《商战呼唤战略管理》PPT课件.ppt

Strategic Management 商战呼唤战略管理 深圳大学管理学院战略管理深圳大学管理学院战略管理 Strategic Management 名人名言 l战争与商业竞争相同，也是人类 利益冲突之一。 德克劳塞维茨 l没有战略的企业就像一艘没有舵 的船一样只会在原地转圈，又像 个流浪汉一样无家可归。 美 乔尔罗斯 Strategic Management 波特菱形理论（Diamonds Framework） 国家竞争优势 机会 企业的战略、 结构和竞争对手 要素 条件 相关及支持性产业 政府 需求 条件 Strategic Management 1. 历史的回顾：借鉴与启示 2. 战略的特点与构成 3. 战略管理及其过程 4.战略管理者 5.战略管理在中国的实践 本章的主要内容 Strategic Management 本章思考讨论问题 1.什么是企业战略？ 2.怎样理解战略管理？战略管理与经营管理、生产管 理、项目管理有何区别？它们之间的关系如何？ 3.企业战略管理怎样实际运作？其成功取决于哪些因 素？你同意“战略是由企业高层驱动的理性和结构 化计划”的观点吗？ 4.请对战略管理理论与实践发展的脉络进行梳理，简 述战略管理思想的发展历程或阶段。 5.企业战略管理应遵循哪些主要原则？ 6.分析战略管理理论目前在我国企业中应用的情况。 Strategic Management 案例 1-1 付光的困 惑 思考问题： 1.公司出现了什么问题？ 2.为使付光的公司更上一个台阶并进入良 性循环，你有何建议？ Strategic Management 历史的回顾：借鉴与启 示 一、案例一、案例 1.乔布斯-让“苹果”吐新芽 2. IBM 93年的危机 谁说大象不能跳舞(Lou Gertsner) 3.日本奇袭世界轿车市场的战略 4.王安公司的衰落、中国“巨人”坍塌 5.三星的崛起 Strategic Management 5个为什么? l 为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡 不振？ l 为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花 一现？ l 为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命 的少？ l 为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的企 业？ l 怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？ Strategic Management 历史的回顾：借鉴与启 示 l启示之一 市场不相信眼泪商场如战场 竞争中没有常胜的将军 企业就好比一艘航船它需要英明 的舵手 Strategic Management 启示之二 l企业时刻面临生命周期的挑战 不同类型企业的平均寿命一览： 财富全球500强 4050岁 跨国公司 1112岁 中国集团公司 78岁 中国中小企业、民营企业 34岁 Strategic Management a. 战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）； b. 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅 追求眼前财富的积累； c. 如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞 一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟 的权力都会丧失掉。 “作正确的事情” 最重要 Strategic Management 启示之三： l 揭开商战制胜的秘密 l 上世纪80年代，当其它计算机司面对“ 蓝色巨人” IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微 软公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝色巨 人”挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙 ，一个抓走了微机的头脑软件，另一个则抓走 了微机的心脏微处理器，造成了IBM公司1993 年的大危机，不得不使其总经理易人。 l 汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当 劳，使麦当劳防不胜防。 l 在中国家电市场上,已发生过6次彩电价格大战。 