世界名企这样培养人才

世界名企这样培养人才 丰田公司：岗位轮换培训日本丰田公司对于岗位一线工人采 用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全 面操作能力。通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人 和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。对各级 管理人员，丰田采取 5 年调换一次工作的方式进行重点培养。 每年 1 月 1 日进行组织变更，调换的幅度在 5%左右，调换的 工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几 年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面 手。短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效 率的降低，但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次 岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工 序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当 压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生 机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。 柏克德公司：逐层选拔培训美国柏克德公司是美国乃至全球 规模最大的从事基本建设工程的一家大公司，仅员工就有 3 万多人。公司层层设有训练机构，并在总公司设立了一个规 模很大的“管理人员训练 中心” 。首先，公司从 2 万名管理人 员和工程师中，选择 5000 人作为基层领导（工长、车间主任 等）的候选人；对这些人，鼓励他们自学管理知识，并分批组 织其参加 40 小时的训练，再从中选拔需要的基层领导人员。 其次，从基层领导中选拔 1100 人参加“管理工作基础” 的训 练和考核，从中挑选出 600 人分别再给予专业训练，使他们 承担专业经理的职务（如销售经理、供应经理等）。最后，再 从这些专业经理中选拔 300 人进行训练，以补充市场经理的 空缺岗位（包括各公司的总经理、副总经理等）。 IBM：终身教育 IBM 的教育特征在于，不论是现职人员，还 是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教 育对象。对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进 行的教育主要是一般修养方面的教育，而不是人事管理或加 强销售方面的教育。这样做，目的是为了提高这些作为 IBM 的职工或作为曾在 IBM 工作过的职工所必须具备的教养和 知识。IBM 希望这些离了休的 员工或者离职了的职工，无论 走到哪儿，都能以他们出色的风采、才能、气质得到这样的 评价：“此人不愧曾是 IBM 的人，各方面都很能干。 ” 微软：边干边学和言传身教在微软，新雇员（如开发员）通过 “试错法” 来学 习。在 头几天里，新员工被安排与 经理们以及 来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的 一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务， 或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中，允许新 员工犯错误，并由最好的专家来检查，纠正错误，指导新员 工进步。新员工在边干边学和不断纠正错误的过程中接受良 好的培训。 摩托罗拉：百年树人摩托罗拉公司在加强员工培养的同时， 还十分重视对公司以外人员的培训。在中国华东地区，公司 为南京邮电学院学生开设教学课程，通过这种方式，发现有 潜力成为公司雇员的人才。另外，公司还在中国内地的不少 中小学校和大学中设立了各种类型数额不菲的奖学金，专门 用来扶持奖励那些品学兼优的学子。许多青少年学子正是从 接受摩托罗拉