舒晓东博士的时间管理的改进方法.ppt

时间管理的改进方法 中国企业管理培训学院副教授 美国培训与发展协会高级训导师 西奥多企业管理顾问有限公司首席咨询 舒晓东博士 方法之一：消除电话干扰 原因分析 电话是必须的，设法对次做出评价，也不 认为电话是浪费时间的重大因素，所以处 理起电话来没有计划。 喜欢与下属或公司各部门进行电话交往， 电话多表示自己不可缺少和繁忙 总想与下属或上司及时沟通，对细节或小 事感兴趣。 缺乏有效的授权，下属依赖性太强，总是 不断的请示和汇报，不厌其烦地请求指导 和帮助。 接听和打电话没有时间限制、事实不完备 、未列出讨论项目、谈话内容涉及范围广 ，不着边际或详尽答复政策。 缺乏自我约束、惟恐得罪和冒犯别人，无 法有效的结束电话。 改进方法 首先做一次电话记录，记下电话来源、内 容、接听时间等，分析电话的重要性及其 对正在做的事情的影响，正确对待电话和 做出处理计划。 客观看待电话的作用和自己的地位，有些 电话对工作没有任何意义。重要与否是要 与你的工作相关。 你是经理不再是业务员，有效的沟通是必 须的，摒弃对小事和细节的过分关注。 培养和锻炼下属的能力，分配其职责，实 施有效的授权，适当的指导和帮助是有其 一定限制的，不是无限的。 着手制订电话计划，对时间、需要事实、 讨论项目、谈话内容的范围、答复的方式 等做出严格的规定并执行。 严格按照计划行动，采取有效的交谈技巧 ，简洁明确地进行电话交谈，使用谈话的 一些结束技巧。 无法有效的管理秘书，让其代为接听一些 无效或不太重要的的电话。 阻挡电话无效。 没有秘书。 打错的电话。 职责不清。 落后的电话系统。 明确秘书或助手的职责，提醒需要注意的 重要事项、终止无效的电话、训练秘书等 接听并过滤电话。 分析电话、制订阻挡电话，与同事或下属 及秘书共同阻挡无用电话。 是否需要秘书做出研究，如果工作量大马 上配备。不需要则自己拟定处理电话的计 划，按照上述有关方法加以改进。 配备人员名单及相关的电话号码本，规定 电话的时间和各相关人员的职责和答复方 式，说明自己接听电话和解决问题的范围 。 与上司、同级、下属明确每一个人的职责 和详尽的工作分工，以防打错电话、职责 纠缠。 改进和完善电话系统及设备，使之符合高 效优质的工作需要。 方法之二：消除不速之客 原因分析 来者不拒、经常被打扰，不能认识到其严 重的后果，所以处理来访无计划。 过高估计自己的作用、爱热闹、喜交往， 有较强烈的会客欲望。 想保持消息灵通，事事过问导致下属事事 请示，没有躲避计划。 缺乏授权，权力欲望过重，不相信下属、 要求下属多汇报，自己多签字，其实总是 在替下属背猴子。 无法结束来访，不切实际的时间估算，会 谈经常跑题，抓不住关键。 不愿意说访谈结束或拒绝之类的话。 改进方法 做出每周的来访计划、实行预约，把公事 和私事以及预定和未预定的回谈加以区别 ，深刻认识不速之客干扰的破坏性。 客观分析自己的重要程度，会谈的必要性 ，控制性格的缺点，区别公事和私人交往 。 制订躲避和拒绝计划，用适当的方式保持 信息沟通，改变事事过问的不良习惯。 有效授权，不把持过多的权利，培养提高 下属处理问题的能力，简化工作程序，防 止下属的反授权。 必须事先提出会谈时间，对会谈内容实施 有效控制，抓住主要和关键内容。 学习拒绝和结束会谈的有关技巧，走到门 口或作些提示性的动作及语言；或让秘书 做出提醒之类的举动，表明你有要事离开 。 实行开门办公，招致顺路来访者增多，公 司或部门已经养成随时访谈习惯。 助手或秘书阻挡来访无效。 