《员工的培训与发展》PPT课件.ppt

员工的培训与发展员工的培训与发展 第一章 战略性人力资源管理与员工培 训发展 第一节 战略性人力资源管理与员工培训开发 第二节 现代组织员工培训与开发的特征和发展趋势 第三节 战略性的人力资源管理和现代培训开发对从 业人员的要求 一、战略性人力资源管理 （一）战略性人力资源管理的内涵 战略性人力资源管理是组织战略的伙伴，直接支撑组织实现 发展目标，是组织战略的有机组成部分 （二）现代人力资源管理是战略性的人力资源管理 （三）战略性人力资源管理的特征 1.关注组织外部环境的现状及其变化的趋势，主动参与组织 战略的制定 2.关注劳动力市场，尤其是人才市场的供求状况和发展趋势 3.注意与组织内其他资源和部门的合作与协调 4.关注人力资源内部各功能和资源的整合 第一节 战略性人力资源管理与员工培训开发 第一节 战略性人力资源管理与员工培训开发 二、员工培训和开发在人力资源管理中的地位和作用 （一）员工培训与开发的含义 员工培训与开发是指组织为了使员工获得或提高与当前或未来 工作有关的知识、技能、态度和行为所做的系统的、有计划的 活动的总和。 （二）员工培训与开发的类型 1.根据培训的对象分：新员工导向培训；管理技能开发；员工 的业务培训。 2.根据内容培训又可分为价值观、企业文化、经营理念的培训 ；规章制度、办事程序的培训；知识、理论的培训；操作技能 的培训等。 3.从培训形式的角度可以分为在职培训和脱产培训。 （三）员工培训与开发是战略性人力资源管理的重 要组成部分 1.直接参与组织的战略管理过程 2.对各级管理者进行培训和开发，影响其管理理念 和能力 3.对与组织目标和战略直接有关的所有员工进行培 训 （四）我国组织在员工培训和开发方面的问题 第一节 战略性人力资源管理与员工培训开发 很多企业为什么短命：1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970 年名列财富杂志500家大企业排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了 。依壳牌公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。 秦池、三株、爱多、亚细亚等 平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的3%-8%。 加拿大政府：5%工资额用于培训，如不足，政府将没收。 美国100名员工以上组织在1992年的培训经费为4.5亿元，比1998年增 长12%，到2001年大约590亿元。 Motorola在90年代初每年培训费为1.2亿元，占工资总额的3.6%，每 位员工每年培训时间为36小时。 通用电气、联邦快递培训上投资占工资总额3%-5%。 法国企业在1990年的平均培训费用为工资总额的3%，2000人以上的 企业达到5%。 实际数据：1929-1982年，美国生产力的提高中有26%是由于对员工和管理者 进行人力资源培训与开发所导致的。 资料 三、影响培训和开发的组织因素 （一）组织战略和人力资源管理战略 （二）组织结构 （三）组织的技术性质和技术环境 （四）组织的传统和文化 四、培训战略的选择 第一节 战略性人力资源管理与员工培训开发 第二节 现代组织员工培训与开发的 特征和发展趋势 一、现代培训与开发的特征 （一）更注重将培训目标与组织的长远发展和战略思路 相联系 （二）更注重员工的自我发展，结合员工的职业生涯规 划 （三）培训的内容从特定的岗位技能、岗位知识拓展到 自我认识、自我创新、资源共享、团队互助等更广泛的 领域 （四）培训的对象延伸到了组织的外部 二、现代培训与开发的发展趋势 （一）培训成为全方位的持续的系统 （二）公司大学进一步发展 （三）培训外包进一步发展 （四）培训手段的高技术化 （五）国际惯例和跨文化管理的培训内容日益突出 第二节 现代组织员工培训与开发的 特征和发展趋势 一、现代人力资源管理者的四大增值角色 美国学者戴维乌尔里克教授所提出的人力资源管理 职能角色模型在美国被广为接受。 第三节 战略性的人力资源管理和现代培 训开发对从业人员的要求 分类类程序性活动动人员员性活动动 注重长长期发发展和战战 略性 战战略经营经营 伙 伴 管变变革推动动 者 注重当前效果和操作 性 行政管理专专 家 员员工激励者 第三节 战略性的人力资源管理和现代培训 开发对从业人员的要求 （一）经济全球化对培训与开发人员的要求 （二）人力资源管理外包和培训外包对培训与开发人 员的要求 （三）建设学习型组织对培训与开发人员的要求 （四）知识型员工增多对培训与开发人员的要求 （五）信息技术等新的培训媒体在培训和开发中的不 断使用对培训开发人员的要求 二、培训与开发人员的角色要求 三、人力资源培训与开发人员的角色分类 （一）人力资源培训与开发经理的角色和素质要求 1.