导购员管理工作的十大空白.

导购员管理工作的十大空白自序“当代营销，终端为上！”在传统产业的许多企业中，这个现代终端营销思想成为越来越被高层领导重视的话题。其中以家电业中的许多大中型企业尤为明显。由于他们的终端销售网络往往比较完善，相应的终端导购人员也动辄数百人甚至上千人。如此浩浩荡荡一支销售大军，如果治理有方，势必会万众一心，所向披靡；但若管理失当，却也会演变成散兵游勇，一盘散沙。所以，终端导购员的管理工作绩效直接关系到企业品牌形象、宣传效果、零售业绩、顾客美誉度等致命因素。而“如何做好终端管理与培训”这个问题便浮现在我们每个终端管理工作者的面前。 笔者从事终端导购员管理工作有些时日，公司老总有时曾戏谑地说：“你管的人比我还多”。的确，如果单从人数上讲此言确不为过，但笔者同时也深感责任重于泰山，生怕对这一帮来自五湖四海、程度参差不齐的导购员有细微闪失。于是便勤于思考、悉心琢磨，总结出导购员管理培训方面的一些实际操作经验和心得体会。1、系列之一导购员管理工作的十大空白 2、系列之二如何建立终端导购员管理制度 3、系列之三如何建立终端导购员薪酬制度 4、系列之四导购员到底由厂家派还是商家派？ 5、系列之五导购员培训应注意的几个关键点 6、系列之六导购员培训：学好MONEY就赚钱正如笔者在自序中所言：“当代营销，终端为上！”许多企业已经开始循着这个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、管理、实践等一系列工作。但是在工作实践中笔者发现：有些厂家尽管在导购员的培训及管理方面不遗余力，而导购员却仍不太“买账”，照样对企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。笔者认真分析了这种“费力不讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些是终端管理工作中存在的现实问题，同时也是我们导购员日常管理工作的空白。兹将其罗列出来，供业界同仁参考斧正。 1、管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通； 一般来说，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细化管理就会显得鞭长莫及。于是便成了许多企业对终端导购员采取粗放管理的“正当”理由。如果分公司导购管理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。 比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为3个等级：省会城市为一级市场，其他地市级城市为二级市场，县级及以下市场为三级市场。再好一点的是将北京、上海、广州、深圳等超级大城市划分为超大型市场。殊不知同样是“一级市场”，杭州、武汉的平均收入水平和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。这里可能会有人说我们会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。那么同样是同一城市的两个卖场，其人气聚集和售货能力却可能会相去甚远，这时候如果去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相径庭。于是，“优秀导购员到底应该派驻到旺销卖场还是冷僻卖场？”成了许多人一直困惑的问题。笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷僻卖场依靠自己的才华去“救场”，倒不如将其派到旺销卖场去充分施展收益更大。但在实际操作中真正将销售任务细化到卖场去考核导购员绩效的企业寥寥无几。 其实，终端管理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就想“放之四海而皆准”是很难达到理想效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地的收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端管理制度与指引。2、分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱； 在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员管理的前提下，总部则往往在各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。零售主管一般既负责全省的零售卖场管理（着重是省会城市的零售卖场管理），还要负责导购员的日常工作管理、台帐审核、薪酬核算、绩效考核、人员招聘、系统培训以及组织现场促销等多项职能。 但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及基本素质往往并不是很高（通常是很普通的大专或中专毕业），很难担当并能胜任上述众多管理职能。他们充其量能对卖场跟进、导购员考勤、薪酬核算等简单机械性的工作做得较好，而对终端信息的综合整理、导购员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理或对自身素质有较高要求的工作就会显得力不从心。