ipmp面试过程常见问题

面试过程知识考核 在面试中，评估师提问的问题有两类：一类是项目管理理论知识，一类是实践经验。 评估师所提的理论知识问题因考生而异，实际是以考生递交申请表的内容所左右；同 时提问会有很大的弹性，考生需做好充分准备。 要问的知识比较多，面试之前考生一定要看教材。有些知识点在笔试、案例讨论中反 复出现过，为方便考生，现整理部分内容供大家参考： 1、项目管理的发展过程 2、现代项目管理与传统项目管理的区别 3、项目与企业发展的关系 4、项目的主要属性 5、项目管理与一般作业管理的比较 6、项目的三重约束 7、项目管理的主要内容 8、项目管理的生命周期及管理特点 9、项目管理组织的特点 10、项目管理的组织形式及管理特点 11、正式组织与非正式组织的特点 12、项目经理的责任 13、利益相关者的概念 14、合格项目经理的基本要求 15、项目团队发展的阶段及管理特点 16、多项目管理的概念 17、企业项目管理的概念 18、项目成组管理与项目组合管理 19、项目管理办公室 20、项目论证的目的及作用 21、动态投资回收期与静态投资回收期 22、敏感性分析的内容 23、项目论证的主要内容 24、项目招投标的过程 25、WBS 的分解方法 26、总时差与自由时差的概念 27、单代号与双代号网络计划的概念 28、甘特图与网络图的特点 29、项目的变更管理 30、挣值法的概念（BCWP、ACWP、BCWS、CV、SV、EAC 等） 31、项目收尾的工作内容 32、项目后评价的内容 33、项目沟通的主要方式 34、项目冲突管理的方式 35、项目风险管理的策略 面试过程经验考核 按照IPMP 评估师管理手册的规定：评估师在评估过程中必须向考生提问项目管 理经验方面的问题，并与考生进行互动交流，从而判断考生的应变能力。 评估师所提出的经验方面的问题与考生的项目管理背景和从事管理项目的经历有很大 的关系，问题的产生源自于考生自己填写的IPMP 申请表内容，评估师会根据考生的 项目管理经历、经验、特长等情况来提问，如果评估师觉得申请表内容的真实性可疑也会 进行证实性提问，也可能与之前的分组案例讨论命题相联系。 根据经验，现整理一部分可能相关的问题供大家参考： 1、请你描述一下贵公司的组织架构 2、你们公司的项目管理组织形式是怎样的 3、你们公司所在行业的风险如何 4、你参加 IPMP 考试的目的 5、你参加 IPMP 培训的体会 6、你是如何评价你们的小组案例讨论的 7、你对你们案例小组成员的评价如何 8、你的申请表为什么没有单位公章而是采用签名证实 9、你为什么说你在*方面最擅长 10、你申请表的自我评估分数为什么*项目分数最高 11、你是如何带领你的项目团队的 12、你最多管理过多少人 13、你做这么多年的项目管理最大的体会是什么 14、你管理过的项目中是否有失败的原因是什么 15、你做这么多年的项目管理觉得最难的是什么 16、你是如何规划你的职业发展 17、你觉得项目经理是否责任大权利小 18、你是如何评价自己的项目管理能力的 19、你是如何管理项目冲突的 20、你是的项目团队是怎样建成的 21、你有用到过什么项目管理的方法或技术 Case1 项目管理与一般的运作管理有什么不一样？ 请以房地产开发为例谈怎样做到使利益相关者满意？ 房地产开发中会遇到什么风险？ 项目管理的组织形式有哪些？ 哪种组织形式团队建设最困难？ 项目管理中用到哪些学科？ 有没有听说过有无比较法、前后比较法？ 项目经理的素质要求有哪些？ 房地产开发中有哪些政策风险？ Case2 项目成功与失败的标志？ 选择供货方的准则？ ISO 除了 9000 外还有哪些？ 多项目管理的实质是？ 在项目管理中用什么方法控制费用？ 化工、塑料行业怎么考虑环保因素？ 国家环保法中与项目管理最相关的两项是什么？ 项目经理的个人素质？ Case3 评标要考虑哪些要素？ 移动通信的风险有哪些？ 你工作中要进行哪些方面的可行性研究？ 不确定因素考虑哪些方面？ 如何衡量项目经理的业绩？ 团队建设分几个阶段？ Case4 项目与运作有何区别，有何特征？ 现在的工作情况？ 你对昨天案例讨论中本项目组的评价？ 技术状态怎么控制？ 项目经理在技术变更中起什么作用？ Case5 科研项目与工程项目比较有哪些特点？ 科研项目风险大在哪里？ 项目后评价与可行性研究之间的关系？ 如果项目实施 3 年，但要使用 12 年，什么时候进行评价？ 项目管理与职能管理有何区别？ 现代项目管理与传统项目管理有何区别？ Case6 项目管理与一般职能管理的区别？ 项目成功与失败的标志？ 项目管理的三坐标为？ 成本曲线与成本累积曲线的区别？ 项目的变化管理？ 