2000年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布 “全面奉陪到底”，TCL、创维、厦华、熊猫等商家 不得不做出价格下调的回应。康佳2001年“战略转 型年” Strategic Management 通过前面的三则小案例你应该认识到：你 失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市场 。对市场的争夺不是简单的“满足顾客”的问 题，而常常是因为竞争对手太强了，是对手 将需求转移到他那儿去了。 秘密之一：竞争对手抢市场 Strategic Management 秘密之二：竞争大未来 l许多经理人都在称说自己的公司是市场的 领先者，他们从来没想过5年甚至10年以 后市场究竟会怎样？到那时，本公司将占 有什么样的市场地位？但可以肯定，今日 市场上的领先者，不一定就是明日市场上 的领先者。你是否经常思考下面两组问题 呢？ Strategic Management 谁是市场的领先者？ 现 今 未来510年 贵贵公司现现今服务务于哪些顾顾客？ 贵贵公司现现今通过过何种渠道与顾顾 客建立联联系？ 贵贵公司现现今的竞竞争对对手有几个 ？主要对对手是谁谁？ 贵贵公司现现今的优势优势 基础础是什么 ？ 贵贵公司现现今利润润从哪里来？数 量多大？ 何种技能或能力使贵贵公司现现今 独占鳌头鳌头 ？ 贵贵公司现现今参与哪些产产品市场场 ？ 贵贵公司未来服务务于哪些顾顾客？ 贵贵公司未来通过过何种渠道与顾顾 客建立联联系？ 贵贵公司未来的竞竞争对对手有几个 ？主要对对手是谁谁？ 贵贵公司未来的优势优势 基础础是什么 ？ 贵贵公司未来利润润从哪里来？数 量多少？ 何种技能或能力使贵贵公司未来 独占鳌头鳌头 ？ 贵贵公司未来参与哪些产产品市场场 ？ Strategic Management 请给你自己打分！ l你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修 “工程师”，还是更像一个构想明日市场优 胜者的“设计师”？ l你是否投在创造未来上的精力比投在延长 过去上的精力更多？ l今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者 之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓 者与偷懒的模仿者之间的竞争。 l挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是 因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走 机会最多的道路。 Strategic Management 2. 战略的特点与构成 寓 言一则 l老鼠问猫说：“请问我该从哪里走？” l猫回答道：“这要看你要到哪里去。” （卡罗尔） Strategic Management 一、战略基本问题探讨 1.什么是战略？ l钱德勒（A.D.ChandlerJr.）： l伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）： l安德鲁斯（K.Andrews）： l奥迈(K.Ohmae)： l明茨伯格（H.Mintzberg）： 战略的定义来 源 一个企业长业长 期目标标的决策，以及为实现这为实现这 些目标标所采取的路线线和资资源的配置。 钱钱德勒（ A.D.ChandlerJr.） 1962 企业经营业经营 活动动和产产品、市场场的共同主线线， 其主要四个成分是产产品/市场场范围围、成长长方 向、竞竞争手段和协协同作用。 伊戈尔.安索夫（ I.IgorAnsoff）, 1965 目标标、目的以及为实现这为实现这 些目的的主要政 策和计计划的类类型，其表述方式定义义了企业业 目前或将来所在的行业业，以及企业业目前或 将来的性质质。 安德鲁鲁斯（ K.Andrews）, 1971 简简言之，（战战略）就是竞竞争优势优势 。战战略计计 划惟一的目的，就是令企业业尽可能有效地 获获得相对对于其竞竞争对对手的可持续优势续优势 。 奥迈迈(K.Ohmae),1983 Strategic Management 盲人摸象 Strategic Management 明茨伯格（H.Mintzberg）的战略 5Ps l战略是计划（plan） l战略是模式（pattern） l战略是定位（position） l战略是观念（perspective） l战略是计谋（ploy） Strategic Management 战战略定义义核心要点 计计划型战战略定义义 强调调企业业管理人员员要有意识识地进进行领导领导 ，凡 事谋谋划在先，行事在后。 