必须坚持战略导向 2.要以客户为导向 （二）培训与开发专业人员的角色和素质要求 1.美国培训与开发协会提出的人力资源培训与开发专 员的角色和能力要求 2.罗杰贝尔特的培训与开发专员五角色理论 第三节 战略性的人力资源管理和现代培训 开发对从业人员的要求 1.美国培训与开发协 会提出的人力资源培训与开发专员 的角色和能力要求 角色名称角色任务相应能力 分析/评 估角色 研究、需求分析、评 估 了解行业知识、应用计算机能力、数据分析能 力、研究问题能力等 开发角色项目设计、培训教 材开发、评价等 了解成人教育的特点，具有信息反馈、协作、 应用电子系统和设定目标的能力等 战略角色管理、市场营销 、 变革顾问、职业咨 询 精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发 理论，具有管理能力、计算机应用能力等 指导培训 师、辅助 者角色 教学、演示、答疑、 咨询等 了解成人教育原则，具有讲授指导的能力、交 流反馈的能力、应用电子设备和组织团队 的 能力等 行政管理 者角色 日常事务处理、安排 等 应用计算机能力，选择和确定所需设备的能 力，进行成本-收益分析的能力，项目管理、档 案管理的能力等 1.美国培训与开发协会提出的人力资源培训与 开发专员的角色和能力要求 中国目前人力资源素质很高。他们中79.2%的人有学士学 位，也很年轻，63%的从业者年龄在23-24岁，但是具有人力资 源管理认证资格的人员只有22.9%，还没有人获得人力资源开 发方面的认证。 企业设立独立的人力资源开发部或成立了企业大学的只占 11.7%。 从业背景，企业有4年以上人力资源开发方面工作经验的 人员只占31.6%。德国为82.6%。 中国企业人力资源开发从业人员只有24.9%是真正职业化 的，而德国则为67.8%。 中国除了研究者这一角色外，其他角色都存在。但是，事 务性角色较突出。如行政管理者角色占70.1%，而德国只占8% 。 调查资料：中国人力资源开发的角色和胜任力 2.罗杰贝尔特的培训与开发专员五角色理论 管理者 顾问 创新者 培训者设计者 维持 变化 （三）人力资源培训与开发专业人员的培训和资格认定 1.人力资源培训与开发专业人员的培训 （1）有关培训与开发基本理论的培训 （2）有关培训与开发技术和方法的培训 （3）有关人力资源管理基本理论和方法的培训 （4）有关公司战略、组织文化和价值观的培训 （5）有关组织产品或服务的基本情况的培训 （6）有关组织所处行业性质和状况的培训 2.人力资源培训与开发专业人员的资格认定 一般有两种形式：一是社会性的统一资格认证体系；二是组 织内部的资格认证体系 第三节 战略性的人力资源管理和现代培训 开发对从业人员的要求 第二章 培训开发的教育学习原理 第一节 学习理论及对培训的指导 第二节 成人学习理论及对培训的指导 第三节 员工培训中学习效果的迁移 第一节 学习理论及对培训的指导 一、学习的基本概念 （一）学习的含义 1.侧重能力角度 以美国人力资源管理学家加涅、梅 德克和诺易等为代表。学习是指相对 长久且不属于自然成长过程结果的人 的能力变化。 学习成果分为：言语信息、智力技 能、运动技能、态度、认知策略。 2.侧重行为角度 学习是通过内在或外在的经历体验而导 致持续的行为改变。即通过经历体验而 导致持续的行为改变。 经验学习行为改变 1.加涅的学习成果分类 （1）言语信息的学习 （2）智慧技能的学习 （3）认知策略的学习 （4）态度的学习 （5）动作技能的学习 2.奥苏贝尔的学习类型分类 （1）符号表征学习 （2）概念学习 （3）命题学习 （4）概念和命题的运用 （5）解决问题与创造 第一节 学习理论及对培训的指导 （二）学习的类型 （一）行为主义学习理论 二、主要学习理论流派 1.内容：行为主义只对可观察的行为进行研究，强调刺 激反应，认为学习是经历体验的结果。主要代表有 约翰的“内省”理论、沃森的“刺激反应”理论，斯金 纳的“操作条件反射”理论。 行为主义的教学目标是让学生对刺激做出正确的反应， 在教学中把学习材料分解成能按顺序掌握的若干小步骤 ，并在每一步给予反馈，帮助学生完成最终的学习目标 。 （一）行为主义学习理论 2.对培训的启示： （1）学习是经历体验的结果，我们用过去的行为结果及 知识来改变提高和调整我们未来的行为。 （2）反馈（回报和惩罚）的重要性。尽可能使用强化， 而不使用惩罚；必须使用惩罚时，要使用移去性惩罚， 而非呈现性惩罚。 （3）回报比惩罚更有效。 （4）程序教学法。 内容：强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看 作是信息加工主体。研究可观察行为同时也研究思 维过程；行为是由认知思维过程决定的；问题的解 决涉及一个人的洞察力和理解力；学习认知结构和 达到目标的方式。