项目不确定分析有哪些方法？ 通过培训有什么收获？ Case7 项目生命周期有哪些阶段？ 项目管理有哪些职能？ 项目融资有哪些方式？ CV 与 SV 之间的关系？ 目团体发展有几个阶段？ Case8 职能管理与项目管理的区别？ 传统与现代项目管理的区别？ 组织结构形式在项目管理中的发展趋势？ 你对昨天讨论的看法？ 控制风险的途径？ 项目费用预算的依据？ 信息收集有哪些方法？ 在工作中管理什么项目？组织结构？ Case9 项目的目标陈述？ 项目成功与失败的标志？ 冲突的来源和发展阶段？ 谈判的技巧？ 我国加入 WTO 后对你公司投资决策有何影响？ Case10 可行性研究报告包括有哪些内容？ 经济分析有哪些指标？ 你用哪些管理学的知识融入项目管理？ 怎么判断项目成功与失败？ 技术管理与项目管理的精力分配？ Case11 工作中对风险管理有什么认识？ 减小风险的途径有哪些？ 项目成功的标志有哪些？ 职能管理与项目管理的区别？ 项目管理是多目标管理对吗？ 项目管理的组织结构？ 项目经理是全面责任与有限权利？ 领导从性格上来说有几种类型？ 项目管理的三维坐标是？关系如何？ Case12 项目组织结构发展趋势？ 沟通在实际中存在什么障碍？ 项目生命周期中你最熟悉哪个阶段？ 什么是变化管理？ 你公司的组织结构？ 未来企业管理有战略管理、项目管理、营销管理，分析其关系？ Case13 项目的利益相关者指什么？ 项目的范围管理怎么定？ 用项目管理分析电力、发电、变电三方？ 讨论中怎么做出了多条关键线路？ 工作中怎么进行计划管理？ 项目的三坐标是什么？ 项目计划管理的内容？ Case14 工程项目要进行哪些监督？ 项目生命周期的概念？ 在项目管理中怎么体现以人为本？ 项目风险的概念？ 项目管理的职能？ 项目管理中最适合哪种沟通方式？ Case15 项目经理应具备的素质？ 怎样衡量项目经理的业绩？ 团队激励的手段？ 项目成功的准则？ 团队建设要考虑什么？ 有哪些因素影响项目工程质量？ 项目后评价和可行性研究的关系？ Case16 你工作中怎么进行人力资源开发？ 现在的人力资源管理与传统的人事管理有何区别？ 人力资源与其他资源的区别？ 计划管理的内容、过程？用的工具和方法？ 提倡项目分组管理，分组的原则？ 怎么进行团队管理？ 公司中的工作情况？ 项目的控制过程如何？ 你在项目管理中的职责？ 你所在行业的遇到的风险？ Case17 如何处理施工、业主的意见不一致？ 现代项目管理与传统项目管理的什么不一样？ 国际推行的质量管理体系有哪些？ 有无比较法是什么？ 项目管理的结构基础？ 团队建设分几个阶段？ 工作中怎么发挥团队的创造性，如何激励团队成员？ 参加培训、认证，有哪些收获？ Case18 财务分析有哪些指标？ 你对昨天讨论的评价？ 签定合同要遵守哪些原则？ 项目管理有哪些职能？ 多方案选择时要考虑哪些可比性？ 平时沟通采取哪些方式？ 导致冲突的原因？ Case19 规范的招、投标分几个阶段？ 技术管理与项目管理有什么区别？ 工作中计划管理主要用什么方法？ 怎样进行可行性研究？ 如果你在河边散步，看到一个妈妈和她孩子都掉进河里，你先救谁？请从项目管理的角度 来回答。 谈谈工作中对成本控制的认识？ 简单描述费用控制的程序？ Case20 从项目生命周期来讲，一般有哪几类风险，应采取什么对策？ 项目管理中唯一不变的是变化？ 一个团队建设分几个阶段？ 单项、多项的项目管理的区别？ 你所做的项目中如何节省了 300 万的费用？ 培训学到什么新的知识？ Case21 内部收益率的理解？ 项目管理过程运用哪些方法？ 项目管理的解释？ 不确定性分析方法有哪些？ Case22 实际中工作工作分解结构怎做？ 用过什么项目管理工具？ 质量控制计划怎做？ 工作中哪些风险？ Case23 系统工程的可能性和不可能性？ 质量管理方面的特点？ 觉得自己在项目管理方面知识与能力哪方面较好？ 合同包括哪些类型？ 如何对变更进行管理？ 业主判别项目成功与否的条件？ Case24 项目过程中关心的问题？ 如何做好工程的变更？ 对乙方的要求运用什么的项目管理方法？ 质量管理包括什么内容？ 怎样管理质量？ 网络计划工时超了怎办？ 项目团队建设经历什么过程？ Case25 在以往使用过哪些项目管理的方法？ 申请 IPMP 的想法？ 项目管理过程中所遇到什么问题？ 如何进行远距离的进度控制？ 如何对团队进行激励？ 理论与实际的感觉？ 香港与国内的项目管理有什么不同？ Case26 工程的验收过程怎做？ 合同的类型有哪些？ 庆典的风险有哪些？ 项目与运作的差异性有哪些？ 项目式与职能式的组织形式区别？ 质量的定义？ 变更管理如何管理？ Case27 进度费用风险是什么？ 资产重组的难点是什么？ 项目融资与公司融资有什么不同？ IPMP 的系统和以往工作系统的对比？ 如何排进度？ Case28 如何面对不可预测的问题？ 如何对部门和客户进行沟通？ 怎样做计划？包括哪些内容？ 你认为合理的工作步骤是怎样？ Case29 在“新台高速”该项目如何组织？ 如何进行沟通？ 作为项目经理应掌握哪些知识？ 项目管理中财务管理有哪些内容？ Case30 在软件开发中，业主方如何协助做好开发？ 人员管理方面有什么方法？ 冲突解决的办法？ 监控系统的里程碑事件有哪些？ 项目计划中用过哪些工具？ 关键路径的概念？ 系统工程方法包括哪些？ 质量保证与保证质量的区别？ Case31 进度管理过程中遇到的冲突主要在哪些方面？ 怎样对变更进行管理？ 国内与国外项目管理模式有何不同？国内能否做到？ 有必要学国外的技术吗？ Case32 组织结构中应考虑什么因素？ 项目信息沟通的主要方式？ 如何让材料计划与项目相匹配？ 利益相关者的概念是如何出来的？ 如何对员工进行绩效评估？ 项目管理最重要在哪方面？ 影响项目成败的最重要原因？ Case33 在日常工作中如何运用项目管理？ 以往用过哪些图表？ 网络中的时差是哪两个？ 总时差是负数时怎办？ 关键路径起什么作用？ 关键路径是怎样出来的？ 挣值法的原理？ Case34 参与项目中担任设计总监的工作是什么？ 装修的有何管理特点？ 结合实际工程的收尾怎样做？ 装修工程的里程碑有哪些？ 费用分解的方式有哪些？ Case35 你的角色是完成哪方面的工作？ 项目管理过程参与哪些工作？ 项目范围有哪些？ 项目管理中运用了那些方式？ 培训后，自己应如何做项目管理？ 对将来的工作有什么帮助？ 合格的项目经理的条件是什么？ Case36 WBS 分解结构如何？ 合同履行有哪些方面？ 项目管理涉及哪些方面？ 范围变化后如何鉴定程序？ 学习后，作为职业项目经理要如何做以前的项目？ Case37 曾采用过哪些项目管理的技术、方法、原理？ 电子商务平台的作用？ 挣值法的原理？ 为何费用可表示进度偏差？ 进度、费用发生冲突时怎办？ 如何判断项目成功与否？ 具体如何解决冲突？ 如何解决时间不够的问题？ IT 业在项目管理方面困难及特点？ Case38 哪些方式技术在以往用得较好？ 项目管理中的人力资源管理有何特殊地方？ 网络计划图在那些项目中用过？ “三目标”如何使项目成功？ 作为项目经理碰到问题应如何解决？ 自由时差和总时差的作用？ 应如何管理质量？ 启动项目要做些什么？ 什么是基准计划？ 如何合理安排资源？ Case39 在以往的项目使用过哪些项目管理的方法、技术？ 项目管理培训后准备用哪些方法？ 是否觉得项目管理实际？ 如何对变更进行管理？ 总时差和自由时差的作用？ Case40 以往采用过哪些项目管理的方法？ 团队建设包括哪些方面？ 挣值法 SV 的单位是什么？ 项目管理系统的内涵？ 如何做收尾？ Case41 软件项目有何特点，困难？ 工作中采用哪些项目管理的方法？ 如何对更改进行控制管理？ 软件工程同项目管理的关系？ 团队的特点？ 如何解决冲突？ 项目经理有哪些职责？ 关键路径的概念、意义？ 软件工作量的预计？ Case42 软件项目的特点？ 如何进行需求管理？ 什么风险？ 网络搭接有什么组合？ Case43 如何在矛盾中达到“三目标”？ 用什么做网络计划图？ 如何判断主线？ 客户收尾时提出变更怎办？ Case44 监理的内容有哪些？ 如何进行“三控制、两管理、一协调”管理？ 如何控制监理质量？ 如何做质量保证和质量控制？ 内审的性质是什么？软件工程的内容？ 软件配置管理作用？ 项目团队建设包括哪些内容？ 项目经理对项目、对团队承担什么责任？ 自由时差和总时差的关系？ Case45 项目管理与项目监理的区别？ 什么是“三控制、两管理、一协调”？ 如何做网络图？ 如何作出关键路线？ 总时差不等于零怎办？ 哪种组织会容易发生冲突？ 设计占工程费用的多少？ 业主有项目变更如何应付？ Case46 监理采用了哪些项目管理的方法？ 监理是运作还是项目？其目标是什么？ 监理的交付物是什么？ 监理与项目管理的相同点和不同点？ 监理中有否关键路径？ 关键路径如何做出来？ 沟通有哪些方式？ Case47 如何控制软件质量？ 如何对团队进行激励？ 团队的沟通方式有哪些？ 软件开发有何风险？ 如何面对需求变更的风险？ 网络图和甘特图在工作中的应用？ 软件开发过程和项目管理过程有什么区别？ Case48 项目的工作范围？ 项目目标的工作范围如何介定？ 在项目管理中运用了哪些方法？ 用过哪些图表？ 作为项目负责人怎样对“三目标”进行负责的控制？ 