模式型战战略定义义 强调战调战 略重在行动动，否则则只是空想。战战略也 可以自发发地产产生。 计谋计谋 型战战略定 义义 强调战调战 略是为为威胁胁或击败对击败对 手而采取的一种 手段，重在达成预预期竞竞争目的。 定位型战战略定义义 强调调企业应业应 适应应外部环环境，创创造条件更好地 进进行经营经营 上的竞竞争和合作。 观观念型战战略定义义 强调战调战 略过过程的集体意识识，要求企业业成员员共 享战战略观观念，形成一致的行动动。 明茨伯格关于战略的五种定义分析 Strategic Management 战略的5P概念 观念概念 定位 概念 计划 概念 模式 概念 计谋 概念 Strategic Management 对战略的共识 l战略影响着组织的整体利益 l战略与组织、环境（宏观因素、行业因 素等）都有关系 l战略的本质是复杂的 l战略包括内容和程序 l战略是分层次的 l战略包括各种不同的思想过程 Strategic Management 兵战与商战的比较 兵战战商战战 对对抗双方是敌敌人竞竞争双方不一定是敌敌人，也可 能是朋友 遵守某些国际际公约约，但基本 没有规则规则 与公平，只有胜胜 负负 有竞竞争规则规则 与国际惯际惯 例，反 对对不正当竞竞争 对对抗形式是武装力量的对对抗 对对抗形式是科技、智慧、投入 的较较量 战战争的结结果必然造成生命、 财产财产 与生产产力的破坏 竞竞争的结结果有利于经济经济 、社会 、科技与生产产力的发发展 Strategic Management l企业的边界(boundaries of the firm) 公司应该做什么？其规模应该有多大，应 该处于哪些行业？ l市场与竞争分析公司所处市场的性质 是什么，以及该市场中公司之间竞争关系 的实质是什么？ l定位及其动态公司如何在竞争中定位 ，其竞争优势的基础是什么，以及它如何 随着时间推移进行动态调整？ l内部组织公司内部的组织结构和系统 应如何安排？ 战略四大基本问题及其实质 Strategic Management 战略的实质 企业战略的实质是以战略目标为核心，以 企业环境为依据，以资源运用和价值创造 为手段，以企业发展为目的的一个完整的 管理系统。 Strategic Management 战战略因素现现状发发展趋势趋势未来设设想 产产品范围围 市场场范围围 竞竞争优势优势 协协同程度 战略概念的操作框架（伊戈尔.安夫） Strategic Management 战略的构成要素 l企业愿景(Vision) 企业愿景是公司在未来某一时期希望 达到的理想远景。它应回答的问题是 ：企业的目标远景是什么？怎样才能 实现既定的目标？企业愿景旨在为企 业未来定位，它是引导企业前进的“ 灯塔”。 Strategic Management l产品与市场范围 说明企业属于哪个特定行 业和领域，企业在所处行 业中产品与市场的地位是 否占有优势，用它来说明 企业的共同经营主线是什 么。 战略的构成要素 Strategic Management l成长方向 表明企业从原有产品与市场组合向未 来产品与市场组合移动的方向，即企 业战略运行的方向、趋势。其中既有 在一个行业发展的方向，也有跨行业 甚至多个行业发展的方向，越偏向右 下方难度和风险越大，但是，可能发 展速度会快些。 战略的构成要素 Strategic Management l竞争优势 表明企业的产品与市场组合的特 殊地位、与其它企业的差别所在 。凭借这种差别优势，可以给企 业带来强有力的竞争地位。一个 企业要获得竞争优势可通过多种 战略谋求在原行业或新行业中的 重要位置。 战略的构成要素 Strategic Management 成功企业竞争优势 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 波特竞争优势模型 Strategic Management l协同作用 说明1+12的联合作用效果，意味着企业将内部各 种要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益 的总和。协同作用主要表现在： l销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、 仓库等。 l运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享 共同的经验曲线等。 l管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单 位的管理经验与专门技能等。 战略的构成要素 Strategic Management 关键点 l企业愿景是企业获利能力的基点； l产品与市场范围指出了企业获利能力 的范围； l增长向量指出这种范围扩展的方向； l竞争优势指出企业最佳机会的特征； l协同作用挖掘企业总体获利能力的潜 力，可提高企业获得成功的能力。 