Netflix文化：自由与责任(中文版)

这些幻灯片的意义在于阅读 , 而不仅仅是展示 自由与责任 适用于我们的 全体员工 3 文化的 7个方面 价值观来自于我们推崇和珍视的价值 追求 高 绩效 自由和责任 建立环境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市场最高 薪酬 晋升与发展 4 安然公司，高层入狱，公司因欺诈而破产，在它的大堂里 展示着这些企业价值观： 正直 沟通 尊重 卓越 这些 字眼 显然 并非是安然公司真正的 价值观 众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如： 5 公 司真正的价值观和动听的价值观完全相 反，是具体通过哪些人 被奖励 、 被提升 和 被解雇 来体现。 6 真正的价值观是被员工所 重视 的 行为 和 技能 7 在 公司 ，我们特别珍视以下 9项 行为 和 技能 这 也意味着我们雇佣和升迁能够体现这 9项特质的员工 8 你 在对人，对技术、对商务和对创新上能够做 出 明智 的 决定 ， 摒弃 模棱两可 你 明辨事物根由，不为表象所惑 你 能战略性思考，有自知之明，并 努力做到 你 能很聪明地分清楚哪些事现在必须完成，哪 些事可以稍后跟进 Judgment 判断 力 9 Communication 沟通 力 你 善于 聆听 ，而非快速 反驳 。如此你能 够更好地理解 你 在说和写 的时候 简洁清晰 你 待人接物心存敬意，不在意对方的身 份，也不在意对方持有异议 在 重压之下，你也能镇定自若 10 Impact 影响力 你 能完成众多重要工作 你 的同事能仰仗你持续输出的强大工作 能力 你 注重结果而非过程 你 偏好先发制人而非谋定后动 11 Curiosity 好奇心 快速 学习且渴望学习 努力 理解公司的战略、市场、用户和供应商 拥有 对商业、技术和娱乐的广泛认知 在 你专长之外也能有效提供贡献 12 Innovation 创新 你 能重构概念以找出难题的特别解决之道 你 能挑战成见，给出更好的方法 你 能想出的新点子且被证实有效 你 能通过降低复杂度， 找到 简化时间 的方 法 以保持公司的敏捷 13 Courage 勇气 你 想说什么就说什么 ，哪怕有所争议 你 能毫无痛苦地作出艰难决定 你 能明智地冒险 你 能质疑和我们价值观不一的行为 14 Passion 热情 以 你对卓越的渴望激励他人 你 对 公司 的成功深系于心 你 热爱胜利 你 坚忍不拔 15 Honesty 诚实 众人 认为你坦白直率 你 不同意他人意见时并非出于公司政 治的考量 你 不背后议论他人 你 能很快承认错误 16 Selflessness 无私 你 寻求的是什么 对 公司 最好 ，而不 是什么对你自己和你的小团队最好 当 大家一起找寻最佳方案时，你没 有那么多自我要维护 你 愿意花时间帮助同事 你 能主动开放地分享资讯 我们希望与具备这九种价值观的人一同工作 Judgment 判断 力 Communication 沟通 力 Impact 影响力 Curiosity 好奇心 Innovatio n 创新 Courage 勇气 Passion 热情 1 2 3 4 7 5 6 Honesty 诚实 Selflessness 无私 8 9 质疑与价值观不一致的行为 (勇气价值观的一部分） 荣誉准则承诺 :“ 我不会撒谎，欺骗，偷窃，也不容忍那些 这样做的人。 ” 我们所有人都对价值观一致性负责 价值观可用来加强招聘， 360综合绩效考评，薪酬审 查，提拔和解雇 20 文化的 7个方面 价值观来自于我们推崇和珍视的价值 追求 高 绩效 自由和责任 建立环境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市场最高 薪酬 晋升与发展 21 设想一下，如果 公司 的任何一个员工， 都 让 你发自内心地尊重，而且 都 能够 让你 从 他们身上学到东西 22 最好 的工作 环境 是拥有 一群超级棒的同事 最好 的工作 环境 不在于上等咖啡、丰厚福利、日本 料理、盛大派对和漂亮办公室 我们也会做上述的事情， 但那 只是因为这样才能 吸 引和留住 那些超级棒的同事 。 