erp和企业信息化(论文)

ERP 和企业信息化 一、ERP ：现代企业管理思想 1、ERP 是供应链管理的信息集成系统。 2、ERP 使企业竞争有了新的涵义。 3、ERP 提供了一条明晰的工作思路。 4、ERP 的特点和局限性 二、ERP 系统决策 三、ERP 的实施 1、实施队伍的组织 2、成本控制 3、质量管理和结果评价 4、安全问题。 5、外围问题。 五、正确处理 ERP 和企业信息化 1、企业信息化的内涵 2、ERP 与企业信息化的关系 六、中小企业如何实施企业信息化 1、信息化第一步：解决内部信息共享问题 2、信息化第二步：解决物流与信息流问题 3、信息化第三步：建立 ERP 管理系统。 谈及企业信息化，大家都会想到是 ERP，那么企业信息化等同 于 ERP 吗？答案是否定，那么他们两者之间是一个什么样的关系呢? 所谓的企业信息化以企业流程重组(优化)为基础，在一定的深 度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成 化管理企业生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息的共 享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争能力。所谓 ERP 是英文 Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。是指建 立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工 提供决策运行手段的管理平台。企业信息化是结果，ERP 是手段， 但手段不是唯一的，实现企业信息化还可以通过 MIS、通过 OA、 通过 CRM 等等。目前， ERP 代表着企业信息化的最高境界，很多 企业把企业信息化等同于 ERP，这是不对的。ERP 从某种意义上讲 是企业信息化的一个子集，ERP 和企业信息化已经成为企业关注的 焦点，ERP 是突破企业管理瓶颈的必经之路。 一、ERP ：现代企业管理思想 企业资源计划(ERP)是 90 年代初期由美国著名的咨询公司首先 提出的，它是在物料需求计划(MRP)和制造资源计划(MRP)的基础 上发展起来的更高层次的管理理念和模式。 （一） 、ERP 是供应链管理的信息集成系统。 第一，在整个 ERP 系统中，供应链系统是整个企业运行的基础。 它将企业流程看作是一个紧密连接的供应链，链上的每一环节都含 有“供”与“需”两方面，包括采购及外协子系统、生产计划及执 行子系统、质量管理子系统、设备维护子系统、物流及库存管理子 系统、销售及分销子系统。实施过程中，ERP 系统涉及到采购管理、 销售管理、生产计划、财务管理、成本管理、人力资源管理、客户 关系管理，甚至知识链管理。具体涉及到供应商、制造工厂、分销 网络和客户等。 供应链中除了“物流” 、 “资金流” 、 “信息流”外，还有“增值 流”和“工作流” 。在加强对资金流和信息流的控制之下，供应链管 理要上升到对价值链的控制，其本质是增值链，ERP 要提供企业分 析增值过程的功能。可以说，现代企业管理在外观上追求利润，内 涵则是追求企业资源的合理高效利用。 第二，ERP 同企业业务流程重组密切相关，两者的结合是必然 趋势。为提高企业供应链管理的竞争优势，必然带来企业业务流程、 信息流程和组织机构的变革，而系统应用程序的使用也必须随企业 业务流程的变化而相应调整。在此种情况下，传统 MRP对环境变 化的“应变性”才能上升为 ERP 系统通过网络信息对内外环境变化 的“能动性” 。 第三，ERP 采用了计算机和网络通信技术的最新成就，除了普 遍采用的图形用户界面技术、SQL 结构化查询语言、关系数据库管 理系统、面向对象技术、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/ 服务器和分布式数据处理系统等技术外，还要实现不同平台互操作， 采用适用于网络技术的编程软件，以加强用户自定义的灵活性和可 配置功能。