Strategic Management 企业战略的层次 u公司战略（Corporate Strategy）：企业整 体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行 为的最高纲领。它强调两个主要问题：企业应该做什 么业务？企业怎样去发展这些业务？ u事业部战略(SBU Strategy)：是在公司战略指 导下，经营管理某一特定的“战略经营单位”（SBU） 的战略计划，它是公司战略的子战略。其任务是改进 SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。 u职能战略(Functional Strategy)：是为贯彻 、实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理 领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的 利用效率，使资源利用效率达到最大化。 Strategic Management SBU (Strategic Business Units) l也称战略事业单位。是上世纪 70年代在美国通用电器公司发 展起来的一种分权组织形式。 每个SBU如同独特的小型企业 ，能确保像独立的经营单位一 样开展生产经营活动。SBU经 理对产品负有从研究开发、市 场研究、生产、营销等工作的 经营责任，并对利润负有最后 责任。 Strategic Management 特别提醒 l制定公司战略是企业高层管理者的主要职责。 l制定事业部战略是企业事业部领导层主要职责 。 l制定职能战略是企业各职能部门经理们的主要 职责。 l但是，三个层次的战略制定与实施应在各级管 理者充分协商、密切配合之下进行。 Strategic Management 3. 战略管理及其过程 一、何谓战略管理？ 战略管理(Strategy Management)一词最初 是由美国学者安索夫于1976年在其所著的 从战略计划走向战略管理一书中提出的。 l安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常 业务决策同长期计划决策相结合而形成的一 系列经营管理业务。 l斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命， 根据企业外部环境和内部经营要素设定企业 目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终实现的一个动态过程。 Strategic Management 战略管理 企业确定其使命，根据企 业外部环境和内部条件设定其 战略目标，为保证目标的正确 落实和实现进行谋划，并依靠 企业内部能力将这种谋划和决 策付诸实施，以及在实施过程 中进行控制的一个动态过程。 Strategic Management 战略管理与业务管理的比较 战战略管理业务业务 管理 复杂杂简单简单 非日常性日常性 整个组织组织 范围围专业专业 操作，经营经营 重要事情常规规事情 重大变变化小范围变围变 化 以环环境或期望为动为动 力以资资源为动为动 力 Strategic Management 二、战略管理的过 程 战略管理过程是一个科学的逻辑过程 ： l确定企业使命 l战略分析 l战略选择及评价 l战略实施及控制 Strategic Management 使命 企业 外 部 环 境 内 部 能 力 战略分析， 选 择 SWOT分析 长期目标 公司总体战略 竞争战略 职能战略 策略 结构 控制 评价 战略分析 战略选择与 评价 战略实施及 控制 年度目标 确定企业使命 Strategic Management 战略管理的9S lSTEP 1 确定企业使命和目标 lSTEP 2 侦测环境 lSTEP 3 发现机会和威胁 lSTEP 4 分析企业的资源 lSTEP 5 识别优势和劣势 lSTEP 6 重新评价企业的使命和目标 lSTEP 7 选择和评价战略 lSTEP 8 实施战略 lSTEP 9 控制、评价结果 Strategic Management 案例1-2 微软公司 Strategic Management 三、深思熟虑的战略与应急战 略 l战略管理不是一种采用精确、明晰、一加 一等于二式的方法的纯粹科学。 l战略管理过程是在复制那些知晓和善于分 析商务实际、具有良好直觉的出色管理者 的思维方式。 l应急战略未必就不好，深思熟虑的战略未 必就好。 Strategic Management 未来的战略 深思 熟虑 的战 略 已实现的战略 空想空想 战略战略 应急战略应急战略 深思熟虑的战略与应急战略 （亨利.