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11级信管学习委员张丹丹整理管理学原理笔记第一篇 总论第一章 管理与管理者1、 什么是管理1、 国外具有代表性的定义2、 国内专家对管理下的定义3、 教材P5：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的概念：要点：1、预期目标； 2、必须存在于社会组织之中； 3、本质为协调； 4、协调的中心是人； 5、协调的方法有多样：关键是由机智和经验合成的掌握尺度的能力。2、 管理者做什么管理职能和过程： 法约尔5种职能 计划、组织、指挥、协调、控制。 H孔茨著作管理学中计划、组织、人事、领导、控制。 一般的教科书已将管理的职能精简为计划、组织、领导、控制。 管理角色： 正式权力和地位 人际角色： 信息角色： 决策角色： 代表人 监督者 企业家 领导者 传播者 干扰对付者 联络者 发言人 资源分配者 谈判者 管理技能：卡茨（L.Katz)的看法： L.Katz教授在研究高层管理人员成功所必须的特征时，把成功的管理人员在 完成工作时所显示的技巧（skill)概括为：技术技能、人际技能、概念技能 管理者的三种类型：平均的管理者：一般的管理人员。 成功的管理者：用在组织中晋升的速度作为标志。 有效的管理者：用工作成绩的数量和质量以及下级对其 的满意和承诺的程度作为标准。 管理系统：两种基本系统： 封闭系统（closed system）：不与与所处的环境发生相互作 用，不受环境的影响； 开放系统（open system）：动态地与它所处的环境发生相互 作用。在不同和变化的情境中进行管理3、 什么是组织1、组织的特征：组织是对人员的一种精心安排以实现某种特定的目的。（组织日益成为 更加开放，灵活和响应变化的实体）2、 变化中的组织 传统组织：稳定的、缺乏灵活性、关注职位、根据职位定义工作、个人导向、永久 性职位、命令导向、由管理者作出决策、规则导向、工作日朝九晚五、 在上班时间利用组织设施从事工作 新型组织：动态的、灵活的、关注技能、根据任务定义工作、团队导向、临时性职 位、参与导向、雇员参与决策制定、顾客导向、工作日长度没有限制、 在任何时间、任何地点工作4、 为什么要学习管理 （一）管理的普遍性 （二）工作的现实 （三）成为一名管理者的挑战和回报注：成为一名管理者： 1、掌握当前商业信息。 2、阅读管理方面成功和失败的案例。 3、记住，成功的管理者会发掘每个人的独特之处并加以利用。 4、记住20世纪最富影响力的管理大师，已故的彼得德鲁克的这句话：管理是管人。 5、改进你的“软”技能工作伦理、沟通、信息收集、人际技能。这些技能是雇 主认为获得工作的最重要的因素。 6、观察管理者，看他们是如何对待员工和工作的。 7、与真正的管理者谈论他们的成功和失败的经验。 8、通过在学生组织中担任领导职务来获取管理经验。 9、开始思考你是否想成为一名管理者。Review：（管理与管理者）一、大纲： 什么是管理 管理者做什么 什么是组织 为什么要学习管理二、基本概念：1、管理是一个过程，是协调工作活动使之有效率和有效果的过程。管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更有效率和更有效果的过程。2、管理者是这样的人，他同别人一起工作或通过协调他人的活动的方式实现组织目标。组织和工作性质的变化改变了管理者的角色。3、效率是指以最少的投入获得最大的产出；效果是指实现组织目标的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及做事的结果。4、管理过程是指一组进行中的决策和行动，包括：计划、组织、领导和控制。5、亨利明茨伯格角色论：（三类10种） 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色 决策角色：决策者角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色6、罗伯特卡茨确认了三种管理者需要的技能：技术技能、人际技能、概念技能7、组织是对人员的一种精心安排，以实现某种特定的目的。组织日益成为更加开放、灵活的和响应变化的实体。8、管理的分类：管理的不同层次：宏观管理、微观管理 对管理过程不同环节的重视和运用：目标管理、过程管理、结果管理 管理者对待被管理者的态度：人本管理、非人本管理 管理者采取的管理方式：专制式管理、民主式管理和自治式管理 领域的不同：公共管理、企业管理三、配对题： a.计划 b.组织 c.领导 d.控制 e.效率 f.效果 g.人际关系角色 h.信息传递角色 i.决策制定角色 j.技术技能 k.人际技能 L.概念技能1.熟悉和精通某种特定专业领域的知识。2.包括监听者、传播者和发言人角色在内的管理角色。3.包括激励下属，影响工作中的个体和团队，选择最有效的沟通方式，或者以任何方式处理雇员的行为问题的一种管理职能。