学习是一个顿悟过程而非试误过 程，刺激与反应间的联系不是直接的，而是以意识 、观念为中介。 （二）认知主体学习理论 主要代表理论：布鲁纳的发现学习、奥苏贝尔 的有意义学习理论等。 （二）认知主体学习理论 对培训的启示： 1.注重一门学科的基本概念、原理与基本技能的教学 ； 2.指导学员将所掌握的基本知识组成一个较大的功能 单元； 3.提倡发现学习。 （三）建构主义学习理论 学习者在一定的情境即社会文化背景下，借 助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助， 利用必要的学习资料，通过意义建构的方式 获得知识。 学习的含义 学习环境中的四大要素： 情境、协作、会话、意义 建构 内容： 1.复杂的学习情境和真实的学习任务 2.合作和协商 3.多样化的表达方式 4.意义建构 5.以学生为中心 （三）建构主义学习理论 建构主义的主要代表人物有杜威、皮亚杰和 维果斯基等 对培训的启示： 1.获得知识的多少取决于学习者根据自身经验 去建构有关知识的意义的能力，而不是取决于 学习者记忆和背诵教师讲授内容的能力。 2.教师是意义建构的帮助者、促进者，而不是 知识的传授者和灌输者。 3.应用网络与计算机技术进行多媒体教学以及 以学员为中心的启发式教学。 （三）建构主义学习理论 成人学习的记忆金字塔 5% 演讲 10% 阅读 20% 视听教学 30% 示范 50%小组讨论 75%教授他人/立即学以致用 平均记忆力比率 三、学习理论对员工培训的指导 （一）激发学习动机 （二）遵循强化原则 （三）注重实践原则 （四）注重发现学习和协作学习 （五）注重因材施教 第一节 学习理论及对培训的指导 一、诺尔斯的成人学习理论 （一）成人学习理论的内涵 诺尔斯是美国著名的成人教育学家。1967年提出“成 人教育学”概念。他把成人教育学定义为“帮助成人 学习的艺术和科学”。其理论的出发点是区分成人和 儿童（包括在校学习的青少年）在身心发展和社会生 活方面的质的区别，通过分析成人学习活动和儿童学 习活动的差别，诺尔斯提出了确立其理论的四个基本 论点。 第二节 成人学习理论对培训的指导 1.随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人格向独 立型人格转化。（学习心理倾向上自主学习） 2.成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了丰富的 资源。（学习的认知过程上以经验学习为主） 3.成人的学习计划、学习内容与方法，与其社会角色任务 密切相关。（学习任务上完善社会角色） 4.随着个体的不断成熟，学习目的逐渐从为将来工作准备 知识，转变为为直接应用知识而学习。（学习目的 解决问题） 一、诺尔斯的成人学习理论 成人学习理论对培训的启示 设计问题启示 自我观念相互启发和合作指导 经验将学习者的经验 作为范例和应用材料 准备根据学习者的兴趣和能力进行开发指导 时间 角度立即应用培训内容 学习定位以问题为 中心而不是以培训主题为 中心 一、诺尔斯的成人学习理论 二、戈特的成人学习理论 戈特的戈特的1616条成人学习原理（条成人学习原理（1 1） 成人是通过干而学的 运用实例 成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的（ “破冰船”） 在非正式的环境氛围中进行培训 增添多样性（环境、方式和内容的多样性） 消除恐惧心理 做一个推动学习的促进者 明确学习目标 反复实践,熟能生巧 引导启发式的学习 给予信息反馈 循序渐进,交叉训练 培训活动应紧扣学习目标 良好的初始印象能吸引学员的注意力 要有激情 重复学习,加深记忆 二、戈特的成人学习理论 戈特的戈特的1616条成人学习原理（条成人学习原理（2 2） 根据成人学习的规律，摩托罗拉大学确定了70：20：10的学 习原则，即70%的时间是通过在工作中与他人合作，在实践中 学习和提高的方式完成个人的职业提升，具体的经验学习途径 有：职业发展路径图、工作轮换和参与六西格玛项目；20%的 时间用来从相关人员那里获得反馈，接受指导，上下级人员就 员工个人发展规划开展对话，加强合作，提高信任，采用360 度或270度评估进行反馈等手段；10%的时间安排为通过培训 和教育的方式学习，具体包括：学习活动、教育资助项目、读 书座谈、电子学习手段等。 推崇的原则是：行动学习法，即培训后一定要做项目，通过项 目把课堂上所学习的知识和技能应用到工作上，将学到的东西 用到实践中去。 摩托罗拉大学的学习原则 第三节第三节 培训中学习效果的提高与迁移培训中学习效果的提高与迁移 一、学习迁移概述 （一）学习迁移的含义 是指一种学习对另一种学习的影响。 （二）学习迁移的种类 1.