这一点在培训方面表现尤为明显，可以不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个很懂得导购员培训的。有些企业分公司的每周导购员例会，虽然说的都是工作汇报、信息反馈和系统培训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传达几个文件或通知而已。 零售主管的待遇也一般不高，所以经常不被人看重。再加上工作较其他人又相对繁重，导致零售主管这个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端管理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购员管理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的“承上启下”的“二传”效果。 这里就引发出企业对终端管理人员基本素质重视的问题。许多企业在招聘业务员的时候都已经开始要求本科及以上学历，而在招聘零售主管的时候，却仍停留在普通大专或中专学历层次。究其原因，倒不是企业不想招聘更好的零售主管，而是在这个岗位上压根就没有设置相应的薪水档次！笔者敢断言：如果企业一直固守这种“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的消极心态，那么分公司终端管理的效果就永远不可能有太大的起色！而没有了分公司对导购员管理工作的分担，其终端管理将不可能细化，其最终结果必将是又回到了总部统管、粗放经营的局面，“决胜终端”这一鸿图也自然会土崩瓦解。 3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应； 虽然“掌控终端、决胜终端”的思想已经成为许多企业的一种终端操作指引，但在具体的实施过程中，却最容易被流于口号。虽然呼声往往很高，但许多企业真正重视的是终端市场和终端零售商，却很难重视终端导购员。所以，这种“偷换终端概念”的微妙变化使得导购员的薪酬体系也随之变换不定，从而使本企业的导购员薪酬与同等品牌横向比较缺乏竞争优势，而纵向与自身往日的薪酬体系作比较也缺乏必要的激励效果，从而出现“终端疲软”的病态景象。 无庸讳言，有相当多的导购员也和许多正常人一样是追求利益的。他们每天都会盘算着哪种产品提成较高、哪种产品比较好卖，从而去为之付出相应的努力，以争取更多的利益收获。但是在实际操作中，频繁更改的薪酬提成方案使导购员随之“不亦乐乎”（他们每天还要卖货，不可能天天忙于记产品的提成率），再加上一些新产品的问世和添加，有些导购员竟不知道卖哪种产品提成多少钱，引发出对每月工资金额的质疑，从而影响了正常的售货心情和冲劲。而薪酬优势的丧失往往最容易促使导购员“另谋高枝”。 4、缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高； 与目前许多企业业务员培训的“大刀阔斧”形成鲜明对比的是，导购员培训工作还停留在“小打小闹”上，往往是总部制定一套终端培训体系，印制成小册子或干脆传真或电子邮件发到分公司，由分公司导购主管来执行培训过程，总部再根据各地培训情况进行“查漏补缺”，最后派专人来个“巡回培训”。 上面已经分析过，在分公司的导购员管理工作中，导购员培训是所有项目执行过程中最为薄弱的一个环节。于是就出来了这样一个怪圈：分公司培训工作执行不到位，总部的巡回培训来的时候是“行色匆匆”（匆匆而来，匆匆而去，本来就是巡回嘛，更何况还有其他地区在等着呢），讲的时候是“填鸭猛灌”（时间有限，机会难得，分公司好不容易替导购员向商场请假把大家召集起来听总部来人培训，当然要巴不得一次性学会完）。待到事后大家反馈培训效果，都说“讲的是不错，就是时间太紧了，内容太多了，不好消化但还是希望这种类似的大型专业化培训再多举办几次”。 这是笔者几次终端巡回培训的真实见闻。从中折射出了终端导购员对大型专业化培训的强烈需求与渴望。所以，笔者倒是建议企业能在全国范围内召集优秀导购员代表回总部接受培训，一方面是系统性更强，回去之后可以对其他人进行“传帮带”，另一方面对这些优秀导购员也是一种奖励，通过对总部的实地参观而增强对企业的认同感。从而唤起其他人的努力奋斗取向。笔者通过实践证明此举效果不错。当然，如果有能力把所有人都召集回来，那当然是再好不过的了。 5、导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难； 由于导购员工作岗位的特殊性（每天与其他品牌的导购员一起值班，所以对其他品牌甚至是主要竞争品牌的产品卖点及薪酬方案都谙熟于心），他们很容易把现在服务的品牌作为“培训驿站”，一旦功成便会凭着现有的“资历”去投向自己心仪的品牌。所以，企业出于对自身品牌的自我保护，会不自觉地对导购员产生防范心理。于是在对导购员进行高投入的系统培训时便会不自觉地陷入两难境地。 的确，当有一天发现自己精心培训出来的导购员“投降”到了自己的主要竞争品牌，那种感觉也着实让人寒心。并且在客观上导购员的流动性也确实太强。有鉴于这种进退维谷的两难处境，笔者还是建议企业去做终端大型培训。