23 和许多公司一样，我们努力 招聘 最好的 员工 24 和 许多公司不一样，我们 实行 ： 仅仅 做到称职 的员工 ，也要拿钱走人 25 我们是个 团队 ，不是个 家庭 我们 更 像个 专业运动队 ，而不是小孩子过家家 因为 公司 的领导能够 明智地 聘用、 培养 和裁员 ，所以 我们在每个岗位上都 是 明星员工 我们只雇 “ 成年 ” 人 26 专业运动队的比喻很好，但有瑕疵。 运动队有固定的位置数量，所以成员们会为了宝贵的位 置而相互竞争 我们的团队能力越大，我们所取得的成就也就越大，所 以我们的人始终彼此帮助 内部人员之间的倾轧行为非常少见，而且不被容忍 27 管理者 经常要做的 员工去留测试 ： 我的 下属 里，如果有人 将在 2个月后 要 跳槽到 同业 公司做类似工作， 哪些人 是 我会 拼命挽留 的 ？ 28 如果 不是，那么这样的员工我们只能让他们拿钱走人，这样我们 才能空出位子，为团队找到明星员工。 管理者 经常要做的 员工去留测试 ： 我的 下属 里，如果有人 将在 2个月后 要 跳槽到 同业 公司做类似工作， 哪些人 是 我会 拼命挽留 的 ？ 29 永远 保持诚实 作为领导者，你团队中的任何一名成员都不应该对你的 评估结果 感到 诧异 作为员工，为了避免意外，你也应当定期的询问你的经 理： “ 如果我说我将离去，你会花多大的精力让我转变 想法，选择继续留在公司 ” 30 忠诚 不好吗？ 那 努力工作 的人呢？ 还有那些 才华横溢的怪才 呢？ 31 忠诚是好的 忠诚就像稳定剂 那些曾是人才的人偶尔表现低迷，我们会予以原谅，因为我 们认为他们很有可能会再次成为我们的人才 我们希望员工也这样看待企业：如果公司遭遇短期低迷，我 们希望员工会和我们紧密团结在一起 但是，对于一个进入衰退期的公司，或者对一个毫无作为的 员工，无限度的忠诚并非我们所需要的 32 勤奋工作 -并非直接相关 这是关于 工作的有效性 ，而不仅仅是 努力程度 。尽管有效性相较于努 力程度更难以评估。 我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量 员工和团队的标准。 我们只在意是否完成了伟大的工作成就：我们评估工作能力的方式是 他做了多少，有多么迅速，工作的质量如何。 持续做出 B级的工作输出，不想着做到 A级的效能，只能拿钱请他走人 ，好聚好散。而保持 A级的工作输出，追求最大效益，将会委以重任， 并酬以重金。 33 不羁天才 许多公司容忍他们 对于我们而言，这种人会使得保持团队效率的代价太大 保持多样性的风格很好，但这个人得体现出前述 9种价值观 34 我们为什么对 “ 高效能 ” 如此痴迷？ 对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的 2倍 。 对于创新型 /创意型的工作，顶级员工的输出量是一 般员工的 10倍 ！ 以顶级员工组成的高效团队就有那么大提升！ 35 最好的工作环境 是拥有 一群超级棒的同事 。 我们为什么对 “ 高效能 ” 如此痴迷？ 36 我们的高效能文化并非对所有人都合适 许多人喜欢我们的企业文化，并且呆了很长时间 他们因为公司的卓越、坦率和变化而成长 他们会因为被辞退而感觉到失望，但是带走彼此之间的热情和尊重 部分人看重工作的安稳甚于高效输出，而且并不喜欢我们 的企业文化 他们在公司会心怀忧惧 如果让他们走人，有时他们会感到苦涩，觉得我们在搞办公室政治 在吸引前一类人这方面，我们正在越做越好。同时，我们 帮助后者认识到这里并不适合他们 37 文化的 7个方面 价值观来自于我们推崇和珍视的价值 追求 高 绩效 自由和责任 建立环境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市场最高 薪酬 晋升与发展 38 罕见的极有责任心的人 自我激励 自我认知 自律 自我提升 如同 领导者一般 行事 不会 等 着 被安排，也从来不觉得 “ 那不是我的工作 ” 主动 捡起地上的 垃圾 (主人翁精神 ) 39 有责任心的人热爱自由，也值得被给予自由 这也是对责任心的信任与认可 2016/4/26 我们要做的，就是在公司成长的过程中给予 员工更多的自由，而不是限制自由。从而持续的 吸引、培养创新性人才，使我们更有机会创造长 期持续的成功。 41 大多数公司发展壮大的过程中 缩减 员工自由 企业 越来越大 职业 自由度越来越低 大部分公司限制员工自由，以在发展过程中避免发生错 误。 （避免发生错误，只是听起来很好） 42 为什么大多数公司发展壮大之后，都 逐渐缩减员工自由，公司也日益官僚化 ？ 