培训的感觉？ Case49 如何做项目论证？ 差值法是什么？ 如何说明项目的可行性？ 如何做实施过程的监控？ 如何进行项目追踪监控？ 做项目计划应采取什么工具和方法？ 领导风格有哪几类型？ Case50 项目论证运用了哪些方法？ 在可行性分析时会否进行不确定性分析？ 什么是项目论证、项目评估、项目后评价？ 什么是一般机会研究和辅助机会研究？ Case51 软性项目和工程项目特点有什么不同？ 参于项目用过什么方法？ 如何把工作分解？ 沟通方式有哪些？ 培训项目的风险有哪些？ 在项目管理中运用得最好的方法是什么？ 在项目管理中有哪些时间估计的方法？1、项目管理与一般运作管理的区别。 答：项目管理与运营管理的主要区别：项目管理的核心词在“项目”上，任何项目都会具 有一个最大的特点，那就是“一次性” ，也就是说，一个项目完成以后，同样的项目就再也 不会发生，区别的地方有：项目的大小、地点、时间、类型等等，例如一个房地产项目结 束以后，就不会在一个地方做一个一样的项目。项目管理有九大内容：范围、进度、费用、 质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合。运营管理的范围比项目管理更大一些，现在 流行的和标准的说法是“生产运营管理” ，也有人叫“生产运作管理” 。具体说，就是“在 需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有合格质量的产品和服务” ，实际上是把原来的 生产制造提升到了根据客户的需求进行产品设计，一直到为客户提供对应产品和服务的全 过程的管理，就是生产运营管理。 那么，运营管理，从概念上来说，就是从需求、设计、 试制、生产、质检、运输、安装服务一直到售后服务全过程的管理。 项目管理 PM 与运营管理 OM 的区别，可以从项目的性质区分。 项目的四个性质： 1、时间性。有具体的开始和结束时间。 2、目标性。严格定义了最终目标。 3、一次性。 4、风险性。 只要有一个条件不满足就不能称为项目。 例如项目管理：兴建水库，开 发新软件，计划出国做商务旅行。 例如运营管理：生产产品，打电话，制作家具。 2、请以房地产开发为例谈怎样做到使利益相关者满意？ 答：1、项目利益相关者（干系人）管理的意义：从九大知识领域发为十大知识领域 2、项目利益相关者管理的内容： 1)项目利益相关者的识别（识别方法） 2)项目利益相关者各自对项目的需求识别 3)项目利益相关者对项目作用重要性的分析 4)项目利益相关者管理的方式应对措施 一、对利益相关者的识别的意义 确定各个利益相关者，以明确他们在项目中所起的作用，影响以及需求，对项目的顺利 实施具有非常重要的作用。 二、利益相关者的识别的方法 用专家咨询法、德尔菲头法、经验类比法等对与项目有利益关系的所有相关者进行识别 三、对各利益相关者的诉求进行分析 四、将所有利益相关者对项目所起的作用进行排列 制定对应不同利益相关者的满意度的措施以及沟通方式，按照轻重缓急，利益和作用的 厉害关系，尽可能地达到“使利益相关者都获得满意”的结果。 在实际项目管理中“绝对的满意”的不可能的，因为利益的“满足是无止境的” ，为了实现 利益各方的“满意度”我们认为应该遵循四个准则： （1） 、从思想上摒弃你死我活 “优胜劣汰，适者生存”的自然生态竞争法则， “理性竞 争” ， “双赢、多赢，共同生存、和谐发展的科学发展观已经成为社会发展主旋律。 （2） 、由于“相关者对利益的诉求的不同（质量、费用、业绩、进度） ，因此在利益 的均衡问题上要用系统论的原理，不仅仅强调单方面利益的满意度，更重要的是：通过对 各利益相关方的协调与均衡，达到整体利益满意度的最大化，实现利益分配管理中的“和 谐”发展。 （3） 、要符合“公认的正义” ，而不是绝对的平均 （4） 、共同认可的“裁判”在利益无法均衡时有着特殊的作用，这个“裁判”可以是 “公认的第三者” （行业协会、部门领导） ，也可以是法律的最高形式（仲裁、诉讼） 。 3、房地产开发会遇到什么风险 答：政策风险 政策风险，即国家及相关地方政府出台的宏观政策对房地产业产生的影响。与房地产业相 关的政策主要有四类：土地政策、金融政策、税收政策和行政手段。 土地政策主要涉及年 度土地供应计划、土地供应结构、规范土地交易市场等方面，如 2006 年颁布的关于调整 住房供应结构稳定住房价格意见的通知规定： 新审批、新开工的商品住宅套型建筑面积 90 平方米以下住房（含经济适用房）面积所占比重必须达到开发建设总面积的 70%以上。 