业务员离职问题

业务员离职，引爆市场“地震”，怎么办？（市场维护篇） 国际营销网 本期病例：提到去年春节后的那场 “公司动乱”，河北辛集新时代商贸赵翔 经理依然记忆犹新，原以为，只是正学的几个业务人员离职，不会有什么影响，但是没有 想到，形势正好的一个市场却因此夭折。原来在这几个离职的业务员中有人竟然为了拿到 高提成，给经销商“超量”压货，还随口许诺很多公司的支持。在其离职之后，公司才发现 此类问题，但为时已晚。经销商们见公司支持不到位，就纷纷抛货砸价，市场也因此大乱。 如何看待业务人员离职这一问题？怎样避免业务员离职对厂家信誉的影响？业务员离 职之时，应该如何安排交接过程？上期我们专门讨论了业务员离职对客户管理的影响，本 期我们将围绕着业务员离职对市场维护的影响展开。 病因：思想误区业务是流水的兵 一方面是发货与收款，另一方面就是招人与解雇。许多企业的运营都在忙忙碌碌之中， 但“人才瓶颈” 仍然是许多企业共同面对且无法突破的难题。为什么人才流失会如此严重呢？ 其实我们都清楚，人员管理是市场管理的一个重要环节。但是有一些企业，在业务员 的使用上随意性很强，在管理上也缺乏科学性。表现一：天天招聘，随时解聘；表现二： 陪每一个客户吃饭，却可能不知道每一个业务员的全名；表现三：外行管内行，财务内勤 恰如“二老板” 。除此之外，当然还有许多其它的问题。 当老板们苦恼销量上不去的时候，并不是检讨自己的管理失职，而是怪罪业务员没素 质、没能力。于是他们频繁地更换业务员，包括“高层业务员” 销售总监，他们期盼新人的 加入能为市场带来希望，殊不知，这样的作法对自身市场的影响是最大的。 【处方一】业务员，也是老板的另一客户 重视销量，轻视销售员的这一问题，在糖酒行业的许多中小企业表现得特别突出。在 其看来，业务员的离职更多地被理解为一种“流动” 而非“流失”。 分析任何一家企业的成功，我们不难发现，除了机遇、思路等因素之外，优秀的销售 人才或者出色的营销团队，是其必不可少的成功因素之一。重视人才，不能仅仅只是停留 在口头上，还要在思想意识上有高度认识，还要在实际管理中坚持执行。我建议，每一位 企业老板，都要把业务员当成客户一样，认真尊重，热情对待。只有尊重效益的创造者， 才能有可能获取更大的效益。（李喜君） 【处方二】把好进人关 业务员的流失，对企业的影响都或大或小地存在，我们要做好招聘这一环节的把关， 在进人方面应该遵循“严进宽出 ”的原则。只要进了公司的门，就是公司自己的人。有了这 种心态，业务员的流失率自然会下降，其离职对公司的影响也自然会减少。 当然我们也要明白，企业人力资源管理的目标，不是刻意降低或增加离职率和跳槽率， 而是保持人员流动处于有序状态，并且在有序流动中，使人力资源的质量稳步增长。（章 有） 【处方三】年节之时，留人最重要 我们要选对人，更要留好人。在春节换季时，业务员的流动要格外地慎重对待。从管 理成本角度分析，此时留老人的花费要小于招新人所付出的代价。（杨建林） 【处方四】合理分配业务人员的权限 树立公司全体内勤为业务员配合服务的思想，合理规划业务人员的职责权限，既机动 灵活又管控得当，让出门在外辛苦奔波的业务人员感觉到内部的巨大支持，这种力量是暖 人的，有极大的推动作用。（杨建林） 病因：考核误区以业绩论英雄 “市场和竞争对手不会给我时间” ，这是许多企业老板所持的心态。表现在人才考核问 题上，许多企业老板都十分短视，他们希望业务员一到岗就能出业绩，实现销售。在这种 思想的引导下，在快消品行业甚至出现了“带客户应聘” 的不正常现象。这是在招聘时存在 的问题，也为日后市场维护埋下了隐患。 这种纯粹的以业绩为指标的考核体系，是许多中小型公司普遍采用的。引用一个老板 的话，“我的公司不是培训学校 ”。据了解，当前许多企业还在执行 业务员无底薪、高提成 的管理办法，这种模式也造成业务人员忠诚度较低，在利益引诱面前动摇立场，放弃忠诚。 【处方一】以发展的思路用人 对于业务人员的考核，应该制定一整套系统的标准，除了业绩考核之外，还需要增加 基本素质、实战能力及个人发展潜力等多方面的考核。而且，要合理设置试用期的考核期 限，那种短期没业绩的就让离开的作法是不理性的，也是一种资源浪费。 说说我们公司的管理模式。