这里有“软硬”两种措施，我们不妨来个“双管齐下”： a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增强对同等竞争品牌的薪酬竞争力。 b.软措施：加强企业文化培训，增进导购员对企业的认同感和归属感，提高导购员队伍的稳定性。就像进行爱国主义教育一样。 6、缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望； 人人都有追求进步、提升自我的本能愿望，终端导购员亦然。但许多企业在制定导购员管理制度时缺乏应有的优胜劣汰机制，并且，他们还往往容易流于这样一个怪圈：越是职位高，其晋升可能性和发生频次越大。最明显的体现一般是：公司总部的员工晋升机会比分公司员工大；主管级别的人比普通员工晋升可能性更大；业务员晋升为分公司经理或副经理的机会比零售主管晋升为业务员的机会大；而导购员晋升为零售主管或导购小组长的机会就比前几种情形的机会要小得多。 这个怪圈的出现，埋没了很多导购员中的“有志者”，使得许多优秀的导购员“干得再好、干得再久，也还只是导购员”，从而丧失了奋斗的目标和应有的信心。这里倒有一个较为可行的晋升办法值得参考，那就是对他们也进行“职业生涯规划”： 先将所有导购员按文化层次和实际导购能力的不同划分为若干个等级（比如3个或4个等级），然后作出可操作性强的晋升资格要求，使得导购员通过努力能够达到更高的一个级别。达到了最高导购员级别之后，还可以分别有四种选择：导购员小组长、零售主管、导购培训员和业务员。这样，通过上述的“目标透明化”我们可以有效地对导购员进行激励。 7、缺乏完善的福利保障体系； 好像是从有导购员这个人群开始起，导购员行业就缺乏必要的劳动合同等一系列劳动及社会福利保障制度。事实上，在实际操作中，很少有哪个企业与终端导购员签定正规的劳动用工合同。所以便在整个行业内形成了一种近乎畸形的“单方向约束”，难怪有相当多的导购员总是自感朝不保夕，认为自己是“吃了上顿不知道下顿的临时工”。所以人员的流动性居高不下也是自在情理之中。 至于福利保障体系，好一点的企业还能象征性地提供一点的补贴和人性化关怀，如：市内交通补贴、每月电话补贴、法定节假日补贴等等。还会在导购员生日或圣诞节、元旦等时候为导购员送上一张贺卡，捎去亲切的问候。再好一点的还会给导购员提供有薪年假、淡季旅游和免费回总部参观等。而一般的企业往往只是“光杆”的底薪和提成，却还一味地责怪导购员缺乏凝聚力和对企业的归属感。自己都已经先把导购员当外人看了，导购员能给你那么卖命吗？8、缺乏对终端销售效果的有效解读；对许多终端管理者来说，每月派驻有导购员的“可控终端”是都要上缴销售台帐的。这是铁律，也是每个导购员的一项必修任务。为的是通过对终端采集的相对真实的销售数据进行技术分析，从而制定出相应的市场反应举措，最起码还可以达到对终端的有效掌控和修正。然而，事情的执行过程往往并不因为初衷的美好而按部就班地进行。真正的结果往往是：企业总部往往很积极地向终端导购员索要销售台帐，接着再有专人很麻利地对这些数据进行技术处理，然后在尽早的时间内将一份漂亮的终端销售报表提交到相关部门领导台面。一切准备工作都做得干净麻利、滴水不漏。这时，最为关键的重头戏领导对报表的研究与对策却被慢条斯理地搁浅。就这样，每月的报表在形式与过场中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那样：报表还是那份报表，终端还是那个毫无太大起色的终端。笔者这里有个建议：每个“当事者”都可以扪心自问，自己的企业是否也是这样。 9、缺乏良好的互动信息沟通平台； 经常听到有人说导购员对自己的企业缺乏认同感，却总是有人找不到原因，只是眼看着好端端的企业文化培训到了导购员身上却犹如“隔靴搔痒”。其实，暂时抛开其他原因姑且不论，你有没有给导购员搭建一个互动性的信息沟通平台呢？ 事实上，单从培训与管理角度考虑，大多数企业对导购员更多的是单方面的思想及相关知识的灌输，这里可能会有人说：我们每月都会让导购员填写终端信息反馈表云云。但这还只是单向的信息“上传”，你又对这些宝贵的“一手信息”做了多少针锋相对的回应呢？于是乎天长日久，呼声滔滔而终端依旧，导购员便逐渐对公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原来那样认真，而是草草地填写一下表格，应付了差事便万事大吉。最后演变成导购员一见到公司下发的表格就头疼，随便填完，赶紧上缴，一切OK。相应的责任心等基本上已成枉然。 依笔者建议，公司必须对终端回馈的宝贵信息作出一定的回应，通俗一点讲就是：是长是圆，必须要给个说法。并且，明确设立终端好建议奖，对有利于公司终端建设、形象输出、销量提升和长远发展的好建议给予重奖。并昭示全国，全民动员。 10、缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制； 就目前的实际操作来看，许多企业都已经建立了对导购员的监督机制，比如对导购员的考勤、职业行为规范、销售台帐填写的真实有效性等都做了相应的约束和规定。但在同时，大家都不自觉地认为导购员处于工作流程的最底层，却忽视了他们也应该对分公司人员进行必要的监督。 业务员将自己原本不懂导购的亲戚朋友安插在导购员队伍中滥竽充数，冒领工资；业务员将导购员应得的工装费等报销费用据为己有；分公司借“考核工资”名义侵吞导购员工资；分公司在导购员台帐上作弊以蒙混业绩所有这些，身处“最底层”的导购员往往都看在眼里，却无从申诉。