4.包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的一种管理职能。5.包括挂名首脑、领导者和联络者角色在内的管理角色。6.考虑抽象情境，能够将组织看作一个整体，并想象组织如何适应它所处的广泛的环境的技能。7.与其他个人和团体良好相处的能力。 8.包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者在内的管理角色。9.实现目标。10.包括为协调各部门活动而明确目标、确立策略和制定计划的一种管理职能。11.研究产出和投入的关系并寻求资源使用成本的最小化。12.监控活动以确保各项任务按计划完成，并纠正出现较大的偏差。 第2章 管理的演进一、主要管理理论的发展 管理理论 历史背景 科学管理 一般行政管理理论 定量方法 组织行为 系统观 权变理论 早期管理的例子 早期倡导者 亚当斯密 霍桑研究 工业革命二、科学管理（背景：工厂出现，解决效率的问题。）（一）泰罗的主要管理思想 1、管理工作的四项原则：a.对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的师傅带徒弟的办法； b.科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；c.与工人们亲密地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；d.资方和工人们之间在工作和职责几乎是相等的。 2、泰罗科学管理理论的主要内容：(1)普遍推行定额管理：时间动作分析 搬运生铁试验 (2)实现工具标准化和操作标准化：铁锹试验(3)努力挑选第一流工人：能力和工作相适应(4)实行差别计件工资制：计件工资率按完成定额的程度而浮动(5)将计划职能与执行职能分开：均分资方与工人间的工作和职责 3、科学管理的实质：(1) 思想革命：双方（资劳）不再把注意力放在盈余的分配上，将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余加到使如何分配盈余争论变成不必要(2) 观念上的伟大转变：要用准确的科学研究和知识来代替旧式的个人的判断和意见。（二）泰罗科学管理的措施 主要思想：用知识代替经验。 工具研究：切削实验、铲铁实验；（21磅） 动作研究：优秀的工人、标准的动作； 工资研究：什么是合适的计件工资？ 人的研究：如何挑选优秀的工人？ （47.5吨） “诸种要素不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法；协调，不是不和；合作，不是个人主义；最高的产量，取代有限的产量；发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”（3） 对泰罗的评价 1、建立了科学管理的基本体系，实现了管理从经验到知识的转换。 2、在实际的工作中遇到了传统势力的挑战，并遇到了困难。 3、列宁的评价：“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最为完善的计算和监督制等。苏维埃共和国在这方面无论如何都要采用科学和技术上一切宝贵的成就。社会主义实现的如何，取决于我们苏维埃政权和苏维埃最新的进步的东西结合的好坏。应该在俄国研究与传授泰罗制，有系统地试行这种制度并且使它适应下来.”3、 一般行政管理理论（1） 亨利法约尔（henry fayol）管理理论框架和基础的设计者和奠基人。他的贡献主要有：1、确立了管理的定义和特点。 关于管理的定义:管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划，就是探索未来、制定行动计划。组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构。指挥，就是使其人员发挥作用。协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量。控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。管理的原则：劳动分工；权力和责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益； 人员报酬；集中；等级制度；次序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团 结。2、确立了管理的基本原则，确立了管理工作的基本内容和规则。3、提出了管理知识可以通过教育实现。（二）马克斯韦伯（max weber）德国社会学家，主要研究组织活动。 1、权力的分类（1）传统权力：传统惯例或世袭而来；（2）超凡权力：自然崇拜或追随；（3）法定权力：法律或制度规定的权力。 2、官僚行政组织 是指一个设计用来保证效率和效益的组织及管理的正式体系。