因此，在功能上，除了传统的制造、供销、财务功能外， 它还支持物料流通体系的仓储运输管理、在线分析处理、售后服务 及质量反馈，支持生产保障系统的质量管理、设备管理，支持跨国 经营管理，可满足不同地区、各类工厂、多语种、多币制的要求， 支持远程通信和电子商务及数据交换，支持工作模型的动态变化， 支持企业资本运营管理及标准管理等。当然，ERP 的基本应用对象 仍是制造业。 因此，ERP 是承载先进管理思想的媒体，是先进管理哲学、理 论和方法的软件封装，是企业业务流和多维信息的高度集成。ERP 不仅面向供应链，体现精益生产、敏捷制造和同步工程的精神，并 必然结合全面质量管理以保证质量、使客户满意，结合准时生产以 消除无效浪费，结合约束理论来定义瓶颈环节、消除制约因素。 （二） 、ERP 使企业竞争有了新的涵义。 在实践中，企业和其销售代理、客户和供应商的关系，从简单 地业务往来对象成为利益共享的合作伙伴关系。这是现代管理观念 的重大转变。这种合作伙伴关系组成企业的供应链，成为“精益生 产”的核心思想。当企业的基本合作伙伴满足不了企业特定产品的 生产要求，企业就会“同步”组织一个短期供应链，进行“敏捷制 造。因此，当前企业的竞争不是企业间的竞争，而是一个企业的供 应链同竞争对手的供应链间的竞争。 （三）ERP 提供了一条明晰的工作思路。 在企业管理之中，首先要确定企业的经营目标是什么，而不是 走一步看一步，生产什么卖什么。如今企业必须结合市场来确定自 己的经营目标。这里包括要认识现今的市场概念以及市场现状，具 体到企业根据这个市场来生产什么、生产多少、什么时间生产，从 而细化并体现到企业的生产计划之中。下一步，企业必须估算完成 目标需投入的资源，这些资源包括物料、资金、设备、技术及信息 等。接下来，对照设立的目标，企业必须对自身的资源状况作出分 析，现有多少库存、有多大的设备生产能力、有多少资金储备等等， 在此基础上可看出企业还缺少什么资源。那么就会产生另一个问题， 如何保证短缺资源的供给，可具体到采购、生产的每个环节。由此， 企业可进入到执行控制以及财务核算的流程，并对照目标不断进行 调整。 一句话，通过引进 ERP 软件一句话，通过引进 ERP 软件系统， 最重要的是引进了新的管理思想和改进生产计划与控制的模式。 （四） 、ERP 的特点和局限性 ERP 只是反应现阶段先进管理思想的一种管理软件，是企业信 息化的重要组成部分，并不等于企业信息化。 1、ERP 的特点 1)ERP 由 MRP、MRP 发展而来，它继承了 MRP、MRP 许 多优点，如：把企业各子系统有机地结合起来，组成一个全面生产 管理优化系统，各子系统的数据一致性和共享性非常好，实现物流 和资金流的管理集成。 2)作为 MRP的替代者， ERP 系统的管理深度、广度均超越了 MRP。 ERP 将企业管理从企业内部延伸到企业外部，把客户需求、企 业生产和供应商的资源整合在一起，形成一条供应链，并对供应链 的所有环节进行管理。 ERP 不再像 MRP那样，局限于几种单一的生产方式和管理标 准，由单一型生产方式向混合型生产管理发展，满足企业的多角化 经营需求。 ERP 还增加对跨地区，多工厂的集团生产经营管理的支持，以 满足集团公司的需求。 3)ERP 融入了许多现代先进的管理思想和方法，同时充分发挥 信息技术(IT)的优势，是先进管理思想和信息技术对企业全面资源计 划管理的综合体现。世界上许多企业都有非常成功的应用。 4)ERP 系统的开放性好，一般采用客户机/服务器(C/S)体系结构， 便于集成计算机辅助设计(CAD)等其它软件系统。 2、ERP 的局限性 1)ERP 起源于制造业，并主要用于制造业(工业经济时代的主导 产业) 。在制造业，特别是离散型制造业， ERP 的先进性和优越性发 挥得淋漓尽致，虽然 ERP 现在已扩展延伸到各行各业，但它毕竟难 以尽展其能了，例如：金融业、服务业等。 