试问你的企业做到了导购员对分公司的有效监督了吗？总结语：笔者上面罗列的“十大空白”只是“抛出了一块砖头”，其实在工作实践中还会有更多更多的问题有待于我们每位细心负责的终端管理及培训工作者去发掘。找到了问题的症结所在之后，更应该去积极地改进和完善。只有这样，“决胜终端”的操作理念才不至于演变成为虚幻的梦想。导购员培训：学好MONEY就赚钱随着市场经济的进一步深入发展，家电等传统产业的市场饱和度也与日俱增，同时市场也不断由卖方向买方转移，于是“导购员”这一特殊的角色和群体便应运而生了，他们的出现为渠道终端的建设与维护发挥了重要作用，同时也成了实现工商利润双赢的有效保证。 一、导购员产生的必然性：导购员的出现是“买方市场”和“渠道经济”的必然产物。“买方市场”方面是显而易见的，大家都知道，这里就不多说了，而“渠道经济”方面其实与“买方市场”也是一脉相连的：由于买方市场的形成，致使渠道终端经销商的“地位”日益“显赫”起来（从日前沸沸扬扬的“南百事件”可见一斑），于是终端商不但在价格、展台、POP等资源上提出要求，还要在终端建设、出货能力等方面予以强调。而厂方往往出于维护终端形象和保障出货能力等因素的考虑，不得不屈从于终端商的“叫板”，另一方面，派驻导购员也往往成为厂方迫使终端商打款、结帐和提供更好位置等条件的有效砝码。 二、导购员与传统售货员、促销员的区别：1、传统售货员：从某种意义上讲是计划经济的产物，他们往往仅以单纯销售为中心，机械性有余而主动性不足，对终端形象的建设维护（那时候也没多少人注意这么多）以及与产品相关的品牌宣传涉及不多，服务意识也往往不是很强。 2、促销员：顾名思义，是一种特定活动时间内的短期行为，一般是做促销活动时临时聘请的，并且往往是活动一结束，人员自动解散，双方很难有系统的沟通；对这类情况，通常是厂方不愿投入太大资源去培训（培训了也干不长），而他们也往往不屑于去了解太多（临时的，没必要懂那么多）。 3、导购员：通常是一种长期行为，从某种意义上来讲，他们是处于某一特殊环境的业务员，是直接面向顾客的终端业务员。他们有一定时期内（比如一年或两年）的稳定性，在具体的工作中通过现场恰切的举止和优质的服务，给顾客留下美好的印象，从而树立良好的品牌形象和企业形象，使顾客当场购买或在未来形成购买冲动；同时，导购员又通常负责所在卖场的终端建设与维护，并适当协调客情关系。 三、如何培训导购员：导购员的培训工作是一项重要的系统工程，培训结果的好坏直接关系到他们的出货能力、学习能力、凝聚力以及对企业的归属感。关于具体的培训方法，往往是“仁智各见，难分伯仲”，有人提出“5S”法则（SMILE、SPEED、SINCERITY、SMART、STUDY），有人提出“MAN”法则（MONEY、AUTHORITY、NEED），还有人提出“AIDA”法则（ATTENTION、INTEREST、DESIRE、ACTION）等，这些都极大地丰富了导购员培训工作的内容，今天，笔者结合在日常导购员培训工作中的心得体会，针对导购技巧方面创新提出了更为直接、“露骨”的MONEY法则，愿与大家共飨。四、导购技巧的MONEY法则：1、MMASTER“精通”产品卖点： 这是作为一名导购员的基本技能，首先必须要精通掌握产品的卖点（肯定还要掌握相关的企业文化，只不过本文今天只对操作技巧作探讨），挖掘所卖产品的与众不同之处（只要用心去找总能找到），然后“以长比短”（就是“以己之长，比人之短”，这是个不能回避的现实，只是要充分掌握技巧，不能恶意攻击竞争品牌），只有这样，才能在林立的品牌中脱颖而出，创造良好的销售业绩。我们很难想象，自身对产品都不熟悉的导购员怎样去说服顾客购买？ 2、OOPPORTUNITY抓住现场“机会”： 作为一名导购员，每天面临的竞争是很激烈的，在一些品牌众多的大卖场更是如此。所以，如何在过客匆匆的卖场中“慧眼识真金”迅速识别哪些人今天一定要买，哪些是潜在顾客，哪些只是随便看看，哪些是其他厂家或经销商的“卧底线人”，都需要导购员日积月累，练就一身好功夫，然后果断地抓住机会，雷霆出击，针对不同的“顾客”（广义的，来的都是客）采取不同的应对措施，最终实现“既卖了货，又做了宣传，还打发了卧底”的有效销售。 3、NNEED找准顾客“需求”： 抓住了恰当的机会之后，接下来就是，针对真正的顾客，如何尽快地摸清他们的需求。同样是一种商品，就拿电饭煲来说吧，有人喜欢方便、图省事，就可能要电脑模糊控制的；有人喜欢实惠耐用、操作简单的，可能就要普通机械型的；还有人干脆就觉得大一点好，蒸馒头方便，于是就选择直筒锅；更有人追求时尚、享受生活，则选用液晶显示的。所以，电饭煲尚且有这么多种选择，事实上不论任何商品，只要导购员用心挖掘都能把它分出个ABC，这样，在找准了顾客的真正需求之后，就能够做到“看菜吃饭，量体裁衣”，保证每位顾客都能满意而归。4、EEMOTION触动心灵“情感”： 找准了顾客的真正需求之后，下一步要对顾客“动之以情，晓之以理”。一般来讲，除非是某个品牌的“拥戴者”或“回头客”，普通的顾客在刚刚接触一个品牌的时候往往会不自觉地带着一种“批判性的怀疑”，这时候如果导购员“不识时宜”或“不知趣”地走到跟前“胡吹海喝”，极有可能会遭遇顾客立马表示“没什么，我只是随便看看”的搪塞，这恐怕是我们每个人都不希望出现的结局。因此，我们不妨先从简单的问候入手，逐步深入，循序渐进，用最为有效的方式首先博得顾客的认同。