这一政策主要通过影响房地产 供应结构来影响市场，房地产开发企业必须积极面对土地供 应结构的变化，来相应调整开发策略和市场战略。 金融政策主要包括两个方面：加强商业银 行信贷管理和控制流动性。从 2003 年开始，为 抑制房地产投资快速发展和房价的高速增长，国家陆续出台一系列加强商业银行房地产信 贷管理的规定，从控制商 业银行金融风险的角度出发，规范商业贷款审批的操作细则，明 确取得房地产开发贷款的硬性指标，加大了房地产开发企业取得贷款的难度。控制流动性 方面，央行 提高存款准备金率、上调存贷款利率等均会加大房地产开发企业取得贷款的难 度。 针对房地产开发企业的税收政策主要是，对房地产开发项目的土地增 值税进行清算， 弥补房地产开发商逃税、避税的漏洞等。另外，国家出台廉租住房保障办法 、 廉租住 房保障资金管理办法 、 经济适用住房管理办法等行 政规定，对整个房地产市场和房地 产开发企业也会产生较大影响。 市场风险：经济风险 根据研究，房地产业与一国 GDP 的相关性达 0.81，预期 通胀和通货膨胀与房地产业发展 也存在一定的关联性。房地产业是重要的宏观经济组成部分，与宏观经济互为影响。当经 济上行时，对房地产业来说经济风险较小； 一旦经济出现不确定性或隐患，房地产企业应 及时监测市场并对背后原因进行分析，从而采取措施减轻经济下行风险带来的损失。如 2007 年年底、2008 年年 初美国次贷危机初现时，国内房地产市场销售疲软，某大型房地 产开发企业对全国房地产形势进行分析并做出判断，房价已经严重背离居民收入和需求， 房地产市场 将面临较大的需求疲软危机。此后，该企业对全国主要地区住宅项目价格进行 了调整。当次贷危机真正对国内房地产市场产生影响时，该企业由于及早判断市场形 势， 果断采取相应措施，减少了经济下滑给自身带来的损失。可见，经济风险需要企业对市场 进行长期监测，并做出正确的判断 成本风险。 房地产开发项目成本主要由土地成本、建造成本、前期工程费、管理费、利息及相关税费 等构成，其中比重最大、影响最大的三个因素为土地成本、建 造成本和人力成本。土地成 本取决于房地产业和房屋销售价格的景气度，企业可根据市场情况进行选择。 建造成本因在不同城市、不同区域而不同，同时也随着原材 料价格的变化而变化。根据中 国社科院金融研究所的研究，钢材等房屋建筑原材料价格上涨会导致房价上涨，但房价上 涨的时机还需要看市场。当房价处于上升通道 时，原材料价格转嫁到房价中会比较容易， 也会比较快；若房价出现下跌，原材料价格转嫁到房价中就比较困难，开发商只能自己消 化这部分上涨的成本。因此，房地产开发企业应积极应对上游原材料价格波动风险，以增 加房地产开发项目的收益，减少自身的损失。 销售价格风险。房地产企业在获取土地、进行项 目投资时往往只对未来 13 年房地产市 场形势进行分析判断，而房地产项目真正实施的时间跨度可能会更长，到项目预售时市场 或许已经发生较大变化，较长的时 间跨度使房地产销售项目面临着价格变动的风险。如突 发政策、金融危机、经济衰退等均会对房地产项目价格产生影响。 资本市场融资风险。房地产企 业多数是借助银行贷款等外债开发和建设房屋，然后通过售 房回收资金偿还贷款，是一种高负债、低现金流的状态。在房地产需求旺盛、销售状况良 好的情况下，这 种运作是比较合算的，房产出售率高，房地产开发企业可以迅速回笼资金， 企业即使没有充裕的自有资本和现金流也可以使项目正常运转。一旦市场需求出现下降， 如宏观调控、贷款利率变化、银根收紧或者房地产价格过高消费者难以承受导致市场需求 低迷，房地产开发企业资金链条就会绷紧，如果企业没有很好的风险规避工 具，很容易陷 入困境。 境外业务汇率风险。汇率变动通过影响原材料进口价格而影响房地产项目的收益， 也是房地产企业特别是大型房地产企业不可忽 略的风险之一。 企业市值波动风险。若房 地产企业是上市公司，企业股票的价格波动将直接影响企业的融资能力和资金状况，影响 企业的土地储备和战 略布局，进而影响企业的竞争力。 从以上各方面的分析来看，政策风险对房地产开发企业非常重要，对政策的预判和理解是 房地产企业必备的基本素 质；经济风险和市场风险是房地产企业经营.面临的主要问题， 能够积极应对和处理这些风险是企业发展壮大的保证。 4、项目管理的组织形式有哪些？ 答： 5、那种组织形式团队建设最困难？ 弱矩阵型组织形式存在缺点：（1）职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督， 以防止双方互相削弱。 （2）由于要考虑到双方组织的情况，所以制订政策和方法时，需花费较 多的时间和劳动量。 （3）由于每个项目是独立进行的，从整个组织结构来看，易产生重复性 劳动。 （4）对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管。 （5）对于时间、费用等关键参数平衡的监控更加严格，否则会影响到项 目运行。 6、项目管理中用到哪些学科 数学、计算机、经济学、统计学、运筹学、生产与运营管理、市场营销、会计学、财务学、 国际金融与贸易等管理基础学科的基本理论和基本知识，具有定量分析、决策、管理沟通 和组织实施的能力以及计算机应用的能力，熟练掌握英语。 7、有无比较法是将有项目时的成本(效益) 与无项目时的成本 (效益)进行比较，求得两者差 额，就是增量成本(效益)。这种方法也称为增量净效益法。有无比较法比传统的前后比较 法更能准确地反映的真实成本和效益。因为前后比较法不考虑不上项目时项目的变化趋势， 而是假设当年的状况不变，将上项目以后的成本(效益) 与评价当年的数据进行静态的比较， 没有考虑无项目时费用和收益在计划期内是可能发生变化的，这样就会夸大或低估项目的 效益。有无比较法对不上项目时企业的变动趋势作预测，将上项目以后的成本(效益) 与其 逐年作动态比较，因此得出的结论更合理。 8、项目经理的素质要求： 通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企 业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。 9、书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难” 。只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚 子里，都无法产生效益。因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要创造条件”实践。 只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。具有实践能力的前提有两点，一 是要思路清楚，二是要勇于实践。社交与沟通：项目管理要考虑的内容很多，实际上所有 一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、 项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交 能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人 员不断沟通交流。沟通的表现方式有：表达清楚说明事情；影响尊重他人的选择， 但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果；说服让他人按照提议或要求实施； 倾听让他人有述说的空间；接受他人提议项目经理在坚持必须原则的前提下应从 善如流。应变与反应：从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快，IT 行 业更是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户 不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在 前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太 多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理 也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准 备，确保变化对项目的影响最小。分析与决策：作为一个项目经理，通常拥有很多信息。 信息本身并无法发挥作用， “信息的主人越聪明，信息的作用就越大” ，因此项目经理必须 具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应该首先能够准确界定问题，然后能够从拥 有的信息中“去其糟粕，取其精华” ，形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就 是决策，项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动 方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就可以做出抉择。切记， “没 有完美，只有最好” 。