nba的运作模式及对我国产业发展的启示

NBA 的运作模式及对我国产业发展的启示 火热的 NBA 总决赛已经开打，洛杉矶湖人队与奥兰多魔术队的两强争霸将精彩的季后赛角逐引入新的高度。美国总统奥巴 马也加入了预测队伍，预测洛杉矶湖人队将最终赢取总冠军。NBA 总决赛吸引了来自全世界关注的目光。这个源于美国的篮球职 业联赛，如何能集万千宠爱于一身，吸引了来自全球的高度关注？我们试图探究 NBA 成功的商业模式和运作经验，及其对我们的 启迪，供参考。 一、 NBA 的影响力 NBA 是美国国家篮球联盟（National Basketball Association）的缩写，位居美国四大职业体育组织（棒球联盟、橄榄球 联盟、冰球联盟和篮球联盟）之一，有着广泛的国际影响力。NBA 不是北美地区观众最多的联赛，但却是世界上最全球化、影响 力最大的职业体育组织。现在正以 42 种语言向 212 个国家直播赛事，7.5 亿个家庭在观看 NBA 的比赛。张伯伦、拉塞尔、乔丹、 奥尼尔、姚明等 NBA 巨星的故事可以说是家喻户晓。 2002 年姚明以选秀状元的身份加盟休斯顿火箭队。7 年来姚明逐步成长为 NBA 的超级巨星，以其实力和机智、幽默的语言 征服了美国媒体，重塑了中国人在美国人心目中的形象，被誉为“中国对美国最大的一件文化出口商品” 。姚明的一言一行引发了 全体华人球迷的高度关注，成为一座通往美国的篮球桥梁，推动中美在体育、经济、文化、营销等领域互动发展，对我国社会文 化产生了深远的影响。 1、NBA 已经成为中国一种新的体育现象 NBA，一个来自美国的职业篮球联盟，却为万千中国人所疯狂，这在中国体育史上是绝无仅有的。NBA 以其绝妙的视觉冲击 为中国球迷带来美的享受。 2、NBA 已经成为中国一种新的经济现象 NBA 比赛不但能为举办单位带来丰厚的门票收入，还能为举办城市带来巨大的经济效益。各大赞助商纷纷借助 NBA 中国赛 的机会，进一步拓展中国市场。 本土企业借助 NBA 提高自己在国内外的知名度，成为 NBA 的全球合作伙伴。目前与 NBA 合作的中国企业包括李宁、中国 移动、搜狐、红牛、联想、蒙牛等 20 家企业。其中，联想于 2006 年 10 月起成为 NBA 的顶级赞助商。另外，还有多家国内企 业签约 NBA 明星为其代言人，包括李宁与超级中锋奥尼尔的合作，匹克与火箭球员巴蒂尔的合作等。 3、NBA 已经成为中国一种新的文化现象 在超过半世纪的发展历程中，NBA 自身积淀了独具特色的文化。NBA 在不断扩大全球市场，抢夺全球经济资源的同时，还 把这一美国文化深深地注入到世界文化中。NBA 的全球化本身就是一种文化的扩张。在中国，随处可见身穿 NBA 球星队服、脚 穿 NBA 球星代言的品牌球鞋、满身 NBA 饰物的男青年走在大街上。NBA 文化已经深深地影响着中国新一代的年轻人。 二、 NBA 的缘起及其运作机制 1946 年，十一家冰球馆和体育馆的老板们共同发起成立了一个叫 BAA 的组织，这个组织的全称是美国篮球协会 （Basketball Association of America），在 19491950 赛季， BAA 吞并了 NBL，改为现在的名字 NBA（National Basketball Association）。当时二战刚刚结束，人们需要从紧张的气氛中解脱出来，体育和娱乐正是人们的消费热点。因此， 联盟的成立与其说是一项竞赛，不如说是投资一档生意。 BAA 的主要发起人沃尔特阿布朗为联盟奠定了理论基础，这个理论基础包括四条原则：（ 1）球队的拥有者必须具有一定 规模资产，职业联盟必须有足够的财力支持。（2）用高收入保证运动员全身心地投入训练和比赛，不为生计所困。（3 ）一名选 手只能为一家俱乐部效力并要签订严格的合同。（4）联赛还要建立选手储备制，以备现役选手受伤或者因故无法比赛时，球队的 整体实力不受损失。 （一）经营体制及权责划分 从 NBA 的成立和原则可以看到：（1）NBA 是一个商业机构，而不是政府机构，或者事业单位。 （2 ）NBA 是股东投资行 为而不是投机行为，NBA 原则的中心思想就是必须保证联盟有最好的老板、最好的球员，并通过长期持续经营以形成规模效益。 NBA 联赛经营体制由俱乐部（Club）和联盟（Association）构成。各俱乐部是以盈利为目的的独立法人，是公司；而联盟是一 个非营利性的商业组织。 联盟负责组织、推广、经营赛事，处理涉及俱乐部之间的公共事务。