通常第一个月是试用期，一般不安排基本任务，但会安排 各项市场调查类的工作，需要其填写如区域市场调研表、市场周计划、市场月 计划等表格，也就是要求新上岗业务员注重基础市场工作，了解所负责市场的消费习惯、 消费特性，掌握竞品的价格体系与宣传促销力度与办法等等，其目的有两点：一是为公司 积累市场资料；二是培养业务人员务实的工作作风。我们要通过综合的考评，衡量业务人 员能力的优劣，努力发掘其潜力，为公司发展培养后备力量。（李喜君） 【处方二】启用合理动态业绩管理 出现“爆仓”问题，原因可能主要在业务员的管理者老板身上。作为上级领导，盲目地 追求销量的提升，必然也会对下级业务员产生错误导向。许多企业都抱有一种侥幸的心态， 希望一个客户能够创造销售奇迹，但这种情况出现的几率是很小的，多数情况是“繁华背后 隐忧深”。所以当出现某个经销商 超常量进货这类“ 天上掉馅饼 ”的美事之时，要格外冷静地 想一想，这个经销商是否要窜货，这个业务员是否要压货走人。 我们要对市场容量有正确的判断，分不同市场时期安排市场销售任务，当然这要以前 期详细的市场调研为基础。我们要分淡、旺季的不同制定销量任务，要依据每个经销商的 走货情况及库存情况合理确定其进货数额。（杨建林） 病因：流程缺陷离职，无规矩 许多企业在业务员就职与离职方面都比较随意，没有严格的流程规范。那么在离职之 前，应该怎样做好交接工作？业务员离职之后，怎样使其影响最小呢？这些都是企业要思 考的问题。 【处方一】业务员要读懂离职必修课 对于业务员来说，离职也是显示个人素质的重要环节。如何做好市场交接工作呢？明 确离职之前的义务与责任。不要提前或不负责任地撂担子。要把最后两周看作是在该公司 供职的毕业考试。把自己的公务和客户开出一份清单，把有关的文件信函清理分类，尽可 能给将要取代的人提供最大的便利。（李喜君） 【处方二】公司要规范离职程序 步骤一，我们要及时通知客户关于业务员离职的消息，主要目的是为了防止出现业务 员欺骗客户的情况。步骤二，业务人员一旦离职，其手机号码就应该转接到公司座机。步 骤三，向所有客户寄发业务经理的离职申明，以及新的客户服务和咨询联系人的电话。步 骤四，甚至对某些高层的离职，还可以召开客户新闻发布会。（崔自三） 【处方三】离职，不离心 据了解，陕西天驹公司在业务员管理方面很有独到之处，该公司有个不成文的规矩， 对待每一位离职的公司人员，也会如同对待在职人员一样，比如在节假日送去祝福已经形 成一种惯例，或者邀请其参加公司的各项文化活动。他们的理念是，只要曾经是天驹公司 的一员，也许只工作了一天，但天驹公司就不会忘记他的贡献与付出。 这种理念，最大的好处就是凝聚了人心，降低了离职业务人员对市场的影响。（章有） 病因：信用危机守信，不能只是一种呼唤 部分业务人员总是犯这样的错误：超出职权范围向经销商承诺，以换取销售任务的完 成。许多企业就是在这个问题的处理上出现了失误，才导致自己的企业形象受损，背上了 “不讲信誉” 的恶名。业务员的职权究竟有多大？什么在其管理范围之内？发生问题时 业务 员签的字生不生效？ 当然，也不排除这种情况是部分企业的市场策略之一。他们会频繁地进行业务员的调 离，这样业务员调离市场之后，原有的承诺就会因此失效，也就成为厂家推托经销商最好 的托辞。虽然吃亏受苦的是经销商，但厂家也不好受，为此他将放弃一个市场。 【处方一】规范书面报告制度 我们要明白，企业制度的完善才是市场维护的有效办法。应该说，许多企业在管理方 面的各项制度名目繁多，但多流于形式。我们不能把“诚信” 仅仅停留在口头上，还要完善 各项制度，加以保障。 需要强调一点的是，业务流程中需要增加各项书面报告，任何商业上的生意往来都要 以书面资料为准。关于这一点，可以在厂商合同中明确提出；而且还要加强层级管理，要 求业务员上一级的部门领导签字甚至盖章，以此为执行依据。因为环节的增多，可能在工 作效率上会受影响，但是仍然要坚持。因为效率提高不能以简化流程、增加风险为代价。 （李喜君） 【处方二】“追根溯源”，横向交流 说说我们公司的管理模式，在公司内部各级营销人员的管理上，有条件有目的地实行 “横向交流” 、“异地任职”的管理模式，推行“111”内部交流工程。即一个营销人员，只能在 一个区域或市场任职一年，即交流到别的区域或市场同级别任职。这种交流方式，不仅可 以促进内部之间的互相激励和学习，并且还可以有效避免内部“腐败” ，便于公司及时发现 和解决问题。（崔自三）