大局观与组织：项目管理，就如下棋打仗，需要大局观，如果只计较 一子一地的得与失，却失之全局形势的把握，失败则是必然。现在的项目越来越复杂，尤 其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的；另外，从纯粹 技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。在项目中，大局观 有几个层次的概念：IT、业务、IT 与业务、人与 IT 与业务、其它资源。一定不能 “只见 树木不见森林” ，没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观，还要有组织协调能力，才能调 度所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源） ，以保证 项目的顺利实施。没有组织协调能力，计划是无法执行的。所有这些能力对合格的项目经 理来讲是缺一不可的。 10、项目成功的标志 你是怎样定义一个项目的成功和失败呢?有很多方法可以定义项目的成功。下面列出了衡量 一个项目是否成功的常用的标准(以在 3 个月内花费 30 万美元对 500 台计算机进行升级 的项目为例)。 (1)项目达到了范围、时间和成本目标。假如 5台计算机都完成了升级并满足了其他一些 范围要求，刚好 3 个月或 3 个月以内完成，戚本为 30 万美元或更低，那么根据此条判断 标准，就可以认为它是成功的。有没有注意到“错在哪里“ 中所提到的“混沌“研究以及“ 错在 哪里“中的例子使用的都是这一标准呢?但是，也有许多人对用这个标准简单地定义项目成 功以及对收集数据的方法表示质疑。(欲了解更多详情，可登录教学辅助网站。) (2) 项目使客户 /项目发起人感到满意。即使项目达到了最初的范围、时间和戚本目标，计 算机使用者和他们的经理(本例中的主要客户和项目发起人) 也未必会满意。或许由于项目 经理或者项目组成员从来都不回复电话或者态度极为恶劣;或许在升级期间，计算机使用者 的日常工作受到了影响，或者由于升级以致不得不花费额外的时间来工作。假如客户对项 目的重要方面感到不满意，基于此条准则，这就是个失败的项目。相反，项目或许没能达 到最初的范围、时间和戚本目标，但是客户仍可能十分满意。或许尽管项目组成员用了比 计划更长的时间，并花费了比计划更多的钱，但是他们却十分有礼貌，并帮助客户和经理 解决了一些与工作相关的问题。许多组织对项目实施了顾客满意度系统，以此来衡量项目 的成功与否，而不是仅仅留意项目在范围、时间和成本方面的表现。 (3) 项目的结果达到了主要目标，例如，赚取或者节省了一定数目的钱，带来了好的投资 收益，或者仅仅是为了使项目发起人感到满意。即使项目花费超过了预算，用了更长的时 间，并且项目团队很难合作共事，只要使用者对计算机升级项目满意，那么基于这条标准， 此项目就是一个成功的项目。再举一个例子，假定项目发起人证明升级项目加快了工作速 度，因此带来了更多的利润，从而有了好的投资回报率。假如这些目标达到了，项目发起 人就会认为这个项目是成功的，而不会过多考虑其他方面的因素。 为什么有些项目成功了，而有的却失败了呢?表 1-2 总结了 21 年斯坦迪什咨询集团 的研究结果。表中按照重要性从高到低的顺序，排列了促使 项目成功的主要因素。注 意这张表，管理层支持是最重要的因素。然而在早期的研究中，使用者的高度参与是最重 要的因素。同时也要注意，其他的一些成功要素同样会受到管理层的巨大影响，例如，鼓 励使用者的参与、提供清晰的商业目标、安排有经验的项目经理、使用标准软件基础结构 以及使用正式的方法。一些成功要素与良好的项目时间、范围管理有关，例如，拥有一个 较小的范围、明确的基本需要、可靠的估计等。有经验的项目经理能够影响其他所有的因 素，从而可以提高项目成功的可能性。事实上，他们促成了 97% 的项目获得了成功。 对照美国和其他国家 项目成功的要素，你会发现一些有趣的结果。24 年的一项 研究总结了中国大陆的 247 名信息系统项目实践者的调查结果。此项研究的主要发现之一 是，关系管理被视为在中国导致 E 项目成功的首要因素，然而在对美国的研究中却没有发 现这一点。调查同样显示，在美国拥有能干的团队成员比在中国重要。当然两者也有相同 之处，高层管理的支持、使用者的参与和胜任的项目经理对于项目成功都是至关重要的。 11、选择供货方的准则？ 