2)ERP 系统先进性要发挥作用，产生效益，企业就必须先进行 业务流程重组(BPR) 使其管理思想、管理体制和方法适应 ERP 模式， 这就使得 ERP 系统无法满足企业个性化管理的需求，而且随着管理 理论和 IT 技术的不断创新，市场的千变万化，企业流程不断创新在 所难免，ERP 不能动态地满足企业流程变化的需求，必须经过艰难 的二次开发和实施才能实现。虽然一些 ERP 公司( 如 BAAN 公司) 正 在进行动态企业建模的探索，但都还处于初级阶段。 3)在知识经济时代，智力资本、知识资本已经成为企业价值的 重要组成部分，为了提升智力资本的价值，企业已开始认识到知识 管理的重要性。人力资源的开发，知识的取得、加工和运用，已经 成为企业生产经营的重要课题，而 ERP 系统就如何在企业供应链管 理体系中加上知识管理系统没有答案。 4)ERP 虽然是面向供应链管理，但其重心仍在企业内部，在现 在激烈的买方市场竞争中，客户已经成为企业兴衰的关键。如何以 客户为中心，提高客户的满意度和忠诚度，是 ERP 系统要改善的一 个重要环节。 5)随着互联网(Internet)时代的到来。电子商务(ECommerce)的 兴旺，数字经济已经影响到社会经济生活中的方方面面。但基于 Interet/Intranet、B/S 体系结构的 ERP 软件系统(iERP) 还处于初级阶 段，对电子商务的支持也尚未成熟。 6)作为管理软件系统，ERP 系统不可能包括工厂基础自动化控 制部分。 二、ERP 系统决策 在战略规划上，每个企业都应有一个长期的 IT 系统规划，在此 基础上明确 ERP 系统的实施范围和内容，缺少 IT 支持的 ERP 项目 将隐含着巨大的风险。因此，在项目准备时，就应选择好硬件和网 络方案，选择好 ERP 系统和评估咨询伙伴。另一方面，应用 ERP 不是一般意义上的企业信息化建设，也不应只看作一个简单的计算 机硬件、应用软件和互联网系统的建设，否则它的实施将缺乏战略 意义。应用 ERP 须结合企业自身的特点，对 ERP 项目进行需求分 析，认真研究 ERP 的作用、特点及其适用条件和范围。在短缺经济 条件下，企业拼命争技改、抢项目、搞基建、换设备，导致制造能 力大量过剩，销售和供应能力则很弱。 在 ERP 决策中，特别应提到选择 ERP 软件的问题。 首先，许多企业实施 ERP 系统只因为别的企业也在运用。软件 选择并不只是技术部门的事，必须要有业务人员和高级管理人员的 参与。软件选择问题就源于企业没有定义好自己的需求，也没有恰 当评估要选择的 ERP 系统，当两者不能匹配时，问题就产生了。缺 乏明确的实施期望和企业目标是导致 ERP 实施失败的根本原因。 其次，ERP 软件本身也存在许多不足。国外的 ERP 软件较成熟， 系统集成性好、稳定性强，容易满足企业的需求程度，而国内的 ERP 软件则本土化些，较符合中国的会计制度。选择必须要深思熟 虑。 最后，ERP 系统还有一个客户化的问题。各类企业的生产规模 和类型各不相同，特别是中国企业和国外企业相比，企业管理机制 不同，人员素质差别较大，国外的 ERP 软件对于中国企业就有一个 国情、厂情的问题。企业的变化是绝对的，ERP 系统必须具备良好 的柔性，能够方便用户二次开发，否则企业套上的就是一副枷锁。 在二次开发前，企业还要慎重考虑、认真分析，在修改软件和改革 企业现行管理制度上做出选择。 由此可见，企业减少决策问题，就要明确企业的需求，明确管 理要达到的目标，并看到实际管理中存在的问题；软件选择时要考 虑系统的开放性及软件对企业的适用程度，立足于企业当前和今后 发展的需要；商品化软件应有配备齐全的文档资料，以满足用户化 及二次开发的需求；选择软件时还要考虑供应商的信誉和实力，应 有良好售后服务的支持；同时，企业原有资源在实施 ERP 软件时应 能得到保护。 三、ERP 的实施 在 ERP 系统的实施过程中会碰到各种问题，主要有实施队伍的 组织、成本控制、质量管理和结果评价问题。 1、实施队伍的组织 ERP 项目实施小组的成员应由具有丰富管理经验的咨询人员和 企业中的管理人员、业务人员、技术人员组成，系统完全外包或仅 由内部人员进行都会增加系统实施的风险。管理人员缺乏领导能力 也是风险来源之一。