43 对于做大做强的渴望创造了企业的增长 增长 44 企业的发展增加了公司的复杂度 复杂度 45 企业发展也经常稀释了人才密度 % 高绩效人才占比 增长之后的复杂度 46 混乱的开始 %高 绩效人才占比 混乱 和 错误在这里达到 峰值 ，在 这一人才水平点上，公司业务变 得如此复杂而难以驾驭 企业发展的 复杂度 47 流程 开始粉墨登场，以终止混乱 流程 管理 没有 人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，前者 让人感觉好一点。 “ 高速发展的 时候到了 ” 已经成为职业经理人的密 咒 48 强调流程作业驱离更多高绩效人才 %高绩效人才占比降低 49 流程打造了强有力的短期效益 一个高度成功的流程驱动型公司 在所处市场中占据领先份额 对思考的需求最少 很少犯错 -听起来不错 很少有好奇的创新者 -难有突破 对既存市场拥有高度固定的成功模式 更加追求效率，而不是灵活性 50 接着有一天，市场变了 由于新技术、新对手、新商业模式的出现，市场 开始发生转变了 前述公司对新的市场，就无法快速 适应 因为员工已经习惯于循规蹈矩，对流程的依赖已经成 为系统的核心价值 这样 的 公司 通常会因为对于市场的变化无能为力 ，而 被 痛苦地 碾 成昨日 黄花 51 貌似更糟的第三种选择 1. 通过保持小规模（不成长）而延续创新能力 （但是也因此失 去市场影响力） 2. 在公司 成长 的同时 不 去 设立规则 和流程 （ 然后 为混乱所 苦 ） 3. 在 公司 成长时 ， 用老的流程和模式，通过高效执行来应对新 的市场环境 （ 只能用 蹩脚 的创新力 、灵活性和业务 能力 勉力 支撑） 52 第 4种选择 在公司成长过程中通过雇佣更多更加高效、优秀 的人才来避免混乱 （增加高绩效人才密度） 于是，你可以让员工凭借自律使业务得以灵活运作，并且避免混 乱 灵活运作的那一部分业务能够持续激发和吸引创造力 53 关键点：以超过复杂度提升的速度提升 人才密度 % 高 绩效人才的密度 商业 复杂度 54 提升人才密度 支付市场最高薪酬 用自由 来吸引和保留高绩效人才 强化高 绩效 的 企业文化 % 高绩效人才密度 55 将复杂度的增长降至最小 Business Complexity 商业复杂度 用少数大产品取代数量众多的小产品 消除 让人分散精力的复杂 度 警惕 效率 优化所带来的复杂度和僵化度增长 注 ：有时长期简单化只有 通过对现有体系爆 发式 的 复杂性变革和再造 才能完成 。 56 和对的人一起工作 而非 通过 流程 来 控制他们 我们 需要 创新 精神和自律精神 ， 也就是 自由和 责任 的 企业 文化 57 自由是绝对的吗？ 是否所有的规则和流程都不好？ 58 自由不是绝对的 正如 “ 言论自由 ” 一样， “ 工作自由 ” 也有一定 的限制 59 两类必要的规则 1. 防止无法弥补的灾难 财务安全：例如财务过程中的错误 信息安全：例如 黑客 窃取了我们顾客的 信用卡 信息 2.防范 道德 、伦理和法律问题 不诚实 ，性骚扰都是不能容忍 的 60 大多数情况下， 快速修正 是正确方式 尽快修正和解决问题 高效会使错误减少 我们 处在一个 创新的 市场，而不是一个类似医药或者核 能这样以安全性为第一的 市场 你 也许听说过预防错误 比 修正 代价 更低 是的，在 制造业 或者 制药业 的确如此，但 在 创新型行业里 并非如此 61 好流程 VS.坏流程 好流程 帮助 人才 搞定 更多事情 让其他人及时知道，你已经升级了代码 每个季度都依照既定预算花钱，而无需为协调跨部门的支出频繁 做决定 安排定期会议，共同制定和理解战略 坏流程试图 阻止 可以修复的 错误 为了 5美元的支出而提前审批 为了一个广告横幅而需要 3人签字 墙上的海报需要获得许可才可粘贴 对项目进行多级审批 对每个候选人进行十人次的面试 62 规则潜 变 “ 坏的 ” 流程常常通过以下方式潜变 能够 预防错误只是听起来不错 我们 尽可能去除繁文缛节，以强化工作 重点 63 案例 ：休假 规定和考勤管理 截至 2008年 ，我们有一个每年 N天假期 的标准休假 模式 64 与此同时 我们都会在某些夜晚或周末在公司加班，很晚的时 候还在家回复邮件 65 一个员工指出 公司并不监督每天或者每周的工作时间，为什么公 司还要监督每年休假了几天呢？ 66 我们意识到了 我们应该关注人们做了什么，而不是做了多少天。 