tcl核心竞争力

TCL 核心竞争力：从比较竞争优势走向持续竞争优势 2003-11-17 23:11 转自： 搜狐 IT 页面功能 【我来说两句】【 我要“揪”错】【推荐】【字体：大 中 小】【打印】 【关闭】 我们要警惕那些通过“领悟国情” 后获得的优势，不管是市场优势，还 是地位优势，都是比较竞争优势，是 暂时的优势，也是不可以再次复制的 经验。 在高层思想上对企业发展 的“关键点”是清楚的，不清楚的是 这种“关键点”并没有转化为一套 “操作性”的战略体系 目前的业务结构基本可以 归结为家电、信息、通信、电工四大 产业群，具体集团的业务划分为 6 个产业：多媒体电子、通信产品、信息产品、家电、电工和零 部件。其中 TCL 电话机生产规模全球排名第三，TCL 彩电的产销量占到全球的 5%。不过， 最值得自豪的这两种产品并没有很大的发展潜力，至少是难以支撑成为世界名牌。所以， 近年来困扰的一直是它的“具有国际竞争力”的主业问题，多元化努力中，多少有 突围的含义，以至于今天的格局很象诺基亚七、八十年代的格局。 总裁李东生在 2001 年公司 20 周年庆典中，总结了的两大战略失误：一是没有 抓住国内通讯产业发展的机遇，90 年代初，通讯产品是最有竞争力的产品，也是整个集 团的主要利润来源，但公司上市后却走了下坡路。另一个失误是多元化的问题。李东生表示， 在实行多元化战略时准备不够充分、资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业 不多。 在中国的企业家中，愿意坦诚自己失误的不多，李东生的坦诚很值得赞赏。怎么改正?李东 生提出的解决方案是，将的目标定位于有国际竞争力的世界级企业，为此，将收缩 战线，目前已经形成规模的产业，将通过变革创新做大做强，目标是要成为行业的前三名；对那 些不形成规模的多元化行业和产品，要收缩重组。 这一解决方案等于在说,TCL 将是中国的 GE,或者等于是在说 TCL 将按 GE 道路来发展。但问 题的关键是，是在“思维”层次还是在“操作”层次学？从近一年多来的发展 历程，我们还看不出在操作层面的举动，在如何建立一个持续发展的机制上，似乎 还在“多元化的底线”前徘徊，或者说在发展道路上，到底是走多元化还是专业化，仍然 没有在战略层面作出明确的安排，比如将自己的战略目标定位于“由大型的家电、通信制 造商，战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商。”好像又是在往专业化方向转变, 这种在战略上的含糊是否预示着的失误可能仍然在继续？ 面对这种局面，我给的建议是，与其在看似热闹的多元产业中左右为难，不如好好研 究一下诺基亚当年从“多元化”中突围的例子，尽管这样也不容易。如果选择专业化，那 么就不仅仅要提出一个“三角（顾客、员工与社会）宗旨”（“为顾客创造价值，为员工 创造机会，为社会创造效益”），提出一个 “敬业、团队、创新” 的企业精神，更在三 个方面回答自己：第一，从国际背景下思考，未来将把重点放在那里？第二，到底什么是 你的“之道”（TCL Way）?第三，如何打造的公司品牌而不是产品品牌？而这一切 都可以归于一个基本的问题：这就是如何塑造核心竞争力去获得的持续竞争优势？ 在回答这一问题的时候，我们仍然要强调一个基本的基点，这就是比较竞争优势与持续竞争 优势的区别，中国大部分企业的成功都是“机会驱动型”的，这种成功很容易让我们产生对过去 成功经验的依赖，以为凭过去的“绝招就可以打遍天下”。诛不知比别人强，也就是比较竞争优 势基本上不可持续的，今天比别人强的优势到了明天就可能不但不是优势，还可能是劣势。 所以我们要警惕那些通过“领悟国情”后获得的优势，不管是市场优势（比如手机的 “宝石攻略”），还是地位优势（比如电视国内第一），尽管它们是很有成效的经验，但 都是比较竞争优势，是暂时的优势，也是不可以再次复制的经验。 什么才是持续的优势？在诺基亚的发展历程中，一个很重要的经验就是将它的优势与资源放 到未来背景下去思考，这使创新有了明确的“战略含义”。总裁李东生也非常强调创新： “从成长的实践看，我感触最深的是，一个企业在发展的过程中，要不断地适应市场竞争 环境的变化，根据企业的实际情况提出最适合自己的发展战略和规划，不断创新。变革创新是企 业发展的源动力。”明确提出要“定位追赶、重点突破、局部创新”，这里的“定位追赶 “主要是追赶标杆公司，追赶目标是具有国际竞争力的世界级企业。 