联盟是一个严密的契约，这个契约规定了联盟和俱乐部 双重经营体制。俱乐部的公共产品、公共事务必须完全交给联盟管理。联盟出版一个谈判指引，规定了涉及联盟一切有关人员 （包括联盟、俱乐部、球员、球员工会、经纪人）的权利和义务，这是一切谈判的基础。按这个指引谈判，双方的余地非常有限， 不可能漫天要价、坐地还钱，非常节约交易成本。联盟经营收入包括转播费、联盟标志产品销售、联盟衍生产品开发（网络游戏、 服装、玩具等）、全球推广活动如欧洲、日本和中国的赛事等。联盟收入的 51% 用于返还给各俱乐部支付球员工资，另有一个 固定比例用于联盟费用支出。 俱乐部经营范围包括球票销售（门票收入：常规赛上缴联盟 6%、季后赛税后上缴 45%）、场内广告（联盟规定广告位置 和数量）、球衣广告（联盟规定位置和大小）、球衣等纪念品销售收入。俱乐部之间收入差距主要表现在：1、能否进入季后赛； 2、大牌球星的号召力；3、球场广告费收入等。俱乐部在成为联盟成员后，必须缴纳一定数额的保证金给一个托管银行，以便俱 乐部在解散、倒闭时支付尚未支付的球员工资、经纪人费用、场馆费用等。 （二）组织结构 NBA 董事会是联盟的最高权力机构，其结构是由所有球队的老板或老板指定的代表组成。NBA 最高权力机关是总裁办公室， 由总裁、副总裁和一些主要业务负责人组成。NBA 董事会和总裁及各部门是雇佣关系，董事会拥有决定权。NBA 各部门之间分工 明确，各司其责。联盟除了负责联盟公共产品经营外，还负责竞赛规则、联盟管理制度的制定与修改，裁判员的雇佣和培训，代 表联盟与球员工会谈判，开展联盟推广活动，扩大联盟影响等。 （三）制度体系 NBA 的篮球竞赛规则多达 13 章，共计几百条。这一整套制度很好地解决了俱乐部之间、俱乐部与球员之间、球员与经纪人 之间的利益关系，使 NBA 联盟能够保证俱乐部之间实力的大致均衡，又避免了如同欧洲足球那样，由于转会费和球员工资高企， 吞噬俱乐部利润的情况。 NBA 的一整套联赛组织管理制度。首先，俱乐部的“私权”和联赛的“公权” 的边界非常清楚。俱乐部是联盟的主人。但是联赛 的公共事务完全委托给联盟处理，联盟也不干预俱乐部“私权”范围内的事务。其次，平衡了富有的俱乐部和贫穷的俱乐部之间的 收益。联赛是由多个俱乐部组成的，如果俱乐部之间收益差距过大，那么，联赛将会呈现一边倒的局面，竞争性和观赏性将会变 差，市场一定不会好。实行联盟总收入平均分配的制度，使俱乐部实力即使再弱，也有一个基本收入能雇请球员。但是，这也不 意味着“大锅饭”，实力强、投入大的俱乐部收入多，实力弱、投入少的俱乐部收入相应少，体现了既有公平，又有竞争的精神。 第三，联盟除了成员的利益外，没有自身的利益。联盟如果有自身利益就可能会出现和俱乐部争夺利益的倾向。按 NBA 的架构， 联盟自身不是盈利机构，没有自身利益，只代表成员利益。第四，保证金制度合理防范了俱乐部经营风险可能会带给球员和其他 人员的影响。俱乐部股权转让审查制度也尽可能保证 NBA 能有最好的股东。1984 年 NBA 聘请大卫斯特恩担任联盟总裁时， NBA 23 支球队有 17 支亏损。面对这样的局面， 19841985 赛季，斯特恩引进了球员工资封顶制度，这就是著名的“工资帽制 度” 和“ 奢侈税”制度。 工资帽制度。工资帽制度就是全联盟的工资总额以上一年度联盟收入乘以 48%，再除以联盟球队数量，为各球队的工资总 额上限。工资帽制度避免了因老板实力悬殊造成比赛一边倒，同时，又避免了球员工资过高影响俱乐部收入。 奢侈税。NBA 联盟规定，俱乐部花费的球员工资可以超过工资帽，但当俱乐部工资总额超过联盟收入的 55%除以俱乐部数 量的数值时，超过部分必须向联盟交纳“奢侈税”。“ 奢侈税”的税率为 100%，即每多花一块钱，就要向联盟交纳一块钱，这部分 计入联盟收入用于大家分配。 工资帽制度的实施很好地平衡了俱乐部与球员之间、俱乐部之间的关系。首先，乔丹那样的天才球员总是稀缺的，是一种自 然垄断，而俱乐部总是数量较多的。如果无序竞争，必然会形成明星球员工资高企侵蚀俱乐部利益的事情。同时，工资帽制度限 制了俱乐部漫天开价的能力。俱乐部之间资本实力不可能完全一样，如果实力较强的俱乐部像皇家马德里俱乐部那样网罗天下奇 才，那么竞赛就会失去悬念。其次，如果俱乐部可以随意压低球员工资，那么，联赛将得不到最好的人力资源。如果球员为获得 高收入而经常跳槽，一方面，俱乐部的利益受损；另一方面，联赛质量也会受到影响。“工资帽” 的设立很好地解决了这些问题。 