只要他认可你了，下面就好办了，这时候你如果再把他逐步引导到产品上来，他就会不知不觉地上了你善意的“圈套”，顺从地跟着你的描述进入那美妙的产品世界。“柳暗花明之际，正是水到渠成之时”，这时候他要是再不买，他就会总感觉对不住你，你说，他能不买吗？ 5、YYOURSELF将心比心，想想“自己”： 根据笔者观察，在很多导购员培训技巧里面，“自己”这个概念很少有人提及，这不能不说是一个小小的遗憾。事实上，我们研究发现，有很多导购员在商品的导购过程中很容易出现“底气不足”或“言不由衷”的尴尬，但是却很少有人去思考为什么。这就暴露出了一个问题：首先就是有相当多的导购员往往把自己当成局外人来看待一个导购过程，对顾客的沟通往往流于表面性的“规劝”，这就像一名“三流演员”一样很难使自己进入角色，再加上对产品的卖点没有完全谙熟于心或对所卖的产品缺乏应有的信心，所以就难免会出现上面的尴尬。 常言道：“要想公道，打个颠倒”，兵法有云：“知己知彼，百战不殆”。当今社会物质的极大丰富使我们今天是一种产品的导购员而明天或许就是另一种产品的顾客。鉴于此类现象的广泛性，建议我们的导购员朋友在商品导购的过程中，将心比心，在内心中设想自己就是顾客，自己如果来买，会有什么样的问题，会关心哪些方面，会在乎哪些服务，真正做到这样的话，那么你的导购技巧必然会在潜移默化中提升，你对顾客的亲和力会在不知不觉中增强，你的服务意识会漂亮地再上一个水准，你的销售业绩便耀眼地迈上新的台阶。 另外，这里的YOURSELF还可以“自私”地理解为“一切为了自己”，事实上也的确如此，你的导购技巧提高了，你的服务意识也增强了，从而你的销售业绩也提升了，你的收入也就自然增多了，像这种“利人利己”的美事，你又何乐而不为呢？ 五、总结语：这是笔者在导购员培训工作中的“偶有所获”，只是发现其他人目前尚未提及这种“MONEY”法则，所以便拿出来与大家共飨。笔者并不是刻意地去“标新立异”，只想给如今“百花齐放”的培训法则中再添一葩。笔者自认为“MONEY”这个字眼因其具备特殊的字面含义而更为人所铭记。为了方便记忆，笔者编了一句顺口溜：“导购员，不用烦，学好MONEY就赚钱”。唯愿广大导购员朋友能从中受益。导购员培训应注意的几个关键点作者按： 我们都知道，专业摄影师最忌讳的是别人拿电脑特技图像作品同他的摄影作品去作“横向比较”，虽然电脑图像往往在许多方面都比摄影作品技高一筹。同样道理，高薪固然能吸引优秀导购员的加盟，但那毕竟是“重赏之下，必有勇夫”的思想作祟，而培训工作的重要性也一样不容忽视。 现代企业的利润率空前透明，由于成本增加导致的企业不堪重负最终也会使导购员在得不到高薪时黯然离去。并且即便是蒸蒸日上的企业，其导购员队伍的培训效果也直接影响着终端形象和销售业绩。正所谓“培训不言，下自成蹊”，或许这正是培训工作的魅力所在吧。所以，我们才拒绝单纯的加薪，而更提倡一支训练有素的职业化导购员队伍。 客观地讲，导购员是当今“买方市场”大环境作用下的必然派生物。在厂家掌控终端的思想指引下，导购员对产品的形象展示和宣传推广具有空前的主动性。无论对终端卖场形象还是对顾客加强服务等都是功不可没的。但我们同时又不能忽略因导购员队伍整体素质不高而带来的极大的局限性，因此，在日常的导购员培训工作中，我们更应该密切关注并准确掌握他们的真正需求，从而有效规避天马行空、泛泛而谈的说教，做到有的放矢、各取所需的沟通。 笔者从事导购员管理及培训工作有些时日，也旁听过别人的培训现场，其间总难免会有“言者滔滔，而听者昏昏”之怪现状。下面，笔者就结合自身平素培训工作的经验，将培训师在导购员培训过程中应注意的几个关键点作简要归纳，谨供业内同仁参考斧正。 一、企业文化这是几个关键点中首当其冲的第一点。 由于工作岗位的原因，导购员往往处于终端卖场，无论在地理上还是在心理上都与企业总部或分公司存在很大距离。他们一般都很容易会自感菲薄，认为自己级别很低，并不自觉地把自己排除在公司之外（在本公司工作两年之久的老导购员与笔者谈话时还动辄说“你们#公司、我们导购员”等“外气话”）。并且，一方面他们在接触顾客的同时，又与其他公司的导购员和业务员等有很大接触；另一方面，本公司又在客观上不可能与他们天天保持良好有效的心理沟通。于是，在这双重力量“半推半就”的作用下，他们身上体现出了信息的高度灵通，而这种灵通则直接促成了他们对竞争品牌的ABC也同样了如指掌。 笔者曾就此作过较为细致的观察：由于许多大型卖场往往都把同类产品集中摆放，为的是展示形象的整齐划一和方便顾客的选购，但在同时却为不同厂家的导购员之间工作之余互探虚实提供了极为便利的条件。比如都是卖燃气灶具的导购员，你的底薪多少，我的提成多高，他的工装费报销标准如何，她有没有加班费等，往往是大家闲暇时一碰头便摸了个底朝天。于是，对于个别平时缺少企业文化培训、缺乏企业认同感而意志又不太坚决的导购员，稍微有点心猿意马，便会被其他厂家“招降”而去。 所以，在我们的培训工作中，应详尽、系统地介绍公司的创业历史、发展概况、荣誉奖项、认证证书和战略规划等（不管是大企业还是小企业，只要用心去挖掘，都能找到属于本企业的“亮点”，在挖掘亮点方面我们许多企业应向海尔学习）。有些公司容易忽略上述问题的严重性，他们最容易把企业文化培训停留在业务员层面，特别是公司的战略规划等一般不会对导购员公布。殊不知，荣誉感是每个正常人的正常心理需求。企业的荣誉和奖项不但可以使导购员在向顾客介绍产品时具有更强的说服力，而且可以使他们拥有与企业共同的自豪感。