这是一种体现劳动分工原则，有着明确定义的等级和详细的规章制度，以及非个人关系的组织模式。 3、官僚行政组织的特点劳动分工：工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务权威等级：按等级组织职位，具有明确的指挥链正式的甄选：根据技术资格为职位甄选人员正式的规则和法规：成文的制度和标准的运作程序非个人的：规则和控制的一致应用，而不是因人而异职业生涯导向：管理者是职业化的专家，而不是所管理单位的所有者四、定量方法（Quantitative approach）采用定量技术来改进决策制定在管理应用方面，包含统计学、最优化模型、信息模型和计算机模拟。5、 理解组织的行为（Organizational behavior, OB）（一）早期贡献：罗伯特欧文：关注恶劣的工作条件 提供理想的工作场所 主张花钱改善工作条件是最明智的投资 切斯特巴纳德：实际的管理者将组织看做是一个需要协调的社会系统 确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力 首先提出组织是一个开放的系统 玛丽福莱特：最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学 者之一 比科学管理的追随者更进一步提出人员导向的思想 认为组织应该遵循群体道德原则 雨果芒斯特伯格：创立了工业心理学领域对人的工作的科学研究 建议将心理测试用于人员甄选，将学习理论的概念用 于雇员培训，以及将人的行为的研究用于雇员激励（二）霍桑研究1、霍桑研究的基本过程：始于1924年。2、霍桑研究的发现： 企业的职工是“社会人”； 满足工人的社会欲望，提高工人的积极性； 组织中实际存在着“非正式组织”； 组织中应提倡“提高士气”为特色的领导方式。（三）行为科学发展的主要方向1、关于人的需求的理论；2、关于“人性”问题的研究；3、关于组织中非正式组织和人与人的关系问题的研究；4、关于组织中领导方式的研究。六、当前的趋势和问题（1）全球化（2）道德（3）劳动力多元化（4）创业精神（5）在电子企业领域中进行管理（6）知识管理和学习型组织： 学习型组织理论彼得圣吉： 未来只有那些使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织才能不断发展。 1、建立学习型组织的基础五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景 团队学习、系统思考 2、建立学习型组织的目的： 通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。（7） 质量管理 全面质量管理的含义：A:强烈地关注顾客：顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客。B:坚持不懈地改进：TQM是一种永远不能满足的承诺。C:改进组织中每项工作的质量：TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系。D:精确地度量：TQM采用统计技术度量组织作用中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。E:向雇员授权：TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现问题和解决问题7、 企业再造1、 定义：（1）企业流程再造（BPR ）（2）是90年代初兴起于美国的最新管理思想。（3）随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。（4）所谓“企业再造”， 是指为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的 运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。2、背景 3 C 理 论(1) 顾客 (2) 竞争 (3) 变化 3、主要程序（1）全面分析原有流程，发现问题。（2）设计新的流程改进方案。 （3）制定与流程改进方案相配套的改进规划，形成系统方案。 （4）组织实施与持续改善。4、效果（1）幅度：流程再造的激烈程度或强度。国营企业和政府部门在进行流程再造时，倾向于采取渐进的方式，进行局部的小改小革，稳扎稳打，一步一个脚印。而民营企业则需大刀阔斧、彻底变革，力求面目一新。 （2）广度：流程再造的范围。通用、福特、克莱斯勒，运用电子商务技术成立了一个网站， 整合了3家公司的供应链。（3）深度：a、涉及技术与步骤的改变 b、企业结构与文化的改变和适应。8、 管理理论小结（一）人性假设1、“经济人”假设亚当斯密 泰罗（科学管理理论） 2、“社会人”假设梅奥（人际关系学说） 3、“自我实现人”假设马斯洛 （需要层次理论）4、复杂人彼得圣吉 （学习型组织）（2） 推动管理科学发展的因素1、推动管理科学发展最主要的动力人类社会生产力的发展。