《中国联通hr交流集团版》(2012年第7期)[1]

内部资料注意保密 2012 年第 7 期 （集团总部版） 中国联合网络通信集团有限公司 2012 年 7 月 16 日 内部资料注意保密 2012 年第 7 期 选人用人工作特刊 2012 年第 7 期 观察思考 为有源头 活水来 .1 交流与探讨 .3 创新选人用人机制 营造风清气正的成才环境 3 1 扩大范围 提高层次 实现竞争性选拔工作常态化 .4 2 规范选拔程序 优化选拔方式 实现“好中选优、优中选强” .4 3 标准透明 用“公开的尺子”在阳光下选人用人 .6 4 竞争性选拔储备 保证企业发展后继有人 .7 5 强化绩效考核 能上能下 确保在位者积极工作 .7 选人用人小知识 8 1 什么是竞争性选拔 .8 2 常用人才测评工具 .8 3 一报告两评议 .12 4 组织工作满意度民意调查 .12 目 录 内部资料注意保密 2012 年第 7 期 1 观察思考 近年，公司贯彻落实中组部、国资委竞争性选拔工作要求，创新选人用 人机制，强 化注 重实绩和效益的 用人导向，大力 推进选人用人机 制创新，努力 实 现管理人员竞争 性选拔的常态化， 为企业注入了生机和活力。公司选人用人工作也得到上级部门肯定，2012 年上半年中组部央企情况等媒体专题报道了中国联通选人用人机制改革 情况，国资 委在有关会议上邀请中国联通介绍了竞争性选拔的经验和做法。 本期中国联通 HR 交流刊载了集团总部关于选人用人工作的相关做法， 供各省、市公司共享。 “问渠那得清如 许， 为有源头活水来”，选人用人工作的生命力在于不 断探索创新、提高人才配置的质量，只有遵循干部选拔、成长的客观规律， 才能将合适的人放到合适的岗位和职业成长环境中，让他为企业发挥积极 作用，促进 公司的稳步、健康、持 续、快速发 展。中国联通处于市场竞争异 常激烈的通信运营行业，处于战略转型、飞速发展的关键时期，广开贤路， 选拔、培养一支思路开阔、经验丰富、敢打敢拼的领导人员队伍至关重要， 一方面，领导 人员是企业战略从决策到执行的中枢；另一方面，领导人员的 2 选拔、培养不仅是为完成今天的任务，更是为企业未来积蓄能量。在干部管 理体系中引入竞争，不仅会拓展选拔任用优秀人才的渠道，破除论资排辈、 平衡照顾的观念，使德才兼备、积极肯干的优秀管理人才脱颖而出；同时也 有利于增强干部员工的上进心和危机感，促使其通过自身努力提高素质， 以公开促公正，以竞争促择优，对不同层面的管理人员实行竞争性选拔，切 实提高选人用人公信度，把员工的职业理想、工作需要、组织安排有机地统 一起来，促进人员的合理流动和配置，推动公司又好又快发展。 返回 目录 内部资料注意保密 2012 年第 7 期 3 交流与探讨 创新选人用人机制 营造风清气正的成才环境 近年来，公司积极贯彻落实中组部、国资委关于加大竞争性选拔力度 的有关要求，坚持民主公开、竞争择优， 强化注重实绩和效益的用人导向， 大力推进选人用人机制创新，努力实现管理人员竞争性选拔的常态化，为 企业注入了生机和活力。 竞争性选拔发掘到企业发展的急需人才，促进了公司业务发展。通过 竞争性选拔走上领导岗 位的人员年富力强、勇 于开拓、在基层一线摸 爬滚打多年，他们平均 年龄 41 岁，其中最年轻 的正职 38 岁，最年轻的 副职 32 岁。 竞争性选拔打破论资排辈，发现了一批此前未能进入视野的“黑马” ， 优秀人才脱颖而出，有效防止误用不负责任、业绩平庸的“ 老好人”。 竞争性选拔强化了业绩导向，让大家看到了公平和希望。人人都有机 会，有为才能有位，形成了“在竞争中培养，在培养中 竞争”的成才机制。 在 2011 年中央单位选人用人工作民主评议中，中国联通深化选人用 人制度改革评议情况高于各单位平均水平；新选拔任用中层领导人员满意 度比上年上升了 14.1 个百分点。风清气正的选人用人机制，促进了公司管 4 理效率和市场竞争力的提升。 1 扩大范围 提高层次 实现竞争性选拔工作常态化 实现了竞争性选拔常态化。为有效选拔出适应企业发展的优秀管理人 才，激发队 伍活力，公司不断拓宽选人视野，在融合之初通过双向选择、合 理配置管理人员的基础上，根据业务发展和队伍优化需要，将竞争性选拔 作为各级组织选人用人的主要方式。先后 7 次开展高管人员公开竞聘，从 企业内外选拔 33 名德才兼备、业绩突出的管理者担任二级单位正副职。 树立大人才观念，拓宽选拔视野。公司打破地域限制，所有招聘岗位均 跨区域跨层级公开竞聘，对于市场化的新业务所需人才直接面向行业内外 公开招聘。2011 年， 组织 开展了融合重组以来最大规模的省级分公司总经 理、副总经 理高管人员公开竞聘，345 人报名，最终 30 人入围后备人才池。 提高了选拔层次。除对二级单位副职进行竞争性选拔以外，公司还先 后两次拿出党组管理的最高层级职位-省级分公司总经理面向全系统公开 竞聘，近年提拔的 11 名省分公司总经理中，有 8 人是通过公开竞聘产生的， 占 72.7%。 