笔者在实际培训中经常举的例子是：就像一个学生，对人一说是北大或清华毕业，别人就会对他刮目相看。同样，当别人听说你是一个大企业或一个比较辉煌的公司的导购员时，也一样地会心存艳羡。 归根结底，对导购员实行企业文化的渗透，就是要增强他们对公司的认同感和归属感。说简单点就是：第一，让他们明白给谁干的；第二，让他们为企业而自豪；第三，让他们愿意长期在这儿干。在笔者长达130页的导购员培训PowerPoint演示片中，企业文化篇占据近40页，之所以如此长篇类牍也是出于上述之目的。尽管我们都知道，导购员对公司的认同感和归属感决非通过几次培训即可一蹴而就，但还是为之尽最大努力。这里举个不太恰当的例子，就像我们每个人都经常要进行爱国主义教育一样：明知道决非一朝一夕就能够搞掂的事情，还是要不厌其烦地去推行。 二、导购员的学习愿望一般来说，每个正常的人都有不断学习和完善自我的愿望。特别是在生存压力日益增大的今天，许多人都想在工作过程中能够得到二次充电和提高，而我们的导购员大多是高中毕业，所以在这方面的需求尤为强烈。所以，在培训实践工作中，笔者总是积极穿插一些很小的知识点，如ISO的英文拼写和准确含义是什么？POP是什么意思，如何利用等等。甚至连“Co.,Ltd.”这个“有限公司”的后缀笔者都会与之沟通，充分让他们感到来参加一次培训可以得到全方位的提高，而不仅仅是产品、物料等知识的简单灌输。然后着重从修养、礼仪、自信心以及产品样机与POP摆放等方面逐一与导购员示范和沟通。 笔者经常对他们强调的一句话就是：“学习是一个人工作和做人应该具备的基本素质。它已经远远超出了你所从事的工作或行业本身，在你的一生中都会面对。或许有一天你离开了本公司，去做了其他公司的导购员，或者干脆不做导购员而直接改行做其他，但你今天通过学习而掌握的基本素质对你同样大有好处。并且，当你有一天离开本公司的时候，如果你发现你在本公司工作期间得到了提高，我们培训的目的就达到了。”事实证明，这种推心置腹的沟通往往能引起导购员的共鸣。三、实战技巧：如果说前两条是对导购员的“攻心战术”，那么，对日常工作中导购实战技巧的讲授才显得更为“实用”。所以，在培训工作的前两条初步奏效之后，必须进入实战技巧的“正题”。 笔者在工作实践当中，简单总结了几点技巧，现奉上桌面与大家共飨： （一）首先要把握购买动机。顾客的购买动机可简单分为以下5类： 1、实用主义（安全、方便、结实耐用） 2、价格便宜（经济实惠） 3、追求时尚（新颖、美观） 4、不甘落后（攀比、讲究品牌） 5、个人爱好（个性化追求） （二）在掌握来者动机之后还要做到“看客下碟”即要“见什么人说什么话”： 1.随便逛逛与有备而来的区别； 2.年轻与年长的区别； 3.单身与已婚的区别； 4.男人与女人的区别； 5.做主与不做主的区别； 6.带孩子与不带孩子的区别； 7.文化高与低的区别； 8.性格类型的区别等。 （三）做到“察言观色”： 1.他可能只是随便看看，但通过你的艺术使他停留在你的展位前； 2.你发现他对某种商品很有兴趣或注视时间明显偏长； 3.他拿起某种商品反复观看，并不时问一些问题； 4.他很关心商品的质量和服务保障； 5.他对价格比较计较； 6.他很可能就是今天要买货的人。 （四）做到主动出击： 1.主动向每一位顾客展示我们的产品卖点，不管他今天是不是要买。 2、对带孩子的顾客，应先稳住孩子，如给他送一个气球等。 3、对来打探行情的人，也要恰当地打发。 在日常工作中我们还要掌握两个技巧，即（五）口碑相传技巧： 1.在卖货后的一星期内，挑选有一定代表性的顾客，进行上门回访或电话回访，顾客与你的亲和力便会马上增加，对你和你的产品大力宣传。 2.不要认为回访只是公司和经销商的事，自行回访会让你人气倍增。 （六）熟记MONEY法则：MMASTER“精通”产品卖点OOPPORTUNITY抓住现场“机会”NNEED找准顾客“需求”EEMOTION触动心灵“情感”YYOURSELF将心比心，想想“自己”这是笔者自创的导购技巧法则，经笔者实践，因易懂易记而颇受导购员欢迎。四、产品卖点比较：产品是导购员实践导购技巧和实现自身价值的“载体”。导购员培训当然少不了产品的培训。不同企业有不同产品，从而也就有不同的卖点和竞品。但笔者在这里想提醒培训师们一点就是：产品培训就是“以己之长，比人之短”！在这个问题上没什么羞羞答答的，给导购员也要讲清楚。就是要让导购员在明确自身产品的卖点和优势的同时，还要明确掌握竞争对手的劣势和不足。“没有比较，就没有鉴别”，这是唯物主义的科学道理。只不过比较的时候要充分讲究策略，不能带有明显故意地去攻击其他品牌。 事实上，笔者通过导购员的多次反映可以看出：大家最希望的就是如何在众多同类产品中准确到位地发掘出我们自己的优势。在这个问题上笔者来了个欲擒故纵：先让大家共同寻找我们产品的卖点，然后，再让大家进行分类总结，最后，由笔者对其做出点评和归纳。这样，导购员的产品卖点思路一下子便明晰起来。五、讲解与互动的结合：从某种意义上讲，培训工作是比单纯讲授更高的一个沟通境界。它的高度最为直接地体现在授受双方的互动沟通上。笔者在培训实践中，提倡导购员积极运用发散思维，就举出了下面的智力测验题，几乎每到一处，都给导购员留下了深刻的印象： 问题：一个3 X 3的方阵上均匀分布9个点，能否用4条连续不断的直线把这9点连接起来（也即：一笔画折4次，走完9个点），怎么连？ 在导购技巧中笔者又预设了如下几个容易在终端现场出现的问题供大家来讨论： 1.