应当说，在高层思想上对企业发展的“关键点”是清楚的，不清楚的是这种“关键点” 并没有转化为一套“操作性”的战略体系。对比与诺基亚你就可以清楚地看到，的创新 是针对多元化而言的，所以在选择利润增长速度“硬指标”的前提下，创新就主要指“组织与变 革能力的创新”，那是的核心竞争力。而诺基亚的创新是针对专业化下的技术与消费把握而 言的，所以创新就主要体现在体制上为研发创造“以人（研发人员）为本”，在竞争上为运营创 造“以人（消费者）为本”的创新，那也是诺基亚的核心竞争力。 的创新是在“世界级企业标杆”下的重点（业务安排）突破，局部（技术）创新，应 当讲，这是有中国特色的，但这要转化为的核心竞争力，至少还有两点没有清楚的回答： 第一，核心竞争力是与战略相适应的、基于组织与文化的学习能力，那么从战略到组织再到文化， 如何有重点地通过培育核心竞争力的项目体制建立自己的持续竞争优势？这里显然不是一 种“运动式”的宣传，而是实实在在的组织行为。 第二，所有的扩张战略都应当是建立在核心竞争力的基础上，这是一个公司持续优势的基本 支撑。要做到这一点，从与诺基亚的经验看，需要从操作上回答这样一些问题： 有没有建立自己基于核心竞争力的业务筛选模型？有没有建立业务发展战略与核心竞争力 之间的配合机制？有没有建立促进核心竞争力的人力资源开发与管理机制？有没有建立“从在既 有竞争环境下培育，巩固核心竞争力，到新形势下否定与创新核心竞争力”的企业文化？ ：要么要么诺基亚，走多元化或专业化道路的学习要点 如果走专业 化，与其在看似热闹的多元产业中左右为难，不如好好研究一下诺基亚 当年从“多元化” 中突围的例子，重新规划自己的发展战略。 我建议花力气学会在核心业务，增长业务与未来种子之间去平衡“道（远景与规律）” 与“术（竞争策略）” 的关系，建立起像业务管理系统那样的运营管理机制。 从现实的选择来看，要走诺基亚的专业化似乎是不太可能，战略目标（十年进 强）、业务选择（哪一个业务能够支撑强？）与研发能力（能够在哪一种业 务上获得技术优势？）都是一些似乎越不过去的“坎”（其实并不尽然，比如戴尔）。比较现实 的选择是所谓的“相关多元化”，比如从自己提出的“全线互联网接入设备和增值服务” 这一战略目标下去整合“家电、通信制造”？ 我建议，甚至中国的家电厂商好好研究一下戴尔，这可以帮助我们从习惯于“价格战” 或“差异战（概念）”或“资源战（规模）”的旧模式下解放出来。戴尔没有技术（相比）， 也没有品牌（相比），也没有规模（相比康柏），一个基本上是“组装者”的戴尔最后却 成了计算机的老大，为什么？ 诺基亚在手机“消费化趋势”中的选择，对戴尔的胜利作了一个注解，这就是技术的优势很 容易被对手赶上，技术为客户创造的价值也很容易被“产品导向”的错误战略所抵消，为用户创 造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技 术本身，强调企业优势从客户价值链，也即是建立在一条链上的解决方案，而不是一个点上的功 能优势，这个时候起作用的就是战略，这才有诺基亚在电信市场下滑的时候，仍然能够保持增长。 而可口可乐在“纯消费品”竞争的选择，对戴尔模式则提供了另一种解释，可口可乐的优势 并不体现在外在资源，比如可口可乐的配方其实并不重要，可口可乐在塑造品牌时，背后是对不 同国家消费者生活形态与消费观念的把握能力。就是说，可口可乐核心竞争能力真正的体现，在 于对产品背后的消费文化内涵的把握能力，以及与竞争对手一起对行业结构的塑造能力，当可口 可乐的竞争优势体现为企业内部多項活动围绕核心竞争力展开的时候，可口可乐的竞争活动也就 就只不过是战略的具体体现，这个时候，可口可乐的优势也就通过价值创造或组织能力，而不是 通过产品获得了持续，这才有永远的可口可乐。 这就是我为什么强调中国的家电公司要好好研究一下戴尔的原因，戴尔是综合了高科技（比 如诺基亚）与消费品（比如可口可乐）核心竞争力的“新新公司”（借用“新新人类”这个词）， 戴尔的成功逻辑对未来中国企业尤其具有启发意义，这可以提醒我们懂得企业的成功在本质上是 一种逻辑的成功如果你想要在新的形势下创造奇迹，除非你创造了（或者说必须创造）新的 逻辑，否则一切都将是“例外”，不值得留恋的例外。 懂得了戴尔成功的“新逻辑”（那基本上是专业化的逻辑），再去研究一下多元化的逻辑。 在这一点上，我建议对多元化逻辑的探索不要停留在“思维”层次上。