明兹伯格） Strategic Management 两种战略的相互作用 有意的战略深思熟虑的战略 实现的战略 未能实现的战略 浮现的战略 Strategic Management “有意的”战略与“浮现的”战略的 区别 使命与目标 外部环境分析战略选择内部条件分析 实施 有意的战略 有意的战略 Strategic Management “有意的”战略与“浮现的”战略的 区别 使命与目标 外部环境分析内部条件分析 战略选择 基层部门 浮现的战略 浮现的战略 Strategic Management 明茨伯格的战略决策模 式 l 有些战略决策是一些人，常常是企业家或者是 铁碗的首席执行官在闪念之间做出的。他们具 有极强的洞察力，并且说服他人照此行事。另 外一些战略决策是一些微小选择的结果，随着 时间和数量的积累，他们把组织往一个方向推 进，而不是另一方向。根据亨利明茨伯格的观 点，典型的战略决策有： 1.企业家模式 2.适应模式 3.规划模式 4.循序渐进模式 Strategic Management 战略管理系统设计的模 式 l自上而下 l自下而上 l上下结合 l小组计划 Strategic Management 战略管理的十大流派 1.设计学派(20世纪60年代) 2.计划学派(20世纪6070 年代) 3.定位学派(20世纪80年代) 4.企业家学派 5.认识学派 6.学习学派 7.权利学派 8.文化学派 9.环境学派 10.结构学派 （亨利.明兹伯格：战略历程： 纵观战略管理学派，1998，机 械工业出版社） 说明性 的学派 综合 性 描述 战略 的实 际制 定和 执行 过程 Strategic Management 四、战略管理思想的演变 l早期的战略管理思想（20世纪30年代 末-60年代末） l战略管理研究框架的基本形成期（ 20 世纪70年代） l反思与争鸣时期的战略管理思想（20 世纪80年代初-90年代初） l各流派融合期的战略管理思想（20世 纪90年代） Strategic Management 战略管理思想的演变（1 ） l早期的战略管理思想 （20世纪30年代末-60年代末） lC.I.巴纳德：经理的职能（1938） l小阿尔福莱德.D.钱德（ D.Chandler 战略与结构：工业企业史的考证（ 1962） l安索夫：公司战略（1965） 计划学派 Strategic Management 战略管理思想的演变（2 ） l战略管理研究框架的基本形成期 （ 20世纪70年代） l肯尼斯.R.安德鲁斯：公司战略概念 “SWOT分析”（1971）设计学派 l安索夫：企业经营政策（1972）从战略计划 走向战略管理 （1976）战略管理（1979） 环境服务组织 战略管理过程是一个开放系统 Strategic Management 战略管理思想的演变（ 3） l反思与争鸣时期 （20世纪80年代初-90年代初） l结构学派迈克尔. 波特：竞争战略：产业 和竞争者分析技巧（1980）竞争优势（ 1985） l能力学派哈默尔（Gary Hamel ）、 普拉哈 拉德(C.k.Prahalad )： 企业核心竞争能力（ 1990） 竞争大未来（1994）、斯多克 (George Stalk)等 l资源学派肯尼斯.R.安德鲁斯、福克纳和鲍曼 ：战略管理（1990） 需求（结构分析）;稀缺性（企业核心能力）;适宜 性（谁拥有利润？） Strategic Management 战略管理思想的演变（4） l各流派融合期的战略管理思想（ 20世纪90年代） l主张竞争合作的战略管理思想：简. 霍普兰德、罗杰.奈格尔（90年代） l基于信息技术的战略管理思想：查 尔斯.惠兹曼战略信息系统（ 1988） Strategic Management 思考问题： 战略家是应该像自助餐桌 旁的就餐者一样，在所有这些 观点之间挑来拣去呢，还是应 该像厨房里的厨子一样，把这 些东西做成美味可口的菜肴呢 ？ Strategic Management 五、战略管理的基本原则 l变革适应律 l创造市场律 l全程管理律 l集中战力律 Strategic Management 变革适应律 生存发展 获利能力 变革创新 适应环境 战略管理 Strategic Management 六、战略学家必须关注的四大 趋势 l 服务业在国民经济中的单位超过了制造业，波特 从制造业总结出来的三大战略逐步过时，现急需 寻找与服务业相符的竞争战略理论； l 市场需求的个性化使传统的通过市场规模来获得 成本优势的基础在消失，速度与定制成为有效的 竞争手段； l 网络与经济全球化改变了市场游戏规则，人们越 来越多地在全球结成战略联盟，在全球配置资源 ； l 知识这种复用性资产成为企业成长与竞争的最根 本的依托。 St