你们的广告打得不响，在电视上没怎么见你们的广告！ 2.我听说过（使用过）你们公司的其他产品，但并不代表你这种产品就好。 3.你们的东西太贵，并且还没有某某品牌的质量好。 4.别人都有赠品，你们怎么没有？ 5.你们这种产品功能其他厂家也有，但你们怎么比他们贵呢？ 6.你这里同样的东西怎么比#商场贵呢？对上面切合终端营销实践的预设问题，笔者一般让23个导购员为一组，稍做准备，由一人作答，其他人补充，最后由笔者统一点评。从实践效果看，导购员大都感觉问题真实存在，回答可行有效，从而踊跃发言，配合积极性空前增强，最终的结果是保证每个人在遇到类似问题时都能迅速有效地给顾客以圆满答案。 天天卖货就难免会遇到顾客抱怨的时候，并且事实证明，在商场导购员手中购物的顾客，一旦产品出现问题，他往往还是回来找导购员解决，而很少直接去找服务网点。或许这正是独具中国特色的“经办人”意识。所以，作为一名优秀的导购员，其对顾客抱怨的处理技巧必不可少，于是笔者就预设了如下问题： “一种尴尬 引发出顾客抱怨处理技巧。” 导购员们立马对到底是一种什么“尴尬”产生了兴趣，笔者再与之娓娓道来：你正在积极地为一位顾客介绍新产品，眼看顾客已经产生了兴趣并正想购买，这时候，突然“半路杀出程咬金”，一位老顾客提着一台用旧的你的产品直奔你而来，嘴里还直嚷嚷：“什么产品，刚用没多久就坏了。”这时候，你的尴尬在瞬间飙升，一边是新顾客，一边是老顾客，你先安顿谁？ 笔者一讲完，导购员往往表示深有同感，于是笔者仍让大家23人为一组即兴作答，并在同时宣传导购员掌握简单产品组装、维修知识的重要性，取得了良好的培训效果。 六、书面的严谨与讲解的幽默相结合：作为一场培训，其本身是一件很严肃的事情。特别是我们培训的书面资料，比如基本素质要求部分，从某种意义上讲，它既是培训教材，同时又是导购员的日常工作准则，所以有许多项目和条款都是极为严谨的。但是，如果培训师拿着这些教条去硬性地照本宣科，其培训效果的吸收性便会大打折扣。因此，一个出色的培训师应该将书面的严谨与讲解时的风趣诙谐充分结合起来。只有这样，才能充分得到导购员的认同并激发大家的共鸣。 笔者在讲到导购员修养礼仪时，选两个导购员上台，即兴模拟终端现场，故意让他们一个衣冠不整，把旁边的广告页搞乱，一个邋遢的终端形象立时浮现，给导购员留下了深刻的印象。 语言上的幽默能形成“绕梁三日”的绝妙效果。笔者培训导购员时的很多言语，现在都在导购员群体中广为流传。例如在讲到导购员的重要性的时候，就做了下面两个较为形象的比喻： （一）足球版 营销好比足球赛。 生产是后卫， 渠道是中锋运球， 终端是前锋， 导购员就是“临门一脚”。 （二）演戏版 营销好比一场戏。 产品是道具， 分公司和经销商是剧务， 终端卖场是戏台， 导购员就是演员。又如上述的MONEY法则，笔者编写了一句顺口溜方便大家记忆： 导购员，不用烦，学好MONEY就赚钱。 并且在培训的最后，笔者往往会送导购员们一副对联与大家共勉： 学习创新，终端才能制胜； 竞争超越，业绩自会惊人。 总结语： 好的培训大家集思广益、用心锤炼的结晶。相信每位培训师只要认真发掘，认真总结，必然能取得理想的效果和收益。终端导购：自我培训和管理今年4月初，笔者受公司领导之托，奉命为北京（冰箱、空调）营销分公司组建终端导购的培训及管理体系。时至今日已经有一个多月了。经过这一个多月来对分公司终端管理现状的摸底考察，充分与分公司经理、导购主管、优秀导购员等相关人员沟通与谈心，初步摸索出了一套较为明晰的导购管理及“自我培训”体系，实现了冰箱空调近300名导购员的规范管理。现将笔者的实际操作历程及心得奉上桌面，与在终端管理及培训方面有同样困惑的业界同仁共飨。 甫到：市场竞争激烈还没来北京之前，早就知道北京家电市场竞争相当激烈，但总感觉跟广东比可能还会“稍逊风骚”。来到北京以后，为了尽快了解终端营销情况，我仅用了4天时间就走访了大中、国美、苏宁等大型专业家电卖场17家。才真正认识到北京作为一个特殊零售市场，其市场竞争程度与其他省份相比是多么地惨烈。 在家电营销方面，北京算是一个极其特殊的零售市场。它不像广州，因为广州销售的家电有很多就是珠三角一带生产的；它也不像上海，因为上海销售的家电有很多就是上海本地和苏杭一带生产的。而北京虽是拥有千万人口的世界级大都会，其家电营销却恰恰是一个十足的“纯零售”市场。也正缘于此，北京以其巨额的零售吸纳能力吸引了国内外诸多品牌的拥趸。许多在国内其他地方闻所未闻的家电品牌在北京都有一席之地，从而在客观上成就了家电零售业的一片繁荣。仅专业家电零售卖场就有36家（大中17家、国美14家、苏宁5家），再加上综合商场和一些渠道运营商，可以说是遍布京城。形成了“以北京三环为主要分布区域”的、独具北京特色的家电零售带。 并且，这里还有一点最大的区别是：从宏观上来看，北京地区的零售市场主要分布在市区，并且还是在四环以内的中心市区，除此之外的其他郊县以及河北省与北京相邻的一些地市都相对欠发达。而广州周遭的深圳、顺德、东莞、南海等地和上海周遭的“苏锡常”（苏州、无锡、常州）、江苏昆山、安徽芜湖等地都相对比较发达，又都毗邻商品生产地。于是，北京零售市场的“高度集约”便形成了一道独特的“竞争风景”。各厂商“决胜终端”的营销理念在这里得到了淋漓尽致的体现。 在这20多天来，我先后组织开展了两次空调、冰箱导购员大型培训活动。后来随着“非典”疫情的日益严重，使我不得不中断一些原有的计划。