横向迁移与纵向迁移 2.特殊迁移与一般迁移 3.低路迁移与高路迁移 二、影响学习迁移的条件 （一）学习任务情境的相似性 （二）原有经验的深度和概括水平 （三）学习者的主动性 第三节第三节 培训中学习效果的提高与迁移培训中学习效果的提高与迁移 三、学习效果迁移的基本原理 （一）学习高原现象 1.学习高原现象的含义 2.如何克服学习的高原现象 （二）学习迁移原理对培训的指导 1.精选培训课程内容 2.合理呈现培训课程内容 3.恰当处理教学程序 4.创建真实的培训情境 第三节第三节 培训中学习效果的提高与迁移培训中学习效果的提高与迁移 第三章 培训需求分析 培训需求分析的含义 培训需求分析的层次 培训需求分析的方法 培训需求分析报告的撰写 一、培训需求分析概述 组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线 经理、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同 努力下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有 绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因 中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技 能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。 （一）培训需求分析的含义 完整的培训需求分析概念至少应该包括四方面的因素：分析主体 、分析的过程和手段、分析的目的以及分析的任务。 培训需求分析： 培训活动过程中的首要环节， 它要回答为什么要培训以及培训要达到什么效 果的问题。 1.确认绩效差距。 2.寻找原因。找出问题的症结，并通过培训加以解决，使那些 可以改进的具体行为和表现得以改进。 3.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以 通过培训解决的问题。 （二）培训需求分析的意义 1.赢得组织成员对培训工作的支持 2.建立和充实相关的信息资料库，使信息更新、资料更准确 3.帮助员工实现职业发展规划 4.为培训活动争取更多的资源 案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司 以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并 时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划， 缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他 不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要 求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某 业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向 人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能 尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接 到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训 研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 如何才能找到真正的培训需求 案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务 总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张 不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3 个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政 部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有 所下降，工作也不积极了。 