在实施中协调各部门的工作、统筹安排所有参 与人员、提高工作效率、避免扯皮现象则是降低问题的必要条件。 2、成本控制 要对实施成本进行控制。实施成本包括硬件费用、软件费用、 培训费用、咨询费用以及维护费用等。而总体如何合理安排费用， 将成本控制在预算之内，降低成本，是企业要认真考虑的问题。 ERP 项目的投资之大足以令 CEO 发慌，成本很难控制，并且企 业往往会漏计其中的某些成本。第一，培训费用是最难控制的预算 项目，ERP 培训费用的不变规则是培训费用和时间将远远超过你的 预期，几乎每个员工都必须学会一套全新的流程，ERP 项目最重要 的是强迫你在管理上做许多改变。如果培训费用不到位，企业将在 以后付出更高的成本。第二，ERP 与企业其它软件连接的集成测试 成本也会被遗漏，连接工作消耗的时间和费用会超出你的预期。第 三，数据的转换和分析也需花费大量的资金，原系统中的数据必须 修正到与 ERP 实施流程相匹配，数据更新将是一件繁重的工作，而 且还需根据企业的需求进行分析。第四，咨询费用将很昂贵，企业 必须谨慎聘请咨询顾问，并明确规定其应达到的咨询目标。 3、质量管理和结果评价 要对 ERP 项目的实施质量和结果作出评价。评价实施效果时， 要对照实施目标，运用客观的评价标准和科学的评价方法，不能忽 略任何环节。特别在项目流程中，应健全 ERP 项目的管理体制和运 作机制，采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理，科学实施 计划、明确阶段成果、严格成果审核、通畅信息传递，兼顾控制和 效率。 因此，科学的实施办法和程序是降低实施问题的主要方面。实 施 ERP 项目时，要总体规划、全面实施、模块清晰、重点突破( 促 销产品 主营产品)、有序进行；要设立专项机构，最高决策人员要 参加到领导小组中，并具备足够权威和协调能力以及丰富的管理经 验；对 ERP 项目涉及的人员则要分别进行项目培训，使管理技术和 信息技术有机结合；系统用户化之后，准备基础数据进行模拟测试 是不可或缺的一个环节；走出磨合期后，系统就可以切换运行了。 4、安全问题。 在安全管理上，普遍存在着不重视系统安全的现象。计算机系 统存在被非法入侵的可能性风险。自然社会中则往往有意外事故或 灾难发生，如水灾、火灾等，这会给 ERP 系统带来毁灭性的打击。 面对这些风险，企业应有周到的准备，在一开始就建立远程备份和 恢复机制。 5、外围问题。 企业选择的 ERP 系统如不符合政府法规或行业要求，会导致违 规行为，问题由此发生；项目如不能按期完成，会导致股东、客户 及供应商的不满，企业将承担违约风险；当国内或世界经济出现波 动时，企业可能没有足够的资金来维持 ERP 项目，这需要企业对国 际形势和世界经济具备前瞻性的预测能力。 五、正确处理 ERP 和企业信息化 （一）企业信息化的内涵 企业信息化就是运用信息技术，对企业的各种生产经营活动进 行全方位改造，充分开发、利用企业的人、财、物资源及企业内外 信息资源进行生产经营活动，降低生产和管理成本，提高经济效益 的过程，是一项长期的综合性系统工程。 企业信息化包括企业内部计算机网络的建立和内外网络的互 联；高度融合先进管理思想，充分利用 IT 技术的软件系统；企业的 各种生产活动经营网络化、电子化、数字化；生产过程自动化；全 体员工信息意识强，信息技能水平高。 信息化应使企业管理持续改善，并保持了强的市场竞争力和好 的经济效益。 企业信息化的第一步应该抓基础管理信息化。首先，通过企业 基本资源的信息化，建立和改造企业的基础管理；第二步是企业资 源计划(ERP)，降低管理成本和提高运营效率，集成业务处理；第三 步才考虑企业间的合作，利用外部资源，进行供应链合作，使得业 务效率最大化等。最后，才步入电子商务时代，形成一个更为广大 的电子商务社区，最大地增值、不断地创新、协作地商业运作。 我国的企业发展信息化已经 20 多年，有很多失败的案例，导致 了数以亿计的浪费。其原因就是不从根本做起，没有解决基础管理 的问题，一味从技术的角度去考虑信息化的问题，忽视自身的实际 状况和持续承受能力。 