既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就 不需要假期规定 。 67 于是，我们的休假规定和考勤管理改 为： “ 没有休假制度的规定 ” 68 我们也没有着装规定，但没有人光着身子来上班。 教训：你不需要为每样事情都制定规则 没有休假的规定不是没有休假，而是不做限制 休假规定和考勤管理是： “ 没有 休假制度的规定 ” 69 自由与责任的另一些例子 70 大多数公司有着复杂的制度规范，你能买什么，你如 何出差，什么样的礼物可以接受等等。 他们甚至动用一个部门（比如内审部）去检验这些条 例的遵从性。 71 我们关于花销、娱乐、送礼和出差的政策 是： 最合乎公司利益 （一共 7个字） 72 “ 最合乎公司利益 ” 一般指 1. 花 你应该花的 钱 ， 否则 就别花，而且这钱应该是为了 工 作 2. 出差 时就像是在花你自己的 钱 3. 完全不收任何 供应商的礼物 4. 只 当 不拿会 浪费或低效率 的 时候， 才从 公司 拿东西 “ 拿 ” 的意思，举例说：用公司的设备打印私人的文件，或者用 工作座机打私人 电话 73 自由与责任 许多人说一家公司不能等比提升这两点 从 2012年我们上市以来，按照传统上市意味着自 由的终结，但我们同时充分地提升了人才密度和 员工自由。 74 自由与责任小结 成长过程中，将规则控制到最少 通过 更多高绩效人才来抑制混乱的产生 长期来看，灵活性远比效率 重要 75 文化的 7个方面 价值观来自于我们推崇和珍视的价值 追求 高 绩效 自由和责任 建立环境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市场最高 薪酬 晋升与发展 76 “ 如果你想造一艘船，先不要忙着雇人去收集 木头，也不要给他们分配任何任务，而是去激 发他们对浩瀚大海的渴望。 ” -Antoine De Saint-Exupery, 小王子 作者 77 最佳的管理是通过设定合适的舞台环境而 非试图控制员工来达到最大成果。 78 搭建环境而非控制管理 用 洞察力 和理解力去 促成 最好的 决定 搭建环境（要坚持） 战略 指标 设想 目的 定义清晰的角色 决策的透明度 控制（要避免） 贯穿全局的决策制定 审批管理 委员会 将计划 和流程看得比结果 还重要 79 例外情况 在紧急情况下，控制管理非常重要 没有时间做长期的能力建设 在某人依然处于学习阶段，控制管理非常 重要 需要 花 时间去找出必要 的 环境 在你所托非人时 ， 控制管理非常 重要 毫无疑问 ，只是 临时的 80 当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。 相反，你应该问问自己，在 环境设定 上犯了什么错？ 致管理者： 当你准备 “ 控制 ” 你的员工，请问一下自己，可以用什么情 境取代？ 对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰和足够鼓舞人 心？ 81 优秀的情景管理 与公司目标或者功能性目标相关联 相对 优先权 （重要性 /时间紧迫性） 决定性的（即刻就要发生的），或者 锦上添花的（等你做到的时候） 具有 精度 和纯度 的 参考标准 精准 的 （ 信用卡 处理，等等 ） ，或者 较为精准的 /能 纠正错误 的 （ 例如网站 ） ，或者 粗略 的 （实验性的 ） 关键利益 相关 者 关键衡量体系 /成功 的定义 82 为什么要用构建环境的方式管理？ 高绩效人才如果很好地理解了当下环境 要求，会做得更好。 83 高度重视搭建工作环境 这就是我们为什么开办 新员工学院，定期举办部门会 议，以及 为什么在 内部对于战略和结果如此开诚布公。 84 文化的 7个方面 价值观来自于我们推崇和珍视的价值 追求 高 绩效 自由和责任 建立环境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市场最高 薪酬 晋升与发展 85 合作团队的 3种模式 1. 紧密耦合的巨无霸型 2. 各自为政 的国企型 3. 高度一致， 松 散 耦合型 86 紧密耦合的 巨无霸型 高阶管理人员对战术事无巨细全部过问 例如： CEO评估所有的招聘文案或者广告 大量 的跨 部门 协调 会 让 其他内部 团队 满意 和 取悦 顾客 同等重要 让希望创新的人员感觉筋疲力竭 通过中央集权来管理各部门协调，但非常缓慢，并且随着 规模的扩大而变得更加缓慢 87 各自为政的国企型 每个团执行各自的目标，基本没有协同。 