案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工 工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公 司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司 却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经 理的关系不太融洽;B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化 。 案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下 降的原因是：A工作态度没有转变过来;B没能适应岗位的变化。原来在作总经理 秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调 到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。 通过以上两个案例我们可以看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺 乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方 面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题;B.员工与上下级的关系、工 作地点或环境发生变化等;C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适 应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。 （一）培训需求分析的层次 分析的层面分析的任务 组织层 面哪些部门的哪些业务需要通过培训加以改进；组 织现有和潜在的培训资源和条件如何？ 工作层面有效胜任工作的态度、能力、知识和技能等要求 是什么 员工层面哪些员工需要接受哪些方面的培训 二、培训需求分析的层次和模型 环境 经济 法律 组织分析 目标 资源 资源分配 工作分析 员工如何 才能有效 进行工作 人员分析 知识 技术 态度 是否 需要 培训 是否 需要 培训 替代方案替代方案 期望绩效 目前绩效 是否 需要 培训 替代方案 正式培训方案 是是 否否 是 否 培训需求分析模型 组组织层面的培训需求分析织层面的培训需求分析 培训需求的组织分析：依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效 及未来发展等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源， 以确定培训是不是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个 部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。 具体包括（四要素框架） 1.组织目标 2.组织资源：人力、物力和财力 3.组织特征：系统结构特征、文化特征和信息传播特征 4.组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规。 工工作层面的培训需求分析作层面的培训需求分析 （一）培训需求的工作分析 通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了 解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训 需求，弥补不足。 （二）分析内容 1.工作任务的难与易 2.工作任务的变化与稳定 3.工作任务责任的重与轻 4.工作任务的其他特征 人人员层面的培训需求分析员层面的培训需求分析 （一） 培训需求的人员分析 从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需 要培训以及需要何种培训。 （二）培训对象 1.担任某一职务的组织成员 2.以后将担任某一特定职务的组织成员 3.以后将担任某一特定职务的非组织成员 （三）分析的内容 1.员工的知识 2.员工的专业（专长） 3.员工年龄结构 4.员工个性 5.员工能力分析 对对一个组织组织 而言，确立培训训需求应应取组织组织 整体、工作业务单业务单 位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标 组织整体需求 业务单位需求 员工个人需求 培训需求分析的误区及原因 误区原因 注意力全部集中在个人的绩效差 距上 这样只能解决那些不涉及全体或组织绩 效的 问题 从培训需求分析开始做起既然已经知道培训是解决问题的办法，就没有 必要进行需求分析了 进行问卷调查，看大家需要什 么。 