在工资帽和奢侈税之外，NBA 还设立了一些例外条款，如伯德条款、中产阶级条款、小鸟条款、100 万美元工资条款、底薪 条款、新人条款等，使俱乐部支付球员工资在一定条件下超过工资帽也不必支付奢侈税。 球员选拔、球员转会和经纪人制度。为使各队水平相对均衡，NBA 联盟设立了新秀选秀制度。NBA 俱乐部的球员市场来自 选秀、自由球员签约和球员交换。球员在合同期内，无论生老病死，收入都是有保障的。在经纪人制度方面，经纪人收入为不超 过球员合同工资的 4%。实际上既保证了经纪人的收入，又保证了球员的利益不受经纪人损害。 为适应市场和观众需要，NBA 比赛规则每年都进行调整，而不像国际篮联那样每四年调整一次。正是这些规则的调整，使 NBA 更好看、更好玩、更有商业价值。从 NBA 规则变化的路径看，NBA 将竞赛看作是产品，竞赛规则不是“ 天条”，而是产品设 计。 三、成功的商业模式 从奈史密斯教授以后，世界篮球运动的发展是沿着两个方向进行的：一个是业余篮球体制，代表是国际篮球联合会和美国大 学生篮球联赛（NCAA）。另一个是职业篮球体制。业余篮球强调的是比赛的竞技性，而职业篮球强调的是观赏性和商业性。职 业篮球本质上是通过篮球比赛娱乐观众，从而获得商业利益。与业余篮球体制相比，职业篮球实际上是一种“秀” 。 NBA 作为美国最大的篮球联盟，却不是唯一的篮球联盟。NBA 是民间组织而不是政府组织。因此，NBA 得不到政府的拨款 和补贴。NBA 的本质与其说是一个体育联盟，倒不如说是一个跨国的体育经营公司。 斯特恩任期内，NBA 的总资产翻了五番。俱乐部从原来的 22 家增加到现在的 30 家。NBA 的全国电视转播从 1984 年的每 年近 2300 万美元，增加到现在的每年 4 亿美元；有线电视转播从 1984 年的每年 1000 万美元，增加到现在的每年 366 亿美 元。除去电视转播，NBA 的广告收入也与日俱增。联赛从过去单一的 NBA，到现在的 WNBA（女子 NBA）和 NBDL（全国篮球 发展联赛）；从过去的国内联赛发展到现在的用 42 种语言在全世界 212 个国家和地区转播。近年来，NBA 推行国际化战略，在 世界各地有 11 处办事机构，NBA 中的国际球员也占到全部球员的 15。NBA 的这些策略使其成为国际上最知名的美国国内联 赛。他们的成功已经影响到其他联赛的发展方向，国际化也成为美国国内联赛的发展趋势。 NBA 的商业运作是极其成功的，他们将篮球推广成为最有国际知名度的联赛。 四、几点启示 1、体育产业作为新的经济增长点，对调结构、扩内需有重要意义 在全球经济危机背景下，我国外需不振，经济发展模式亟需调整。与新能源、节能环保等新兴产业一样，体育产业有着光明 的发展前景。应通过体制创新、制度创新等手段积极探索行之有效的发展模式，挖掘潜在的消费需求，增加高质量的体育消费品 的供给，增加新的经济增长点，在繁荣经济的同时，丰富人民群众的业余生活。在这方面，NBA 作为世界上最成功的商业联盟， 其成功的运作模式为我们提供了很多值得借鉴的宝贵经验。 2、政府与市场的关系 NBA 是一个商业联盟，不是政府机构或事业单位。作为民间组织，NBA 不享受政府的拨款或补贴。作为一个脱离政府的纯 商业联盟，NBA 的成功之处在于其运作模式高度市场化，尊重市场规律。在中国，体育产业仍是一个政府机构发挥重要作用的商 业化程度较低的市场。 NBA 的成功模式启发我们在发展国内的职业联赛和相关产业的时候，应面向市场，遵从市场规律，以不断提高经济效益和社 会效益作为体育产业管理的根本目标，减少政府机构（或主管行业协会等组织）对产业本身的行政干预，有所为，有所不为。尽 量划分清楚政府机构（或主管行业协会等组织）与各俱乐部、相关企业之间的权利义务关系。应确立市场主导的原则，在明确投 资者所有权的基础上，进一步明晰联赛的所有权、经营权、收益权等产权关系，使投资人真正成为联赛的主人，使俱乐部成长为 具备自我造血机制、自主经营、自负盈亏的独立法人。 3、权责清晰、公平合理的制度设计是联赛成功的必要条件，应确立市场机制在体育等产业发展中的主体作用 现阶段我国体育管理体制仍是计划为主，市场为辅。由于经营不善、投资回报率低，融资手段相对缺乏，目前只有少数联赛 如中超、CBA 和乒超联赛等，商业化程度相对较高。多数体育产业融资功能不强，对财政有较强的依赖性，未能形成自负盈亏、 自我发展的具备现代企业制度的公司发展模式。 权责清晰、公平合理的制度保障和制度创新是 NBA 联盟成功的前提条件。把