早在年初韦尔奇和 GE 热 的时候，我与 TCL 电脑总裁杨伟强就有不同的看法，因为在他看来，“我们上学时学习了微积分， 尽管在以后很少真正用到微积分本身，但是我们经常用到的是从中获得的思维方法。这是我们读 GE 的目的(见中国经营报4 月 8 日)。” 这种学 GE 就是学思维的看法，我不知道在是否普遍？显然这是一种典型的“似是而 非”的论点，因为我们在学微积分时，是在真正地针对具体内容做题考试，而不是在听微积分思 想，否则那就是“科学方法论或自然辩证法”，而不是真正从微积分本身获得的思维。如果对这 一点你有怀疑的话，不妨听听曾经做过 GE 中国区总经理的王建民的见解，他认为 GE 成功的真正 原因，一是管理，二是体制。不懂得 GE 业务管理系统(GE Operation System)，就不可能真正理 解多元化与韦尔奇思想。所以，如果从类似于“自然辩证法”那样的认识论去学 GE 多元化，是很令人担心的，因为大家都乐于去关心“思维”，结果可能会对 GE 多元化的管理操 作或制度构造层面，表现出一种完全不应该有的冷漠和忽视。 这种担心并非完全空穴来风，我们从目前的表现中就可以看到这种迹象，比如 目前的业务单元就更多的不是（战略业务单元），而是像日本公司那样没有战略只有利润 追求的“经营中心”，比如的管理模式就更多的像是一种“财务控制”下的“冲锋加精细” 管理，而没有建立起像业务管理系统那样的运营管理机制。 所以，如果要学走多元化道路的话，至少要从战略层面真正理解，然 后从下面几方面入手去为多元化打下更好的基础。 在战略规划层面，我建议要关注两件事： 第一， 需要去构造一个超越于具体业务的公司战略，纠正目前的业务 单元过于强调利润的非战略扩张，特别是目前正在强势的手机，我很担 心它凶悍的“跟随”游击战术还能走多远？李东生曾经很清楚地讲过， 国际竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质上也是在企 业内部培养出来的，但问题是多元化道路所要求的核心竞争力， 显然不是业务层次创造利润的经营能力，而是公司层次适应变革的综合 能力。 第二， 目前人们将在战略上的失误归于吴士宏或某些特定时期的 “投资冲动”，但对比的多元化你马上就可以看出，真正的问题出 在的远景太含糊（“力争用 10 年时间，实现世界级中国企业”） ，什么是世界级中国企业？很难操作，缺乏一个往多元化还是专业化发 展的清晰业务模型，所以我建议花更多的力气学会在核心业务， 增长业务与未来种子之间去平衡“道（远景与规律）”与“术（竞争策 略）”的关系。在目前的四大业务块与 “全线互联网接入设备 和增值服务”之间，对转型的平衡意味着在人力资源、现金流与预期收 益、资源安排等因素中，需要有一个明确而富有弹性的“增长阶 梯”。 在战略实施层面，我建议要建立类似于那样的独立于战略的业务管 理系统（战略实施系统），为此可以从的业务管理系统学到很多东西： 第一：“用脑子打仗”。真正优秀的企业，一定能够使它的员工 112，GE 的业务管理系统，从每年的七月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活 动相结合的战略规划，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄 断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效 的武器。韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walk out）”?因为 GE 可以通过这套系 统将公司内外的优秀实践和经验，转化为 GE 的利润。 第二：“层次分明，各就各位，收放自如”。在业务管理系统中，公司各 个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，比如总公司的高层 职责，就清楚地定位于三点：一，分配财务资源，二，分配人力资源，三，总结推 广优秀经验。在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让各业务单位经营， 但通过每个季度末的“CEO 会议”，通过 C 会议的考核机制，则又可以有效地监督和 控制各业务单位的活动。 第三，“制度化，法治化管理平台”。在业务管理系统中，业绩考核是通 过两个方面来进行的，第一个方面是对事不对人的事前考核，每个季度的 “CEO