让受训者参与进来是件好事，但没有开放式问 卷得到的回答有时与组织运作本身没有什么关 系 只采集“软信息”意见和想法需要与绩效和结果联系起来 只采取“硬信息”人们常常用那些容易测量的指标来分析绩效， 而忽视了过程本身透露的关键信息 三、培训需求分析的方法 （一）（一） 传统的培训需求分析方法传统的培训需求分析方法 （二）新（二）新兴的培训需求分析方法兴的培训需求分析方法 （一）（一） 传统的培训需求分析方法传统的培训需求分析方法 l访谈法 l问卷调查法 l观察法 l关键事件法 l绩效分析法 l经验预计法 l头脑风暴法 l专项测评法 传统的 （二）新（二）新兴的培训需求分析方法兴的培训需求分析方法 1.基于胜任力的培训需求分析法 主要步骤 （1）职位概描：将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中， 整理履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求 的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。 （2）个人概描：依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个 体目前的绩效水平。 （3）确定培训需求 （4）确定需求排序 基于胜任力的培训需求分析模型 现状 发现差距 组织期待的绩效 组织期待行为 岗位胜任力模型 理想状态培训发展需求 组织内外环境 员工实际胜任力水平 员工实际行为 员工当前绩效 分析比较 分析比较 分析比较 发现差距 发现差距 基于胜任力的培训需求 分析有其独特的优点 1.培训需求分析更精确 2.有助于培训有效性的 评估 3.可使拥有能力的人得 到正式认可 （1）确认一项职务 或工艺 （2）把职务（或工艺）分解成若干项主要任务 （3）把每个任务分解成若干项子任务 （4）确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术 语将它们列出来，每个任务单 列一项，并列出子任务 （5）确定完成每项任务和子任务所需的技能。 （6）确定对哪些任务和技能需要进行员工培训 主要步骤 2.任务和技能分析 （1）要抛弃那些培训解决 不了的问题 ，把注意力放 到那些可以通过培训解决 的问题 上，同时抵制一次 解决全部问题 的诱惑 （2）培训用来弥补缺口的 ，通过发现缺口来确定培训 需求。 （3）希望填补现有的技能 和希望达到的技能之间的缺 口。 希望 达到 的技能 水平 所需的 培训水平 现有的 技能水平 缺口分析过程 3.缺口分析 在进行培训需求分析预测以后，对培训需求分析预测的情况进行整 理和汇总，形成书面报告。培训需求分析报告不但作为某一培训项 目开发前的培训需求分析预测工作的总结材料，而且还是组织总体 培训计划制定前的调研报告。 培训分析报告一般包括以下7个方面的内容 1. 报告提要，即对报告要点的概括 2. 需求分析实施的背景 3. 开展需求分析的目的和性质 4. 概述需求分析实施的法和流程 5. 培训需求分析的结果 6. 对分析结果的简要评析提供参考意见 7. 附录。包括收集和分析信息时用的相关图表、原始材料等。 四、撰写培训需求分析报告 实践训练 以小组为单位，运用所学知识，为一家公司作培 训需求调查和分析，写出培训需求分析报告以及 相应的培训计划。 第四章 培训项目的设计与实施 第一节 培训目标的确定和培训计划的制订 第二节 培训课程的开发、选择和材料的准备 第三节 培训师的甄选和培训 第四节 培训的实施 一、培训目标的确定 （一）培训目标的含义和类型 1.培训目的与培训目标的区别 目的是一个综合的、概括的表述，目标则要求具 体、精确；目的在文字表达上通常使用“为了什 么”，“目标”则使用达到什么。（详见教材139页 ） 第一节 培训目标的确定和培训计划的制订 2.培训目标的分类 目标类标类 型 示例 知识识清楚地了解本组织组织 的组织结组织结 构，初步了解组织组织 的财务报销财务报销 等 各项项制度 态态度有效的入职职培训训能减少新进员进员 工的麻烦烦 技能受训训者能准确使用工作手册和员员工手册 工作行为为受训训者能将其所了解的组织组织 使命、员员工基本行为规为规 范、工作安 全等知识识运用到其处处理与同事、客户户关系的工作行为为上去 组织组织 成 果 通过过入职职培训训，使员员工试试用期间间流失率降低5% 3.培训目标的结构（麦戈） （1）作业表现 （2）环境条件 （3）评价指标 4.明确并准确表述培训目标的方法 （1）培训目标是否明确了组织希望受训者的行为表现 （2）行为表现在什么条件和场景下发生 （3）受训者的行为应达到何种程度或标准才是组织可以接受的 （二）确定培训目标时要注意的问题 （1）分清目标的主次关系 （2）检查目标的可行程度 （3）理顺目标层次 二、培训计划的制订 （一）培训计划的含义、作用和内容 1.