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本， 交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立 有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工 艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通 过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力， 人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、 售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领 导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在 供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息 和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体 广告，互联网搜索等方式。 接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以 邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经 历也会有助于公司内部的沟通和协调。 在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、 大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报 价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录， 包括传真，电子邮件等。 后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本 清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商 的报价，你会对其合理性有初步的了解。 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判 的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。 但一定要保证供应商有合理的利润空间。 同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时 间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案， 以最大限度节约成本。 12、ISO 除了 9000 外还有哪些？ 核心标准“ISO 9000 系列标准” 1987 版本 ISO 9000 系列的 5 个标准是 ISO 9000 族标准的核心，它们是： ISO 9000 质量管理和质量保证标准选择和使用指南 ISO 9001 质量体系设计/ 开发、生产、安装和服务的质量保证模式 ISO 9002 质量体系生产和安装的质量保证模式 ISO 9003 质量体系最终检验和试验的质量保证模式 ISO 9004 质量管理和质量体系要素指南 其中，在 1994 版本的编号中，ISO 9000 已被 ISO 9000-1 代替，ISO 9004 已被 ISO 9004-1 代替。 ISO14000 系列标准是由国际标准化组织（ISO ）第 207 技术委员会（ISO/TC207）组织 制订的环境管理体系标准，其标准号从 14001 至 14100，共 100 个标准号，统称为 ISO14000 系列标准。它是顺应国际环境保护的发展，依据国际经济贸易发展的需要而制定 的。目前正式颁布的有 ISO14001、ISO14004、ISO14010 、ISO14011、ISO14012、ISO14040 等 5 个标准，其中 ISO14001 是系列标准的核心标准，也是唯一可用于第三方认证的标准。 13、多项目管理的实质是？ 与单项目管理相比，多项目管理（Multi-Project Management）是一种全新的管理模式， 它是站在整个组织层面上，对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目 管理方式。多项目管理继承了单项目管理中的理论和方法，不同的是，多项目管理把关注 焦点从单个项目内部转向多个项目之间，强调了项目之间、项目与组织之间协调一致的关 系。多项目管理的核心是如何在各个项目之间