2、自然科学、社会科学的发展也会推动、带动管理科学的前进与发展。Review：管理的演进1、研究管理的历史有助于你理解今天的管理理论与实践，还有助于你看到当前的管理概念是怎么随时间演进的，今天的管理概念是不断发展、检验、修改、再验证的结果。2、科学管理使生产率实现了巨大的增长，科学管理原理的应用使管理从经验变为严谨和科学的训练。（Frederick Winslow Taylor提出了四项管理原则。）3、Henri Fayol是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他主张管理是人类所从事的一种共同活动，他识别出14种管理原则，这些原则能够在课堂上教授。4、Max Weber定义了官僚行政组织bureaucracy，将其作为一种理想的组织形态。5、Hawthorne Studies导致了对职能型组织中人的因素的新的进一步强调，对群体规范和行为提供了新见解。第三章 组织环境第1节 组织环境概述1、 企业的环境 企 业 组织环境 内部环境 任务环境 一般环境（1） 任务环境 是指来自于供应商、分销商、消费者以及竞争对手，影响企业获取投入、提供产出的一组力量和条件。（1）供应商1、定义：供应商（Suppliers）是为企业供应用于提供产品或服务的投人资源的个人或组织。 2、供应商的讨价还价能力。 3、供应商通过限制企业获得重要资源的渠道，而使企业运作出现困难。（2）分销商1、定义：分销商(distributors）是指帮助企业销售其产品或服务给消费者的企业。2、分销商的实力3、分销商的数量 （3）消费者1、定义：消费者（customers）是指购买企业产品或服务的个人或组织。 2、企业的成功是建立在对消费者需求及其变化的正确反应之上的。（4）竞争对手1、定义：所谓竞争对手（competitors），是指提供与特定企业类似产品或服务的企业。2、现有竞争对手（会引起“价格战”，受益的是消费者，对企业来说，利润空间越来越压缩。）3、潜在竞争对手：是指在当前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业。4、进入壁垒 （是指使企业进入某一任务环境或某一产业的进入难度加大、成本增加的因素。） 进入壁垒的来源： A：规模经济（economies of scale）：是与大规模生产相关的成本优势。 B：品牌忠诚（brand loyalty）：是消费者对任务环境中现有企业产品或服务的一种偏好。 C：政府的管制（发展国家与发达国家）注：政府壁垒（日本的大规模零售商店）（2） 一般环境 1、经济力量（economic forces）：能影响一国总体的经济发展或企业所在地区经济状况的总体健康程度。机会：利率的下降、低失业率威胁：恶化的宏观经济中国的经济（政府意识到经济过热的危险，并关注宏观经济，开始逐步采取措施，希望能够使中国经济走上可持久发展的道路。）2、 技术力量technological forces）：技术力量是管理者用于设计、制造、分销产品和服务的技术发生变化后的结果。 3、 社会文化力量（sociocultural forces）（1）社会文化力量：来自特定社会结构或民族文化的压力。 （2）社会结构（social structure)：阶层分化 个人和集体主次关系的重视程度 （3）民族文化（national culture） （4）社会结构和民族文化不仅在国家与国家之间各有不同，其自身也会随着时间的推移发生变化。4、人口力量(demographic forces)（1）人口力量：是人口特征（如年龄、性别、民族、种族、性取向和社会阶级等）的变化，或人们对其态度变化的结果。 （2）性别：妇女问题（3）年龄：人口老龄化问题5、政治和法律力量（political and legal forces）（1）政治和法律力量：是法律法规变化的结果。是由社会内部政治和法律发展变化造成的。（2）布什胜选分裂美国工业界 6、全球力量（global forces）（1）全球力量：是国际关系、国家经济、政治、法律体系以及技术领域变化的结果。 （2）全球经济一体化浪潮 （3）关税与贸易总协定 (GATT)、北美自由贸易协定（NAM）的达成，欧盟(UN)的成长都有助于降低贸易壁垒，使各国的货物和服务自由流通。（三）管理组织环境1、环境的复杂程度：总的来说，组织规模越大，管理者需要应付的各种环境力量就越多。 工作环境 特殊利益集团政府 供应商股东 公会消费者 竞争者债权人 社会2、环境的变化程度：管理者可以预料到有变化发生，但不能预测到发生何种变化。 社会文化力量 经济力量企业（内）资源、文化组织 政治、法律力量 技术力量企业的工作环境构成：股东、政府、特殊利益集团、消费者、债权人、社会、商会、竞争者、雇员/工会、 供应商工作环境的特点利益冲突的旋涡工作环境由什么构成呢？