每个团队做自己的事。 要求 协同的工作让各方都很受伤。 部门 之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑。 只有 完全独立的业务领域内才能运转顺畅。 例子 ： GE公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门 88 第三种是我们的选择 1. 巨无霸型 2. 国企型 3. 高度 一致又松 散 耦合型 89 高度一致，松散耦合 高度一致 战略和目标清晰、详尽，并得到全员共同理解 团队 的 互动 着眼于战略和目标， 而 不是具体方法 需要 投入大量 时间 来 实现信息 的透明、 准确 并让 全员领悟 松散耦合 除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议。 相信团队 在执行的具体 战术动作，无需进行预演或者审批，这样团 队能快速行动。 领导者在合适的时间积极出手做临时协调。 偶尔的 工作回顾和方法论讨论 对增进团队间合作是必要的。 90 高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩 效人才和优秀的工作环境管理 目标是： 更 大，更快，更灵活。 91 文化的 7个方面 价值观来自于我们推崇和珍视的价值 追求 高 绩效 自由和责任 建立环境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市场最高 薪酬 晋升与发展 92 支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心 一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少 我们致力于只雇佣卓越员工 93 判断卓越员工的 3个测试 1. 这个人可以在别的地方得到吗？ 2. 为了 取代他我们要付出多少？ 3. 为了 留下他我们愿意付出多少？ 假若他在别处有更好的工作机会 94 做好判断 目标 是保持每一个员工都处在人力市场薪酬水平的顶端 付给 他们比 其他公司 可能给的更高薪酬。 按照 取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。 如果 别的公司开出更好的条件 ， 尽力给到足够留得住他们的 薪酬 95 头衔没有多大用处 许多人有 “ 职业经理人 ” 的头衔，但他们彼此不是等同水平 类似 ，所有冠以 “ 高级市场经理 ” 或者 “ 工程总监 ” 的人也 不是等同 水平 所以 ， 薪酬 的秘诀就在于针对每一个员工回答刚才的三个 问 题 96 年度薪酬评估 在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬和 人力市场价格是相匹配的 但是 过了一段时间再进行 薪 酬评估的时候，就不再匹配了 ！ 很多公司外聘的新员工往往高于内部的老员工 在 我们公司 ， 它们总是相匹配的： 本质 上来说， 对于 高绩效人才 ，市场顶级 人员薪酬水平每年都会重 新 确立 在 年度薪酬评估的时候，管理人员针对自己的每一个员工回答前面 的那 三个问题 97 没有固定的人力预算 每年都不会由高层设定 “ 加薪池 ” ，也不会采用 “ 一刀切 ” 的加薪标准 相反 的，每个管理者每年把自己下属的薪 酬和市场 最高价 格调整到 一致 98 应时薪酬 有些人薪酬增长非常迅猛是因为他们的身价在人力市场上 的增长非常快，这往往是因为技能的增长或者特定领域的 人力需求旺盛。 有些 人的薪酬维持少变是因为他们在人力市场上的身价就 放在 那儿 部分 原因在于通胀和经济因素 尽管如此 ，对于这个人来说，其薪酬水平也依然在市场最高 价格 99 薪酬并不取决于公司的成功 无论公司的盛衰，我们都支付市场最高薪酬 例如 ：体育队伍哪怕失掉比赛也得按照市场水平支付薪 酬 员工 可以通过决定持有 多少 公司 期权 的方式，决定自己愿意多大 程度上把自己的经济前景 和 公司 绑定 在 一起 100 糟糕的薪酬实践 管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬 会导致 到处都要求做 “ 经理 ” 的问题 管理 