反劳动纪律的处罚通报、 体系资料整理等，是事件型指标。 生产管理：包括产量考核、效率 考核、质量考核三部分，其中产量考核 和效率考核，是数据型指标，主要是公 司对部门考核指标的分解，考查各班组 对月度生产指标的完成情况；质量考核 包括货运质量、杂质处理、生产纪录等， 考核方式与安全考核类似，是事件型指 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 标。 设备管理：包括故障率考核、维 修管理考核和设备使用考核，其中故障 率考核、维修管理考核为数据型指标； 设备使用考核主要是对设备点检、急停、 超流量等使用过程中的非常规事件进行 考核管理，为事件型指标。 班组建设：包括文化宣传、班组 建设、和谐发展三部分，文化宣传对应 公司宣传工作的考核，班组建设包括合 理化建议、团队建设、党风廉政建设、 特殊贡献奖励等，两者皆为事件型指标。 同时，为加强涉及较大安全、稳 定事件的风险管控，分别设定安全考核 和和谐发展具有一票否决的作用，定义 为否决项。 （二）班组考核指标积分计算 每年初，经过与运行班组的充分 沟通，根据年度部门绩效指标和重点任 务，提炼形成 s 部班组绩效考核指标库， 并根据考核周期内工作的重要性以及得 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 分的难易程度设定不同权重。 为使考核指标的数据计算更具科 学合理性，在实际操作过程中经过不断 的探索修正，我们将考核指标的计算方 式分为插值计算、比值计算、累计值计 算以及否决项计算四类。 年度得分计算： 班组月度考核得分是进行月度评 比的依据。为降低某月度考核得分过高 或过低，对整个年度得分带来的决定性 影响，我们提出“43210 班组排名积分法 ” ，即，按月度考核得分进行班组排名， 排名第一积分 4 分，第二名积分 3 分， 第三名积分 2 分，第四名积分 1 分，取 消资格为 0 分。年度评比时，以年度 e 分为首要依据，在年度积分相等的情 况下，参考月度累计考核得分，以此均 衡各月份考核，促进班组认真对待每月 考核。 四、考核体系顺利推行的支持系 统 （一）完善的规章制度是考核体 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 系的重要依托 根据管理工作的需要，我们在规 章制度建设方面，遵循建立一执行一反 馈一修订的原则，先后建立完善了 s 部 安全考核管理细则 、 生产考核管理 细则 、 设备管理考核细则 、 班组建 设考核细则等各项考核规章制度，即 每个考核项目，每个考核指标都能找到 相对应的考核条款，确保执行有标准， 考核有细则，完善的规章制度是考核体 系得以顺利推行的重要依托。 （二）精准的考核指标设计是考 核体系的关键 s 部负责港务公司所有块煤、外 轮取装作业，此类生产组织效率低，能 耗高，生产组织更为复杂。为追求单班 利益最大化，班组往往对效率高、风险 小、能耗低的流程组织更具积极性，但 因此会削弱部门效益和公司效益。在指 标设计时，我们注重将指标细化到煤种 和泊位，设置不同权重，从多个角度进 行考核，以综合提高班组绩效，促进部 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 门整体绩效的提升。同时，在指标数据 的计算方面，我们充分考虑不同指标的 数据特性，选取事宜的计算方式，以保 证各项指标数据的有效度。 （三）高效的信息化手段为考核 数据提供有力支持 s 部绩效考核系统涵盖班组及个 人考核指标共计 25 项，日常记录，月 度、年度汇总评比，仅凭手动计算和汇 总，数据量大，考核成本高。在工作中， 我们充分借助信息化的手段，一方面充 分利用生产管控系统，沟通设计与考核 指标相对应的数据采集流程，实现数据 型指标的实时查询；另一方面，利用部 门内网，在工作流转平台的基础上进行 信息的采集与汇总，使事件型指标数据 能够以月度为周期进行自动采集，高效 的信息化手段为考核数据的及时可靠提 供了有力支持。 五、考核体系运行状况及展望 s 部绩效考核推行以来，形成了 公司对部门，部门对班组，班组对个人 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 的完整考核体系。考核指标层层传递， 考核结果与评优评先紧密挂钩，使班组 之间、员工之间，形成你追我赶的良性 循环，有力的推动了部门精细化管理水 平的提升，在部门管理中发挥的作用日 益明显： （一）有效促进月度、年度目标 的完成 s 部绩效考核是公司考核的分解 和延伸，其不仅仅是对结果的考核，本 质上是一种管理过程。将年度目标按节 点分解，将组织目标按层级分解，通过 过程的控制，督促班组、员工实现短期 目标，有效促进部门、公司年度目标的 完成。 （二）有利于调动班组、员工积 极性，实现个人、班组、部门多方共赢 通过绩效考核，建立以月度奖励 与年度奖励相结合，个人奖励与班组奖 励相结合，以正向激励为主，反向约束 为辅的激励机制，有效促进了个人绩效、 班组绩效、部门绩效的统一，实现多方 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 共赢。 （三）有利于问题的发现和挖掘 在实际操作过程中，我们根据班 组的反馈以及考核结果的异常，不断发 现问题、改进问题，通过对考核指标、 考核标准、指标权重、计算方式等的调 整，不断完善、自我优化，以更加贴合 实际工作，满足管理需求。 （四）有利于部门