由群体、机构等组织构成；构成群体和机构的最小、不可分单元是什么呢？构成的基本的元素是：人；驱动人的基本因素是什么呢？驱动人的基本因素是：利益；利益具有什么特点呢？利益具有短期性；群体和机构的利益协调吗？群体间的利益往往是冲突的。第二节 全球环境一、变化中的全球环境1、传统管理者认为全球环境是封闭的 2、现在已把全球环境看作是一个开放的环境（一）地域和文化壁垒的减少增进了企业和国家之间的相互依赖性二战结束后，通讯和交通事业的迅猛发展使一些全球性企业所面临的地域和文化障碍大大减少。 （2） 贸易壁垒和投资壁垒的减少增进企业和国家之间的交往与交流许多壁垒都是向进口产品征收高额关税关贸总协定（GATT）和自由贸易的增长二、全球任务环境1、供应商 4、竞争者 1、供应商全球环境中带来的机会和威胁的力量 3、顾客 2、销售商全球供应商网络的迅猛发展使得公司的生产成本降低，生产质量提高。（波音公司）全球性外包（global outsourcing）：企业通过从其他企业购买产品或是在全球范围内生产自己的产品，从而降低它们的生产成本并且提高产品的质量或设计。（通用汽车公司） 2、销售商日本“大规模零售商店法”规定：允许本国的零售商们垄断市场10到10年以上，外国零售商在日本开店的时间要延后。销售体系：玩具制造商批发商玩具商店3、顾客各国的市场都开始逐步融合为一个全球性的市场，给企业带来了更多的潜在顾客。 爱好、口味上的相似之处与不同之处。4、竞争对手进入全球性环境会导致来自国内外日益加剧的竞争的挑战。 3、 全球一般环境（1） 政治和法律力量1、影响： 一个稳定的、享有高度政治自由的民主国家，它的经济将会比较自由，法律体系也会更完善。 2、政治体系： 民主代表制 极权政治 整个政权往往是由单个的政党、个人或集团掌握。 很多在民主代表制国家中常见的宪法保障，在极权制国家中都会 遭到拒绝。 政治压迫普遍存在。3、稳定性4、差异性（二）经济力量1、 经济体制自由市场经济（free-market economy）：市场的供求关系 命令经济（command economy）：政府混合型经济（mixed economy）：某些经济部门是私营企业，根据市场机制运营；而另外一些部门则由政府所有和规划。私有化浪潮的兴起，使很多国家正朝着完全的自由市场经济模式转轨。2、注意：税率 税收政策的多样性3、变化趋势（政治、法律和经济力量的变化趋势）极权（专制、专政）民主命令经济、混合型经济自由经济模式的转轨（三）社会文化力量1、组织有不同的内部文化，各个国家也有自己的文化。 2、民族文化（national culture）含义：是一国全体或绝大多数居民共有的价值观，它形成他们的行为以及他们看待世界的方式。基础：a：价值观 b：行为规范：社会习俗、道德规范3、霍夫施泰德模式 管理者和雇员之间的文化差异表现在：个人主义和集体主义： 个人主义（individualism）：a：松散的社会结构，崇尚个人自由和自我表现 b：人们应该通过个人的表现，而不是通过社会背景 来评断个 人的价值观。 集体主义（collectivism）：a：以紧密结合的社会结构为特征。 b：崇尚个人要服从集体意志。 c：人们希望全体中的其他人，在他们有困难时能帮助和保护他 们。权力差异：高度权利空间（菲律宾、印度）：a：权利差距大的社会承认组织内权利的巨大区别。 b：雇员对权威显示出极大的尊敬。称号、头衔及地位是极 其重要的。低度权利空间（美国、英国）：a：权利差距小的社会尽可能减少不平等。 b：上级仍然拥有权威，但雇员并不敬畏或恐惧老板。不确定性规避：低不确定性规避：a：新加坡、美国、丹麦 b：社会成员沉着接受社会中的不确定性，对风险可以泰然处之，甚至还 能容忍不同于自己的行为和意见。因为他们并不感觉受到了威胁。高不确定性规避：a：中国、日本、法国、葡萄牙 b：由于人们感到社会中不确定性和模糊性的威胁，表现出高度的精神紧 张、压力和进取性。在这样国家中，表现出较低的工作流动性。成就导向和关系导向：强调成就导向的社会：a：日本和美国 b：崇尚自信、表现、成功、竞争和结果。强调关系导向的社会：a：荷兰、瑞典和丹麦 b：崇尚生活质量、良好的人际关系、对弱者的帮助和关心。长期导向和短期导向：长期导向型：比较崇尚节俭，重视长期发展。短期导向型：比较偏向于只为眼前的短期生活着想，注重保持个人的稳定和幸福。4、 选择国际拓展的方式（一）从多国公司到跨国公司1、全球性组织（global organization）：联想斥资12.5亿元收购IBM的个人电脑2、多国公司（Multinational corporation， MNC）多国公司的普遍化（在20世纪60年代中期以后）所谓多国公司：是指同时在两个或两个以上国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司。3、跨国公司（Transnational corporation， TNC）是指同时在两个以上的国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司。