2 规范选拔程序 优化选拔方式 实现“好中选优、优中选强” 在竞争性选拔中，公司对选拔方式、标准和程序进行规范统一，不断提 高选拔工作的规范化和科学化水平。 一是坚持业绩导向，把好报名关。公司明确规定高管人员公开竞聘的 业绩条件，近两年公开竞聘报名人员资格审查中，因业绩不符合要求未能 进入初试的人员占报名人数的 15%左右。 内部资料注意保密 2012 年第 7 期 5 二是强化外部力量，体现客观公平。探索委托中介机构独立完成人员 初试并进行从业背景调查，在复试阶段聘请外部专家进入考官组，和公司 考官一起对复试人员进行面试评判。在 上述过程中，公司对中介机构和外部专 家的评判工作“不介入、不干 预、不暗 示”，确保竞聘工作的客观公平。 三是多种方法并用，确保测评质量。 不断优化竞聘方式，提高科学化水平。 建立相应素质模型，将细化标准贯穿于 整个选拔过程；各阶段试题由内外部专 家共同完成，通过笔试、面试、无 领导 小组讨论、心理测评等工具，参考历史 业绩，全面考察应聘人员岗位胜任力及发展潜力。 四是党组决策票决，充分发扬民主。 为保证党组成员客观公正地表达意见，在正职竞聘的最后一轮实行党组成 员票决制，党组成员每人一票，严格按照得票多少及事先议定的差额数量 确定差额考察人选。 考官“先培训，后上岗” 命题官培训 党组成员集体面试 6 五是加大用人单位的选择权和用人权。对于副职的配备，由用人单位 根据岗位实际需求和领导班子结构，在竞争性选拔入围人员中提出使用意 见， 进行二次 选聘。 3 标准透明 用“公开的尺子”在阳光下选人用人 公司在实践中形成了包括资格审查、初试、复试等一整套完备的竞聘 工作流程，确保在阳光下选人用人。 一是标准公开， “先定标准后招人”、 “先定规则后定人” 。在每一次竞争性 选拔工作开始之前，都会明确标准、流程和方案，竞聘各阶段结果都是按照 事先确定的规则产生。 二是组织严密。在笔试、面试各个环节，考官组成、考生分组、面试顺 序和试题使用，都通过随机多轮抽签产生；考生、考官在物理环境、信息沟 通上“双隔离” ； 面试现场全程 录像，保证工作 严密性。 三是强化 纪检部门公开 竞聘的监督作 用，确保竞 聘工 作客观公正。公 司印发关于纪 检监察部门参与岗位公开竞聘监督工作的指导意见， 纪检部门全程介入 内部资料注意保密 2012 年第 7 期 7 公开竞聘各个环节。在此过程中，人力资源部与纪检部门相互配合、相互监 督，确保各个环节监督到位。 4 竞争性选拔储备 保证企业发展后继有人 为有效建立人才储备制度，公司尝试人才分类竞聘，由以往的按岗位 定向竞聘改为按岗位分类竞聘。竞聘时不明确岗位去向，入围人选进入“ 人 才池” 进行储备 、培养和二次 选聘。经过培养、 历练和考验，最后根据领导班 子建设需要，匹配合适人选上岗发挥作用，避免“ 一次竞聘定终身”。 5 强化绩效考核 能上能下 确保在位者积极工作 为进一步提高竞争性选拔效果，防止竞聘人员上岗后工作懈怠，公司 坚持以考核为手段，加大退出力度，确保在位者积极工作。公司高级管理 人员综合考评办法对管理人员进行“KPI+贡献度+胜任度+公信度” 的全方 位综合评价，考评结果按照有利于正向激励和“ 活力曲线” 原则确定。 返回目录 8 选人用人小知识 1 什么是竞争性选拔 竞争性选拔干部是近年来我国深化人事制度改革的重要举措，也是贯 彻落实十七大和十七届四中全会精神，加强党的领导的生动实践。探索竞 争性选拔干部办法，是干部人事制度改革的基本方向，也是干部群众最为 认可的干部选拔任用方式。 所谓竞争性选拔干部，就是由过去的“伯乐相马”转变为“赛场选马” ，通过看得见、摸得着 的方式，把干部人事 管理摆到桌面，使干 部选拔任用工作在阳 光下运行，通过公开、 公平、竞争、择优的方 式，使那些政治上靠 得住、工作有本事、作风过得硬、群众信得 过 的干部脱颖而出，在好中选优， 优中选强， 进而营造良好的公平竞争环境。 竞争性选拔作为一种选任制度，影响深远。有利于表达民意，有利于选 拔程序的规范操作，为提升干部队伍的整体素质提供了保障。 2 常用人才测评工具 （一）履历分析 履历分析又称资历评价技术，是通过对评价者的个人背景、工作与生 内部资料注意保密 2012 年第 7 期 9 活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，具有 适用范围广、较为客观、成本低等特点。使用个人履历资料，既可以用于初 审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据工作岗位对任职人 员各方面的能力和素质的基本要求，筛选确定履历分析的项目并确定项目 权重，用于分析被测评人履历并确定各项得分，将被测评人的得分作为选 人用人的参考依据。 （二）纸笔考试 纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识 以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而 又最基本的人员测评方法，至今仍是企业经常采用的选拔人才的重要方法。 纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以 大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的 初期筛选工具。 （三）情景模拟 情景模拟是指根据对象可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况 相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的工作情境中处理可能出现的各 种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。常用的有 以下几种： 公文处理测验 又称文件筐作业，在这种测评方式中，被评价者将扮演企业中某一重 要角色（一般是需要选拔的岗位)。然后把这 一角色日常工作中常常遇到的 各种类型的公文经过编辑加工，设计成若干种公文( 文件筐)等待被评价者 处理。被评 价者应在规定的时间内把公文处理完。评价者待测评对象处理 10 完后，应对其所处理的公文逐一进行检查，并根据事先拟定的标准进行评 价。如看被试是否分轻重缓急、有条不紊地处理这些公文，是否恰当地授权 下属，还是拘泥于细节、杂乱无章地处理。被试处理完后，评价人员还要对 被试进行采访，要求被试说明是如何处理这些公文的，以及这样处理的理 由等。 无领导小组讨论 无领导小组讨论就是指数名被评价者集中在一起就某一问题进行讨论。 事前并不指定讨论会的主持人，评价者则在一旁观察评价对象的行为表现 并被试作出评价的一种 方法。观察可以从以下 几个方面进行，如每个 测评对象提出了哪些观 点，与自己观点不同时 怎么处理， 测评对象是 否坚持自己认为正确的 提议，他们 提出的观点是否有新意，怎样说服别人接受自己的观点以及谁 引导讨论的进行并进行阶段性的总结等。在这个过程中还可以看到每个人 的领导能力如何，独立见解如何，能否倾听别人的意见，是否尊重别人，是 否侵犯别人的发言权等。 管理游戏 例如：小溪练习。在小溪练习中，给被评价人员一个滑轮及铁棒、木板、 绳索等工具，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石运到小溪另一 边。 这样的任 务单靠个人的力量是无法完成的，而必须通过所有人员的协 内部资料注意保密 2012 年第 7 期 11 作努力才能完成。通过这项练习，评价人员可以在客观的情景下，有效地观 察评价对象的领导特征、组织协调能力、合作精神、有效的智慧特征和社会 关系特征等。 角色扮演 测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一 角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。 （四）结构化面试 结构化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和 评价标准， 严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流， 对应聘者进行评价的标准化过程。由于吸收了标准化测验的优点，也融合 了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结果比较准确和可靠。 根据工作分析的结构设计面试问题。 向所有的应聘者实行相同的测试流程。 采用系统化的评分程序。 （五）半结构化面试 半结构化面试是指 面试构成要素中有的内 容作统一的要求，有的内 容则不作统一的规定，也 就是在预先设计好的试 题（ 结构化面试）的基础 上，面试中考官向应试者 又提出一些随机性的试题；半结构化面试是介于 非结构化面试和结构化面 12 试之间的一种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。总 的说来， 面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在评价者 手中，具有双向沟通性，可以获得比结构化面试更为丰富、完整和深入的信 息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。 3 一报告两评议 “一报告两评议 ”是中央 组织部加强干部选拔任用工作 民主监督的一项 创新性举措。要求从 2010 年起，有干部任免权的各级党政机关、国有企业 和事业单位要结合领导班子和领导干部年度总结或者年度考核开展 “一 报告两评议”工作。 “一报告”指一级组织在相关范 围报告年度工作 时，专题报告年度干部 选拔任用工作情况， “两评议”是指