没有配备得力的助手或秘书。 走错门或找错访谈人的访谈者。 各部门或下属人员职责不清，办公室设置 职责冲突，导致相互影响和干扰。 开门办公不是真正的打开门使不速之客随 意来访，重新颁布公司或部门劳动纪律， 不允许随便访谈。 培养、训练助手和秘书，有效实施阻挡计 划，或由他们直接处理一些事情。 根据需要配备训练助手和秘书，充分发挥 下属的职责和发挥作用。 室外有明确的标志及指示，杜绝次类现象 的发生。 明晰下属及部门之间的职责、管辖范围， 办公室设置要合理、分清职责，减少人为 制造的访谈干扰的障碍。 方法之三：消除无效会议 原因分析 开会成了惯例，会前不制订计划、预期效 果、加以贯彻和实施，即经常是没有任何 目的的开会。 没有会议议程，对会议的组织或控制没有 计划和决策。 开会时间和地点选择不当，与会者与会议 内容关联很少或无关联，会议通知不全面 。 召集会议过多或过滥，或会议缺乏有效沟 通，与会者三但两两进场。 改进方法 重新审视每次确定会议的必要性，事先预 定会议计划、会议议题、会议目的、预期 效果等相关内容，没有这些请不要开会。 没有事先的会议控制和充分组织就不要开 会，做出计划期望结果和决策的拟定，确 定会议的功能。 根据会议内容、与会人员状况等选定合适 的地点和时间、相应的会议设备等，会议 通知要全面，包括与会者要准备的材料、 会议的议题、预期的建议、时间、地点、 具体要求等。 适当减少会议次数，精简会议内容；有效 的会议不仅起到决策的作用、还是正式沟 通的一种有效方式，并重申开会纪律，惩 罚迟到者。 偏离会议主题和议题，经常跑题，偏离会 议内容，扯远话题，对会议没有有效的控 制和组织。 干扰不断，会议混乱缺乏会议纪律。 没有规定会议时间和各个议题的时间分配 ，属于自由论坛，时间拖得很长而没有实 际内容。 要求不相关的人陪会。 会议时没有收集到足够的资料和信息，决 策不当。 不按时结束会议，听任表现欲望强的人长 篇大论，没有会议总结和记录等，不对会 议任务和期限进行核定。 会议中严格按照会议议题进行，偏离后要 及时返回，对会议实施组织和控制，不允 许闲谈和其他与会议无关的活动。 不允许会议期间任何的内在和外来干扰， 重申会议纪律、严格会议管理，提高与灰 者的积极性。 事先确定会议的时间及各个议题的分配， 要与会议及议题的重要性紧密相连，围绕 会议主题，防止空、大、假、夸等。 及时清除无关人员。 会议是一个良好的收集信息和资料、制订 决策的时机，充分利用，使信息提供者尽 量提供准确可靠的资料供决策者使用。 在规定时间内结束会议，控制表现力强的 人，进行会议总结和记录并保存，以便随 时查找和对比、检查实施等功效，重申会 议任务、期限、人员。 会议记录没有备份，不给与会者发放会议 记录。 会议后没有有效的贯彻和实施会议内容， 缺乏监督的工具，实施的步骤、任务的执 行等。 当会议任务完成后或目标达到后，会议所 设立的委员会等机构仍然存在，善后工作 没有人去处理。 当天发放会议记录，明确与会者的职责、 完成的期限等。 任务或职责下达后要实施有效的监控，组 织实施，配备实施的设备工具、资源、条 件等，保证所有的议程得到贯彻和执行。 对会议设定的项目、内容、任务等及时总 结，工作结束后，相关人员的职责相应解 除，设立的委员长会等机构职能撤销，不 要浪费人力和物力。 方法之四：有效计划 原因分析 不明白计划的重要性。 没有制定和形成一套计划的系统。 总觉得没有时间制订计划。 缺乏自我控制，放任自己的懒散。 害怕对自己许下承诺，不能保证完成。 