因此，信息化建设必须由以下四方面的策略考虑： 发展目标信息化一定要总体规划，分步实施，否则既不能为业 务带来好处，又不能为新的增长创造条件，可能最后造成很大的浪 费。 管理模式管理和信息建设规划要同步做，努力创建一种集中分 布式的管理模式。所谓集中分布式，就是既要把一部分权力集中起 来，进行有效控制，又要让各个点能够灵活地分散经营。再次，就 是重视跨行业的协同模式，企业和供应商、和客户、和投资者、和 科研单位之间的协同模式是否进行了有效的组合。 企业的应用基础，要充分考虑员工的业务素质、经理的管理素 质、变革能力、整个外部应用环境等。 未来发展基础，因为信息化的投入肯定不是一次性的，需要考 虑维护成本、持续投入、主流平台等。 （二） 、ERP 与企业信息化的关系 在全球化、数字化、网络化的知识经济时代，企业必须充分利 用信息技术(IT)来提高企业竞争力，企业信息化建设势在必行。ERP 作为企业全面资源计划管理系统的杰出代表，是企业信息化的首选 目标，但是它并不等于企业信息化，无论从时间、从深度、从广度， ERP 都不可能取代信息化，它只是现阶段企业信息化的重要组成部 分，构成企业信息化基础和核心。 六、中小企业如何实施企业信息化 哈尔滨九洲电气股份有限公司是高新技术企业，致力于电力电 子行业高科技节能产品的研究、开发和制造。生产阀控密封免维护 铅酸蓄电池、智能大功率高频开关电源直流系统等产品。这个企业 资产、销售收入及利税总额平均每年以 80的速度增长。有条不紊 地实施信息化建设是九洲公司高速发展的秘诀之一。 他们的实践证明，为企业排忧解难，疏通瓶颈的是信息化技术， 正是在各个环节分阶段地实施信息化才使企业有了快速前行的燃料 和动力。 信息技术是当代社会的先进生产力，企业信息化是企业发展的 必由之路。基于这样的认识，九洲公司较早地引进了信息化理念， 企业信息化从无到有，一步一步发展，经历了点状、局域网到链状 网的三步曲。 信息化管理第一步：解决内部信息共享问题 九洲公司成立于 1997 年，从第二年便开始应用计算机。通过在 因特网上申请域名，制作网页进而建立网上门户，进行网上信息发 布，将企业介绍、产品介绍、物料需求等信息送上网络，在网上查 阅技术信息、技术动态、供应商名录及物料供应价格等。这一做法 缩短了企业与客户、企业与供应商之间的距离，同时与用户及设计 院之间的技术问题也得到了有效的沟通，丰富了供销信息，提高了 工作效率。 九洲公司的生产特点是以销定产，也就是根据合同进行设计生 产，产品是一个合同一个样，每一个产品都要有自己的设计。1998 年以前，企业还是手工绘图，一个产品的设计周期为 30 天，每人每 月只能设计 1 台产品，因此产品设计周期长成为企业的瓶颈，往往 因为产品设计图纸出不来而影响产品生产，延误交货期。1998 年企 业开始应用 CAD 进行设计，设计人员每人一台计算机，设计周期缩 短为 10 天，后来不断改进到 2 天，大大地提高了工作效率。以直流 屏设计为例，现在的设计人员人数与以往没有变化，仍然为 4 个人， 但产量是过去的 20 倍。这就是实施信息化在初始阶段给企业带来的 益处。 但是应用之初，公司内部各部门之间存在着脱节的问题。如物 流部、技术部、设计中心等各部门没有联网，信息不能相互沟通， 不能共享，从而导致工作连续性差，整体效率并不高。设计工作工 程师有十几名，每人各用一台计算机，如果一人再配一台绘图仪， 这必然要造成资源浪费。图纸如何审核?如何批准? 这是在应用计算 机之后逐步发现的问题，由此意识到必须把计算机进行联网，集约 使用，让信息资源共享。 1999 年“九洲”将设计中心、调速事业部、技术部的计算机进 行了联网，在公司内部组建了局域网，实现了资源共享，图纸的审 核、批准、打印，各个步骤都是通过网络在计算机上进行，从而大 大地提高了工作效率。在设计联网资源共享的基础上，2000 年公司 购买了用友财务软件，利用 6 台计算机联网，组成了局域网，实现 了财务电算化。随后开发部、市场部等部门也相继联网，解决了各 部门的资源共享问题，效率大大提高了。 