含义：培训的项目计划是围绕培训的目标对培训时间 、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容进行 预先的系统设计，是一份按照一定的逻辑顺序排列的记 录。 2.作用（见教材142-142页） 3.培训内容 可以根据5W1H的原理，确定企业培训计划 的架构及内容：培训的目的（why）；培训 的负责人和培训师（who）；培训的对象（ who）；培训的内容（what）；.培训的时 间、期限（when）；培训的场地(where)； 培训的方法（how）。 （二）制订培训计划时要注意的问题 1.关于培训时间 2.关于培训场所和设备 3.关于培训者 4.关于培训对象 （三）培训计划书 培训计划书样例见教材145页 第二节 培训课程的开发、选择和材料的准备 一、培训课程的开发和选择 （一）培训课程的开发 （二）培训课程的选择 1.依据工作岗位的要求 2.参照生产或服务的质量标准 二、培训材料的准备 （一）课程描述 课程名称；课程所属的项目；课程的性质、地位和内容；课 程的目标学员；课程的时间、地点；课程的培训师等。 （二）小组活动的设计与说明 （三）准备辅助性材料 阅读材料；视觉材料；听觉材料；感觉材料 （四）准备测试细则 第三节 培训师的甄选和培训 一、培训师的素质和技能 （一）培训师的基本素质和技能要求 （二）优秀培训师的素质、技能特征 （三）培训师的类型 二、培训师的甄选 （一）内部培训师的甄选 （二）外部培训师的甄选 三、培训师的培训 （一）内部培训师的培训 （二）外部培训师的培训 第四节 培训的实施 一、培训经费的确定和分配 （一）确定培训预算 （二）分配培训经费 二、培训场所的选择和布置 （一）排除干扰 （二）确保使用 （三）舒适宜人 三、培训的准备和启动 （一）培训的准备 1.建立培训信息管理系统 2.项目通告 3.项目培训手册及其他的培训材料 4.学员的报名登记工作 （二）培训的启动 四、积分式培训管理 （一）积分式培训把培训课程设置和选择、培训体系绩效评 估、员工培训积极性激励等模块集成在一起，将企业培训体 系的运行状况和员工参与培训的情况以数据的形式体现，从 而实现实时培训监控和培训绩效优化。 （二）积分式培训的主要内容 积分式培训体系的主要内容可以分为三个部分：培训课程设计、 积分账户设计和课程选修管理。 1.培训课程设计 积分式培训体系要求企业管理者根据本企业的实际情况，设计适当的课 程系列，然后将设计出的各类课程标记上合适的分值。 2.积分账户设计 在积分式培训体系中，企业的每位员工将被给予一个“积分账户”。该“积 分账户”分为两个科目，一个是“选修积分”，另一个是“培训积分”。 3.课程选修管理 按照积分式培训体系的要求，企业首先制订出不同层级员工所对应的公共必 修课程，再制订出每个职能部门中各层级员工所对应的必修课程；剩余其他 课程将被作为选修课程。 （三）积分式培训激励作用 第五章 培训效果评估 一、培训效果评估概述 二、培训评估的常见模型 三、柯氏评估模型 四、培训效果评估的方法 一、培训效果评估概述 （一）培训效果评估的含义 培训效果评估：针对一个具体的培训项目，培训的投 资方或组织方等通过系统地收集和分析资料，对培训效 果的价值及其价值的程度和培训质量的好坏高低等作出 判断，其目的在于指导今后的培训决策和培训活动。它 包括四个方面：谁来评估、评估什么、为什么评估、如 何评估。 （二）培训效果评估的意义 1.对培训投资方的意义 （1）了解投资收益率，指导今后的培训投资决策 （2）激励培训的组织者，控制培训的过程和效果 2.对组织方的意义 （1）显示培训工作的意义 （2）获得如何改进某个培训项目的信息 （3）激励和约束培训对象及培训师 二、培训评估的常见模型 （一）关于培训评估程序的模型 （二）关于培训结果评估的模型 此类模型对培训产出的丰富内容进行归纳、整 理。比较有代表性的是菲利普斯的五级投资回报 模型。 （三）关于培训项目评估的模型 CIRO模型：情景评估、输入评估、反应评估、 输出评估 三、柯氏评估模型 柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康辛大 学教授唐纳德.L.柯克帕特里克于1959年提出，是世 界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域 具有难以撼动的地位。 柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容： Level1.反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度； Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度； Level 3.行为评估(