主要雇佣当地人员来经营，而且每个国家的产品和市场战略完全根据该国的文化特色来制定。（2） 拓展方式 1、 进口和出口（进口和出口是最简单的全球性运作方式。）出口(exporting)：a：在国内生产产品，然后再将它们卖到国外。 b：出口的企业，既可以亲自到国外销售自己的产品，也可以委派国外当 地的企业代销它们的产品。进口(importing)：在国内销售国外制造的产品（包括他们自己在国外生产的产品或从其他 公司购得的产品）。2、委托经营和特许经营委托经营(licensing)：a：定义：一个公司（委托人）允许一家国外的企业（受托人）在其本国或全球范围内代为生产和销售他们的一种或几种产品，然后再商定一个合适的费用。b：优势：委托人不需要承担国外发展资金。c：威胁委托人可能泄露技术机密特许经营(franchising)a：定义：就是一家公司（特许权人）将使用其产品名称的权利、运营技术等卖给国外的企业（特许人），以获得一笔一次性的收人以及其所应得的利润分红。b：优势：特许权人不需要承担海外拓展资金。c：威胁：特许权人很可能会对特许人的经营和产品质量失去控制。 3、 战略联盟定义：就是一些企业和国外的公司实行资源和技术共享，并且共同分享利润和承担风险。采取书面合同的形式，在两家或多家公司之间进行资源交流。共同创办一家新的企业，即合资企业。合资企业：两个或多个公司联合经营，共同对一家新的企业拥有所有权。 优：共同投资、共负盈亏、共担风险 缺：不能独立掌握经营自主权、战略制定、调整实现受到的文化冲突4、国外全资子公司定义：在国外所投资建立的生产机构，必须完全独立于当地的任何直接干涉与参与。不利的方面：独自承担风险；需要更高的国外投资水平；使管理者面临诸多挑战。有利的方面：给企业带来了更高的回报；投资方式有利于管理者保护他们的技术机密不被国外的企业窃取。（3） 阻碍建立一个更加开放的全球环境的因素 1、政府设置的壁垒行政壁垒注：行政壁垒是一种非关税政策。它与国际贸易和投资并无直接关系，在实际上却是故意限制商品的进口和外国企业的投资。（沃尔玛在墨西哥的困境）2、 自我设置的壁垒企业道德（名歌退出大陆）Review1、万能论：在管理学理论和社会中占主导地位。它认为管理者对组织的成败负有直接责任。2、象征论：指出，管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的。3、具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境。 包括：供应商、顾客、分销商、竞争者、政府机构、公众压力集团等4、一般环境：对组织有潜在影响，但相互关系尚不清晰的力量。 包括：政治法律、经济、社会文化、科技、人口等。5、环境的不确定性取决于环境的变化程度和复杂程度。环境的高不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由。6、竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。7、组织走向国际化的主要阶段： 向外国出口产品； 雇佣外国代理商或与外国制造商签订合同； 出售许可证/特许经营； 在外国建立合资公司，全资子公司（跨国公司与多国公司）第二篇 决策与计划 第5章 决策（管理者工作的实质）1、 决策的定义（几个不同的决策定义）1、 对于组织：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是为实现一定目标，在两个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判断过程。KEY: 目标、两个以上的备择方案、分析判断、过程2、对于管理者 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。a：主体：管理者（决策是管理的一项技能。个体决策、群体决策） b：多步骤构成的过程（本质是一个过程） c：目的：解决问题或利用机会（不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会）2、 决策理论（古典决策理论和行为决策理论）最优决策的前提条件：所有决策需要的信息； 所有可能的方案； 所有方案的明确结果； 所有结果可以进行比较。 结论：这是不可能的。决策的实际前提：部分的信息； 部分的方案； 结果是不清晰的； 比较的只是部分方案。 结论：日常的决策结果实际上只是一个相对好的方案：相对于决策的条件， 相对于决策人。就是西蒙教授所说的：“满意的决策”。满意：有限方案的选择；满意：决策人价值的判断。3、 决策的原则遵循满意原则，而非最优原则（为什么？）最优决策的前提条件 存在有限理性，不可能做到完全理性决策的实际前提为什么说“理性是有限制”的呢？