绩效考核与操作实务

绩效考核与操作实务 绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要。国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生，然而真正能够做好的却寥寥无几。其原因在于： 第一，管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。 第二，考核管理的执行不到位。有些管理措施在战略阶段往往做得相当好，然而执行阶段却做得相当差。原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执行。 面对这两大难点问题，下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务。 考核方法的选择与运用 一般常用的考核工具包括以下几种： 关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。 KPI必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。 目标管理法（MBO） MBO模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人，它强化了企业监控与可执行性。该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：首先，确定使命（宗旨、目标）和战略；其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况；再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评；最后，开始新的目标管理循环。 在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成；第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来；第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；第五，对于目标管理的年度考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。 平衡计分卡（BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。它一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）。 BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式。 全方位（360度）绩效评量反馈制度全方位（360度）绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。通过评价，知晓各方面意见，明确自己的长处与不足，从而达到提高自己的目的。这种评价方式有利于克服单一评价的局限，主要用于能力开发的领域。 主管述职评价主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核。述职报告是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况等。因此，该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。 绩效考核制度的设计与操作实务 在设计企业绩效考核制度时，我们首先要明确企业成员的角色与责任。在绩效考核执行过程中，最重要的企业成员包括三类：企业经营者、人力资源部门及部门主管。 对于企业的总经理或经营者而言，首要责任在于认知绩效管理与考核的重要性，同时表明对考核管理的支持。 人力资源部门的职责则是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订培训计划等。 部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”，担负了重要职责：。合作伙伴作为绩效合作伙伴，主管与员工应真正站在同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。辅导员绩效目标制定以后，主管要做的工作就是如何帮助员工实现自己的工作目标。作为员工绩效的辅导员，主管应与员工保持及时、真诚的沟通，并持续不断地帮助员工提升其业绩。记录员为了实现绩效管理的和谐发展，主管应记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核依据，确保有理有据、公平公正。公证员作为公证员，主管要总结绩效考核过程中员工的工作表现。无论是好的地方，还是需要改进的方面，主管都应综合各方因素，对员工的绩效表现做出正确评价。 绩效制度建立步骤以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含：设定并公开所属人员考核内容与标准一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分析的项目内容。专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点。各层级人员的年度工作重点及目标必须与公司及部门的方针、目标结合，由上而下展开。当然，设定的考核内容与标准也应事先告知所属人员，让员工有所依循。 搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点。 评估成效依据纪录的工作成果资料，检讨下属在各重点职责项目上的具体成效，并衡量其整体绩效。在评估时，应就员工个人的实际表现，给予其适当评价。 与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练首先，将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知下属员工。 其次，主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）。 以新入职的员工为例，公司通常将为其配备一名专属辅导员，引领他们进入最佳状况。在试用期结束之后，经由主管依学习及工作适应能力、工作知能与技能、工作成果产出量、工作成果的正确与时效、自动自发负责尽职的精神、出勤状况、健康状况、与同事外界沟通协调互动情形等项目做绩效评估，依个别考评成绩，薪资将做差异化调整。 岗位说明书与绩效目标连接岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，对工作的内容、所担负的责任以及应具备的条件所做成的书面文件。 岗位说明书与绩效目标连接指的是，找出岗位说明书中最重要的工作内容与绩效目标所要求的重点工作，将这两项工作中相重合的指标项设置为关键绩效指标（KPI）。不同岗位的人员按照职位要求与绩效目标的设置，其KPI也各不相同。 如：高层经理工作目标 （强调成长、附加价值与结果） 中层干部、专技人员工作能力 （强调特性与竞争能力） 管理、幕僚工作任务 （强调工作标准） 作业人员工作产出 （强调产出标准或时间耗用） 以人力资源岗位为例，其量化指标可设置为如图1所示(略)。 绩效指标的确定及分解绩效指标按照类型区分一般可分为两种：工作指标工作成果或贡献；发展指标个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向。 按照总目标及目标种类区分则包括：总指标、单位指标、相关部门指标、个别指标与个人工作指标等。 其中，总指标还包括产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标。而个人的工作指标则包括方案指标与既定指标。根据这两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度。 建立绩效指标的衡量标准由于“绩效考核目标绩效指标衡量标准改进点”，因此，企业应当建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。 比如，在确定关键绩效指标时，必须对其进行审核：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？ 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 因此，在实践中企业往往采取硬性分派的方法，先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单位。但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾。 较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值。如果业务单位承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励业务单位不仅注重培育市场，且向更高的绩效目标努力。 绩效考核结果的处理作业 绩效考核完成后，并不意味这工作的结束，对考核结果的处理及运用才是绩效考核的本质所在。企业不是为了考核而考核，考核的根本目的是为了绩效的改善，因此，企业应对绩效考核的结果进行妥善处理。 处理考核结果时常犯的偏误与改善对策偏误部门主管不理解认为这是人力资源部门的工作，与自己无关；部门主管不明白为什么要做绩效推托、不愿承担责任；员工不相信绩效是公平希望不损害自己的既得利益 ；只重视薪资有关的部分不愿得罪人，希望皆大欢喜。 改善对策；绩效的发展要根据企业的现况由浅入深循序渐进；企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动标准是可以变的；赏罚措施；宣导及改善培训。 绩效考核误差解决方法针对考核结果出现误差的现象，建立误差申诉系统，由当事人以书面提出意见，召开公平、公正、公开的会议予以确认。 绩效不佳员工处理的程序对于企业来说，怎样帮助那些绩效考核结果不佳的员工改善绩效，提升能力，使其不至成为企业发展的绊脚石，是必须思考的问题。对待这些员工，首先我们应给予机会，对其进行辅导培训；经培训后仍无法胜任，则对其进行转岗；如转岗后仍不胜任，最终强制其离职。一般以三个月至六个月或一年为期限，先实施宣导及危机意识培训，制定明确的工作进度及作业计划。 提升员工绩效的面谈及改善计划反馈与肯定主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定。具体内容包括：工作职责与实际工作表现加以比较；员工的表现是否符合工作职责的要求；员