但在同时也在客观上给我预留了充足的思考时间，使我得以与更多人进行沟通。我利用一切机会与空调、冰箱的导购主管、卖场经理和业务员举行了多次座谈，充分了解了北京分公司的终端管理机制和导购员的工作状态，并认真分析了个中原因，为后来培训管理体系的搭建做足了铺垫。 现状：培训进退两难在竞争如此激烈的北京零售市场，我们如何开展培训与管理工作？特别是针对分公司的培训管理现状，下一步怎么进展？我面临着进退两难的境地： 不可否认，分公司前期一直也在开展导购培训工作，但培训方式老套，内容往往只局限于产品知识、卖点提炼、推销话术、竞品打击等“由点到面”的东西，而鲜有“由面到体”的体系化和层次感。所以，一提到培训，导购员大都感到很厌烦，他们在心目中将“培训”与“产品知识宣读”划成了等号。并认为产品知识等大家早已知晓，再拾起来反复宣读就是老调重谈。再加上大家对“非典”的恐慌，都不愿回来参加大规模集会。更有甚者，分公司所在写字楼的大会议室也在“非典”时期停止对外出租，更使我雪上加霜。如果不培训，不但旺季新招聘的临时导购员对公司企业文化及产品基础知识与基本导购技巧等一无所知，一些资格较老的导购员丧失了原来应有的工作积极性该如何去重新调动？导购员的诸多管理程序该如何走向规范？怎样让大家认识到培训领域是多么地广阔？在“非典”的特殊时期，我该趁此机会做哪些准备性的工作？ 有了！在无法做系统培训的情况下，我更应该加强管理架构的调整与管理培训体系的建设。于是我便将工作的重心转移到了“卖场经理”这一承上启下的特殊岗位上来。转向：主抓卖场经理在这里有必要解释一下“卖场经理”这个特殊岗位。它是公司高层领导经过对全国家电零售市场大环境的充分研究之后，开创性地在全国招聘了2000多名大学本科毕业生，来充实终端管理岗位。他们的主要职责是：先负责若干个卖场的导购员管理、推广宣传的跟进、信息调研与反馈等工作。然后凭借自身的学历优势，迅速上手终端管理或业务工作，成为公司的战略储备人才。但后来由于卖场经理遍布各个卖场，公司很难做到有效监控，导致有许多人在与公司“打游击”，每天躲在宿舍，偶尔逛一下卖场，随便反映一些不着边际的信息，极大地歪曲了公司的初衷。因此，我必须调整终端管理组织架构，赋予卖场经理一定的管理职能，进而调动起他们的工作积极性。 经过跟公司领导的汇报与协商，我亲自担任起终端经理这个岗位。先后召集冰箱、空调12位卖场经理开会。我先让他们各自做了前期工作总结，然后结合他们汇报的情况对前期的懒散行为作出了不同程度的批评。因此，在以后的工作中，卖场经理应主动承担起在终端管理中的“承上启下”的职责。先从对导购员的组织工作做起，负责对大家的召集和组织活动，然后通过我自身对大家的培养，逐渐能够自行培训导购员。但是这前期的工作是如何快速地引导卖场经理上手，让他们尽快明确组织管理工作的程序，从而变被动为主动。所以，我便不断地给卖场经理布置“作业”，以作业来引导大家的工作思路，创造大家的工作习惯： 1、前一段时间，北京一家家电杂志社恰好向我约稿，通过我和编辑的交涉，他们答应帮我发一些来自导购员的稿件。所以趁此良机我赶紧让卖场经理向广大导购员广泛征集优秀终端营销稿件，其内容主要包括“营销感悟”和“精彩案例”两大板块：前者包括一个老导购员多年来对终端营销的感受与总结、一个新手对导购工作的认识与规划等；后者包括大家在营销实践过程中的精彩经历，如如何将一个原本无意购买的闲逛的顾客最终成交、如何应对多个顾客的不同需求、如何恰当处理顾客的现场投诉、如何在现场识别假顾客并巧妙与之周旋等等。大家各自领命，并在一个星期后圆满地完成了作业。并且，我从征集的稿件中还确实发现了一些很有思路和主见的优秀人才。 2、首战告捷，我心中暗喜。但毛主席说过“宜将剩勇追穷寇”，于是我趁热打铁，又下了“第二道军令”：号召卖场经理通过走访卖场以及对终端导购员的日常观察，挖掘出具有较强语言组织和表达能力的优秀导购员来充当“导购培训小组长”，让他们将自身多年积累的宝贵的实战经验与大家一起分享，我将根据大家讲解的效果给予不同程度的奖励。为了有效防止个别人的“自私”，不愿将自己的看家本领拿出来共享，我让卖场经理反复向大家传递一种思想：“你讲授经验的同时，也是自己进行语言组织和归纳总结的过程。一个人做事优秀，但如果不善于思考和归纳，则好像驴拉磨一样周而复始而没有任何长进。只有将自己的思想与大家进行交流和碰撞，才能够更为快捷地取得长足进步。”由此，我已逐渐搭建起一个“自我培训”的平台。 3、在我接手终端管理之前，分公司在很多方面都存在一定的不完善之处。如导购员招聘程序混乱、导购员工资表格不科学、导购员管理体系不顺畅等等。于是我抽调一个电脑操作比较熟练的卖场经理来负责导购员工资核算，并让他充分参考我原来做小家电时曾经做过的导购员工资EXCEL表格系统，将现行工资表格进行合理整改。整改后的工资表格录入和输出效率比以前大有提高。 对卖场经理的工作积极性调动是我比较欣慰的举措，在对他们进行“作业”引导的同时，我还一直注重与他们的心灵沟通。于是我推出了“对得起岗位”的概念。我们很多培训界的同仁都喜欢上“如何提供员工的企业忠诚度”这堂课，但我个人认为，对员工忠诚度的培训最忌讳的就是尽讲一些官话、套话和大道理。如果只对员工讲一些“对得起天、对得起地、对得起企业”等“效忠党国”的大道理，员工听了犹如隔靴搔痒，甚至还有可能会极度反感。那么，我们怎样才能提高大家的企业忠诚度呢？我认为要对他们进行发自内心深处的沟通。让他们感到对得起所有一切的前