“完全理性”受到的束缚： a：人的知识是有限的 b：人的能力是有限的 c：人在影响其决策的和目标观念上是受限制的 d：决策环境高度不确定性和极度复杂性完全理性最优解； 具有能对所有措施进行比较的一套标准 有限理性满意解 具有一套符合最低限度的要求问题：如何保证决策的科学性呢？“满意决策”的理论，并不是强调决策就是随意的“满意”，而是强调决策工作的现实规律。保证决策的科学性的条件是什么呢？ a：尽可能的多的信息； b：尽可能全面的方案； c：尽可能的清晰结果。做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？ a：尽可能地挑选优秀的人员当领导； b：尽可能地规范决策工作地程序。4、 决策的依据适量的信息有价值的信息：获取信息的成本信息所创造的收益有价值的信息的特征（p75）高质量、及时、完全高质量 及时完全精确时间敏感性范围清楚例外报告简洁有序 当前详细媒介 频繁相关有用信息的特征 ： 五、决策的类型分类标准：1、 根据环境的可控程度：确定型决策：决策者确知环境条件，每一种备择方案只有一种确定的执行后果。风险型决策：决策者不能预先确知环境条件，可能有几种状态，但可能状态的数目与概率可以预先客观估计。不确定型决策：决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估计。2、根据问题本身程序化决策（有特定的程序规范）非程序化决策例：a：管理学院招聘一名新教师（有程序化决策） b：某公司为新产品开发营销计划（非程序化）3、根据决策主体个人决策（优：效率高；缺：效果，认可程度不高，独裁）集体决策（优：考虑全面，认可程度高，方便决策实施；缺：耗时，领导趋向，群思）注意：a：决策的实质性差别 b：这些决策类型与决策科学性的联系六、决策的过程1、认识决策过程认识决策的需要 一些因素通常会激发对于决策需要的认识2、 确定备选方案管理专家认为，没有推出不同的备选方案并对其进行分析是管理者有时做出错误决策的原因之一。 对特定问题提出具有创造性的解决方案 。3、 评价备选方案对每一种备选方案的优点及缺点进行评价。 确定出决策的关键标准 ：合法性、合乎伦理、经济可行性、实用性4、 在备选方案中进行选择完成了备选方案的详细评价后，下一项任务就是对各个备选方案进行排队。信息不完全管理者有时会忽视已经掌握的关键信息。5、 实施选定的方案后续决策 为了确保方案得到切实实施，高层管理者必须给予中层管理者足够的资源，以支持其实现目标，还必须使他们承担责任。6、从反馈中学习不对决策结果进行分析的管理者就不会从经验中得到提高；相反，他们会停滞不前，会一而再、再而三地犯同样的错误。七、决策方法（一）定性决策方法1、集体决策方法（1）头脑风暴法（A. F. Osborn Brainstorming）头脑风暴法主要用于收集新设想，它鼓励提出任何种类的方案设计思想，但禁止提出任何批评。 提问时限定的范围越少，问题越宽泛，答案就越具有创新性、突破性。 优：得到创新性点子 破除权威，鼓励积极思维； 缺：意见分歧难统一 不要给出明确的意向，创造合适的范围（2） 名义小组技术（nominal group technique）采用开讨论会的形式，将一些见识广博、学有专长的专家召集起来，向他们提出要决策的问题，让这些专家提出各种方案，并进行讨论，最终决定最佳方案。尤其适用于有争议性的问题 。（3） 德尔菲技术（Delphi technique）成立小组 发出试卷 回收试卷 分析 结论 反馈（多次）2、有关活动方向的决策方法（1）经营单位组合分析法公司业务组合分析（BCG矩阵） 高 低 明星问号现金牛瘦狗预计的 高增长率 低 市场的份额使用预计的增长率作纵轴、市场份额作横轴，对各个独立核算的业务进行分析以确定投资重点的方法。将高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率。BCG方法主要通过三方面来衡量每个部门的情况，即它的销售量、市场的发展情况和这个部门在运作中是吸收现金还是产出现金。现金牛（Cash cows，指低增长、高市场份额）：能产生大量现金流量但增长潜力有限，不再大量投资。明星（Stars，指高增长、高市场份额）：产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资，现金流不确定。问号（Question Marks，指高增长、低市场份额）：指某些新开发的业务需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有较大风险，如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略。瘦狗（Dogs，指低增长、低市场份额）：既无潜力又无竞争优势的不景气业务，一般采取收缩、清算或放弃的策略。理想的经营业务组合：比较理想的经营业务组合是：有较多的“金牛”和“明星”保证收入；同时有一定量的“问号”作为今后发展的准备 ，极少量的“瘦狗”不至于拖企业后腿，以保证企业有较好的现金流量平衡。切忌不加区