者关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价值 在 人力市场上，薪酬水平的公平性是真实不虚 的 管理 者给每个员工 4%的 增幅 根本 无视 市场 的 情况 ，与市场价值完全脱节 101 当支付市场最高薪酬设置得当 我们很少遇见有员工因为更高薪酬而选择主动离职，因为 我们已经尽全力给到他最高工资 当有人要主动离开时，我们几乎不会通过承诺更高的薪酬 来试图留住他，因为我们的薪酬对于他的能力而言已经是 上限了 和市场 上提供的其他选择相比，我们的员工会觉得 他们 现 在的薪酬已经非常不错 102 和传统模式对比 传统 模式是上年度业绩好则加薪，完全 和市场价 格 脱离 问题 是员工会实质上得到低于或者高于市场价格的薪酬 当 实质性低于市场价格，那么员工会换公司以获取基于市场价格 的薪酬 当过度支付时，员工就被困在当前的公司 持续地基于市场价格 来 制定薪酬是 最好 模式 103 员工的成功 社会 上 ， 一个员工的加薪 幅度 主要依照 上一年度 业绩 好坏 ， 这已经是根深蒂固的观念 但是 对于我们来说，另一 个 关键 因素 是外部的 人力资源市场 员工 的成功依然是薪酬的重要因素，因为它影响 了市场 价值 特别是 ，我们愿意 为留下 他而 花 多少钱 ？ 但员工的成功并不是薪酬的唯一因素 ,所以只根据上年度表现来设 置加薪比例是不合理的 104 每个员工知道自己的市场价格是好事 通过 在其它公司的同业了解别人会花多少钱来雇 佣自己，这是一个健康而非背叛的想法 和 你的上级谈谈你在薪 酬 市值的发现 对 公司的机密情报保持警觉 105 效用 高薪 是最有效的薪酬形式 在任何 给定的费用中 ， 高薪最具激励性 没有 奖金，没有免费的期权，没有慈善比赛 相反的，把所有费用尽可能的打入高薪酬包，给予员工按照自己的 意图花费薪水的自由 106 期权 员工 得到人力市场上的最高工资，然后他们可以要求把工 资兑换成为期权 有 的人选择全拿现金，有的人要求拿一半工资兑换成期权 两种 都没问题 这 是对自由与责任的坚持，它让员工决定自己能承受多大 程度上的风险 /回报 107 期权细节 期权 分 10年行使，而且一经发放即为员工完全持有，随时可以转手， 无论这个员工 在 公司 工作 了多长时间 这些 员工完全持有的期权依照当时的市场股票价格按月发放，因此员 工按照行使期权的平均价格获利 期权 按照不到市场股价一半的价格买给员工，而且是用税前工资购买 ，因此是个对员工有利的交易 员工每年都可以要求改变期权数额 唯有 公司 股价 上涨了 ， 期权才具有价值 108 没有期权工资或者延期工资 我们 不希望管理者通过扣发工资的方式控制员工，所有薪 酬足额下发 我们 要求管理者负责建立 起 最好 的 工作环境，支付市场最 高工资 员工 可以在任何时候辞职，无需缴纳罚金，但这么做了之 后几乎所有人都留了下来 员工 留下来的原因是他们对工作有热情，薪酬丰厚，而不 是因为有一个延期发放工资的系统 109 不要用等级刺激员工 我们 避免 用 “ 最好的 30%” 或者 “ 最差的 10%” 这样的等 级来刺激员工 我们 不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系 我们 希望员工是所有应聘者中的 “ 最好的 10%” 我们 希望员工彼此帮助，而他们也的确做到了 110 文化的 7个方面 价值观来自于我们推崇和珍视的价值 追求 高 绩效 自由和责任 建立环境而非控制 高度 一致 ， 松 散 耦合 市场最高 薪酬 晋升与发展 111 在某些时期，在某些团队内， 公司 的 确存在大量的机会和发展空间 通过运气和天赋 ， 有些人 会 获得异乎寻 常的职业生涯发展 112 棒球比喻 ： 大联盟与小联盟 非常 有才华的人经常得到晋升， 但仅仅 是对那些真有才华的人来说是 这样 有些 运气是依仗有什么位置空缺，或者 面对 某种 竞争 有些 人 转 岗 到 其他团队获得了他们所需要的机会 伟大 的团队保留住他们最好的人才 有 些小 联盟的球员即便没有得到升迁也继续打球，原因是他们热爱这 个游戏 113 不必在 我们公司 呆一辈子 在 某些时候，某些团队， 也许 并不能给 每个人 都提供 足够 多的成长 机会 在 这种情况下， 我们 应 该 为某些人 离开 我们公司 得到 更好 的工作而庆祝，因为我们并没有合适机会可以给他 如果 那就是 那个 人 所 想要的 1