信息化管理第二步：解决物流与信息流问题 现代信息技术的应用，使九洲公司的羽翼渐渐丰满，飞速发展。 但是随着企业的快速发展，产量的大幅度上升，产品的更新换代， 又出现了信息流、物流不畅的新问题，突出表现在物流与市场两大 瓶颈上。 每个企业都不可避免地要面对销售管理，这是一项复杂的工程， 也是一个企业的关键环节，因为销售是企业直接面对市场的窗口。 九洲公司有一个面向全国较为庞大的市场销售网络，在全国有 12 个 分支机构，32 个办事处，销售人员和市场服务人员 100 多人，每天 有大量的信息流，如项目信息、供货信息、回款信息、费用信息、 合同信息、调试信息、服务信息以及各地区、各市场人员情况等信 息都要相互流动。过去这些信息都是通过电话或传真沟通，或者销 售人员回公司汇报，这就存在信息不及时，销售人员汇报后统计分 析业务量太大的弊端。一人 10 条信息就 1000 多条，分析、整理、 汇总的工作量非常大。另外，许多信息滞后，也必然影响企业的快 速决策。例如，没有实施信息化管理以前， “九洲”的用户究竟有多 少? 每个用户产品运行的情况如何? 哪些用户的产品不出问题，他们 是如何使用和保养产品的?哪些用户的产品出现问题? 是什么性质的 问题? 用户都有哪些意见和建议? 要弄清这些问题，企业就要建立用 户档案，就要派人一家一家地巡访，派上几十人，一个月都巡访不 完，把巡访收集的资料整理归档，工作量特别大，但为了企业的生 存和发展，为企业产品更新换代做好市场调研，这项工作又不得不 做。再如，公司的应收货款只有在每月月底才能在财务报表上见到， 每天是多少就很难知道。这些应收货款都分布在哪些地区?哪个销售 员管理?哪些售出产品已进行了调试验收? 哪些还没有调试验收 ?公司 领导没有具体数据，市场部经理也说不太细。归根结底，就是信息 不透明，严重时还存在暗箱操作。 因此，如何把企业内部各局域网近百台计算机联成一个网，企 业内部联网后如何与广域网挂接，如何实现物流和销售的信息集成? 如何实现企业内外信息共享，如何促使企业信息化建设更上一个台 阶? 信息化管理第三步：建立 ERP 管理系统。 2001 年初，公司决策者毅然决定建设 ERP，实现企业信息化管 理。公司成立了 ERP 管理小组，先后到哈啤、哈飞、哈工大、电机 厂、华崴和哈药等单位学习、调研及考察，在学习的基础上制定了 公司 ERP 整体方案，并决定率先实行销售信息化管理，使市场信息 公开、透明、及时。如今在公司总部打开电脑就能看到产品在全国 各地的销售情况，过去的管理弊病迎刃而解了。 通过实施 ERP，企业在人员管理上实现了时时监控，提高了业 务人员的工作效率。过去在人员管理上是公司市场部最难管理的事， 许多在外地做业务的情况通过月工作汇报反映上来，存在着信息失 时、失真的问题，这样管理者较难掌握业务人员的工作信息情况， 因此在市场运作上跟不上，造成人才的浪费和工作效率低下。上了 ERP 后，企业通过信息网可以随时掌握每个业务人员的工作情况， 同时根据信息汇总和编制的管理考核考评软件，通过业务人员的信 息汇报，网上自动生成每个业务人员的考核考评结果，不但管理者 能掌握每个人员的情况，业务人员自己也随时能了解到自己的业绩 在公司处在什么样的名次，起到激励作用，好的奖、差的罚甚至淘 汰。另外，ERP 还能够对客户信息进行信息化管理，建立用户资源 档案，把用户的资料信息全部输入数据库，使市场资源变成企业资 源，没有输入计算机的业务列为非法业务。通过信息化管理就可把 市场信息掌握在企业手中，而不是像过去那样掌握在业务员手中， 现在即使业务员跳槽，业务和市场份额也不会被业务员带走，从一 定程度上避免了客户流失。 九洲公司在内部网络建设的同时，还建立了与外部网络的链接。 企业市场部与中国电力设备信息网和中国机械设备招标信息网建立 了网上联络，通过这些途径能查找到许多工程项目信息和工程项目 招标信息，从而扩大了视野，拓宽了企业的市场信息渠道。公司运 作的四川宜宾电力招标信息就是通过网上搜集运作成功的，仅这个 项目成交额就近 300 万元，给企业带来了直接的效益。过去市场信 息都是靠业务员去跑，需要大量人力、物力、财力，销