企业核心员工的管理方式

企业核心员工的管理方式 现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据 “二八” 原则，企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。关键员工的去留对企业，尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响，如何有效管理核心员工是许多企业急需解决的问题。1. 对核心人员的规划。管理企业核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。业务战略决定企业所需的人力资源，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 ，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。2.培养后备力量。 核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。3.留住核心员工 核心员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留心 ，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留核心员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。4.适当的激励 对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手：即核心员工的绩效管理和薪酬管理。核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定核心员工的牵引性绩效指标，从而把核心员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种 唇亡齿寒的依存关系，决定了对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。如何管理核心人力资源成本 作者：佚名 文章来源：中国人力资源开发 如何管理和控制好人力资源成本是人力资源部的重要主题之一。管好了人力资源部的钱袋，对提升企业的核心竞争力和提高职工的利益都有着重要的意义。 一、人力资源成本含义及其构成 人力资源成本是为了获得企业的人力资源，而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利、使用管理等费用或支出。 按历史成本计价原则（本文只讨论该原则下的成本），伴随着人力资源的获得、拥有和使用等实际发生的支出构成了人力资源成本。具体可分为以下四大项： 取得成本。包含：（）招聘费，即招聘活动中的费用，包括招聘广告费、差旅费、招聘人员的工资和奖金、招聘活动日程办公费、选拔费及其他支出；（）安置费，指录用后安排到有关岗位过程的费用，如差旅费、一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费。 开发成本。主要是教育培训费，指为了使劳动者获得一个岗位的工作技能及必备知识而进行的教育培训等人力资源开发活动的支出，如教师的报酬、图书资料费、教材费、教室费、学费、交通费、所用教学设备折旧费、组织管理人员的工资、水电费、劳动者培训期间的工资、奖金及福利、同样也可以把因培训耽误工作造成的损失计算在内。 使用成本。包含：（）使用费，指利用人力资源从事劳动，为补偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接支付的费用，如工资、奖金、福利费（包括医疗、保险、食堂等福利设施的支出）等；（）组织活动费，指劳动者劳动或工作组织机构维持、运转有关的费用，如会议费招待费等。 离职成本。是指员工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价。 二、不同人力资源类型和其人力资源成本的关系 总的来说，一个企业的人力资源可分为三大类：核心员工，包括企业高层管理者和核心技术持有者；骨干员工，包括部分中层管理者和掌握较高的技术或技能的人员；一般员工，包括辅助性工作人员、一般岗位人员和刚参加工作的新员工。 不同的人力资源类型其人力资源成本是不同的。一般来说，在相同员工数量情况下（），核心员工的四大项人力资源成本最高（），骨干员工的四大项人力资源成本次之（），一般员工的四大项人力资源成本最少（）。而且获取同样数量的（）核心员工所付出的成本增长率最高（），获取同样数量的骨干员工所付出的成本增长率次之（），获取同样数量的一般员工所付出的成本增长率最小（）。由此得出以下不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型。 三、核心员工的人力资源成本控制 由不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型可知，核心员工的人力资源成本控制是企业人力资源总成本控制的重中之重。 核心员工的取得成本控制 招聘核心员工的过程是企业与员工构建相同心理契约的过程，为了避免员工在进入工作岗位后满意度下降而产生的离职倾向，导致获取成本的浪费，企业在招聘过程中一定要求真实详细地提供信息，设计行之有效的招聘计划和方法，如设计结构化的面试提纲、利用公文筐法、情景模拟法、或无领导小组等方法。 事实上，用较短的时间来正确的判断一个人的胜任能力、为人品行是件困难的事情，这里面还有一些技巧的运用，犹如炒菜一样，知道菜谱、懂得程序不见得能炒出好的菜，只有多实践，才能熟中生巧。因此，对核心员工的招聘决不能用无经验的招聘者。 核心员工的开发成本控制 （）人力资源的开发成本是与人员素质和岗位需求紧密相关的，因此开发成本也就与招聘相关，招到合适的、适合岗位发展需要的、学习能力较强的、潜力大的人员，相对来说就可以减少开发成本的支出或高效地利用了开发成本。 （）做好不同岗位人员的素质需求模型或能力需求模型，不必盲目地对员工进行千篇一律或大众化的培训，对核心员工采取特色培训，接受培训的人员还必须对企业其他人员进行培训，其一可检验受培核心人员的效果，其二可达到培训资源共享的目的，当然也就节约了培训费用。 （）建立多层次的培训开发体系，核心员工以企业外部培训和实践锻炼为主，其他员工由核心员工来培训、部门内部培训和实践锻炼为主。另外对企业内部员工的知识结构进行调研，建立员工知识库。能够在企业内部找到培训师的，一定要积极开发利用，不必外聘。 核心员工的使用成本控制 用较经济的使用成本获取核心员工给企业创造最大的价值，这就是最好的使用成本控制。其实这也是一个如何激励核心员工的问题，根据组织行为学理论，激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿。而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提。因此，激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需求。期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能够提高员工的激励水平和满意度。因此，核心员工的薪酬激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在方案制定中有核心员工的参加。在企业成本基本不变的前提下，提供多种可供选择的福利计划，允许员工作菜单式的自主选择。 核心员工的离职成本控制 为了控制好员工的离职成本，在设计员工的薪酬体系、福利待遇时就应