2016cpa《风险》第四章 战略实施02

第四章 战略实施 第一节 公司战略与组织结构 二、纵横向分工结构 （二）横向分工结构 1.横向分工结构的基本类型 从横向分工结构考察，企业组织结构有 8 种基本类型：创业型组织结构、职能制组织 结构、事业部制组织结构、M 型企业组织结构（多部门结构） 、战略业务单位组织结构 （SBU） 、矩阵制组织结构和 H 型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的 组织结构。 （注：由于本部分内容教材上个别地方过于抽象，文句表达晦涩，为了帮助学员更好理 解和把握，做了如下归纳总结，请结合教材来掌握） （1）创业型组织结构 含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一 种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实现 直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列 工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个 人能力。 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较 复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难 以胜任的。 适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的小型企业，对生产技术和经营 管理比较复杂的企业并不适宜。 （2）职能制组织结构 含义：职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向职能结构，即 U 型结构。企业 内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高 层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。 如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政 主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内 向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须 接受上级各职能机构的领导。 优点： 一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销 售和营销工作都通过销售和营销部门来执行。 二是有利于培养职能专家。 三是由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。 四是董事会便于监控各个部门。 缺点： 一是由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。 二是难以确定各项产品产生的盈亏。 三是导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。 四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 2 适用范围 职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、 外部环境比较稳定的企业。 职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管 理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。 【相关链接】规范化 规范化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的规范化程度较高，就意 味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员 工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。 在高度规范化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过 程有详尽的规定。而规范化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那 么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。由于个人权限与组织对员工行为的规定成 反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅 减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。 组织之间或组织内部不同工作之间规范化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知， 某些工作规范化程度很低，如出版公司的推销商的工作自由权限就比较大，他们的推销用 语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建 议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人，他们必须遵守管理 人员制定的一系列详尽的规章制度。 【例题 6多选题】某日用制品公司最初只是一家普通的中型企业，产品仅限于国内市 场销售，经过几次变革，目前它已成为亚洲最大的花园用工具制造商。企业规模也由原来 的几十人发展到现在的上千人，但该公司强调“统一指挥，专业化分工” ，强调明确岗位责 任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化。下列属于该公司组织结构的优点包括 （ ） 。 A.部门之间的横向协调更加容易 B.相同职能集中执行，实现规模经济 C.有利于培养职能专家 D.工作效率较高 【答案】BCD 【解析】职能制组织结构的优点包括:（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活 动来实现规模经济；（2）有利于培养职能专家；（3）由于任务为常规和重复性任务，因 而工作效率得到提高；（4）便于董事会监控各个部门。 （3）事业部制组织结构 含义：事业部制组织结构最早是由美国通用汽车总裁斯隆于 1924 年提出的，也叫 “联邦分权化” ，实行“集中决策，分散经营” ，是一种高度集权下的分权管理体制。事业 部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立 半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领 导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协 调各事业部的活动和评价各部门的绩效。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品 类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造、一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、 预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 类型：事业部制组织结构可按照产品、服务、市场或地区为依据进行细分。 高顿财经 CPA 培 训中心 高顿财经 CPA 培训中心 电话： 400-600-8011 网址： 微信公众号：gaoduncpa 1）区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。 优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；与一切 皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对 各种环境变化。 缺点：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务。 2）产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职 能或区域为基础进行划分。 优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/经理来予以协调和 配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。 缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本 的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调，且事业部的高级管理层会缺乏整体 观念。 3）客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负 责联系主要客户。 （4）M 型企业组织结构（多部门结构） 含义：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。 优点：便于企业的持续成长；首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；职权 被分派到总部下面的每个事业部；能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。 缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；经常会在事业部之间 滋生功能失调性的竞争和摩擦；当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时， 确定转移价格也会产生冲突。 适用范围：在 M 型企业组织结构中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此， 与职能制组织结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。M 型企业组织结构 一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。 【例题 7多选题】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲 服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。最近，甲公司购入 了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。 为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有（ ） 。 （2009 年） A.产品/品牌事业部制组织结构 B.职能制组织结构 C.M 型企业组织结构 D.