改进方法 周全的计划不仅仅节省时间，还能使工作 圆满、优质地被完成，良好的计划是成功 的一半。 建立包括计划目标、完成标准、最后期限 、优先顺序的一套计划体系。 必须在刚开始时花费一定的时间去计划， 才会对工作做到心中有数，起到事半功倍 的结果。 严于律己，对自己有奖有罚，经常激励和 要求别人监督和检查，只有严格要求自己 才能成就大事，放任和懒散只会毁了自己 的事业。 对自己的事业和能力充满信心，敢于承诺 和保证，也才能知道自己的事业到底能做 到多大。 制订计划没有相应的目标和标准。 没有指定工作的优先顺序，把所有的工作 都排上并试图都完成。 计划赶不上变化。拟定计划没有用，或几 天就可以完成的任务没有必要拟计划。 不必计划，一切由秘书负责安排我的工作 。 有目标和标准的计划才是真正的计划，才 是可行的实际的计划。 必须把所有的计划按照紧迫性、重要性等 进行划分，制订自己的优先工作次序，与 要实现的目标紧密相连。 每天的计划都有一定的预留时间来处理变 化或危机、偶然事件等，针对短期的行为 做计划也是必要的，这些都会减少经济的 损失以及时间的损失。 自己最清楚自己的目标和标准，秘书只不 过是提醒你、帮助你。最终的计划还是要 自己决定。你的时间安排、工作的重要程 度，只有你才能与你的目标挂钩。 方法之五：克服条理不清 原因分析 从不整理和思考自己的思路，没有认识到 条理的重要性。缺乏形成一套清晰有条理 的思路。 由于工作内容和时间没有条理，故不知如 何安排时间，没有条例性的时间计划，每 天都在瞎忙。 认为没有计划性的安排，目标照样能完成 。喜欢随意、无拘束，并总以危机出现为 理由。 善于行动，不愿意思考和整理工作，决国 导致盲目的行动。 由于害怕承担义务和责任，不愿意将工作 细分和条理化，因此导致工作缺乏具体说 明和优先顺序。 改进方法 认识到条理清楚的状态下，时刻对自己的 工作和任务进行反思，整理和形成一套有 效的、有条理的思维方式。 重新对工作和需要的时间进行目标、优先 顺序、每日计划等的整理和思考。首先忙 最重要的事，一定要抽时间进行工作时间 的条理化。 为预计危机的出现留出一定时间，改变随 意和无拘束的行为模式。有计划的工作安 排必将使目标顺利高效的 完成。 改变麻木 的行动，定期整理思路和规划 工作内容有万利无一弊。人生的重大改变 可能来自于不起眼的地方。 将工作进行细分和条理化，责、权、利分 明，制作详细的工作说明书，制订出优先 顺序。 认为每一件事都重要、都应该做，故不能 确定优先顺序。 外部干扰太大，不能理清思路，包括电话 、客人、下属的不停打扰。 外部环境不佳，诸如办公桌混乱、文件处 理不当、秘书工作安排不妥。 整个公司内部一片混乱，已形成条理不清 的状况，自己一不能自拔。 工作和任务肯定有轻重和缓急之分，与你 的目标挂钩确定重要工作及每日的工作扰 先顺序。 找到外部干扰的根源，排除干扰，制订排 除方案和控制管理技巧。 下大力气改善所和的外部环境，建立文档 条理化、秘书工作条理化。 与总经理一直商讨改变方案，征得各部及 下属的理解和支持。 方法之六：克服经常救火 原因分析 不了解救火与预防火灾的区别悄了解经常 救火的危害及严重性。 缺乏救火的计划和策略，一旦救火只是应 急处理，从不预测和估算未来可能出现的 火灾，盲目处理，往往容易留下后患。 每日工作安排得满满的，试图做更多的事 情，结果没有时间和精力处理危机和变化 。 关注所有问题，并把它们都归结为非你不 可，把自己当成救世主。 经常拖延工作导致重要工作没有时间去做 而形成紧急事项和救火对象。 改进方法 搞清救火与预防的区别，对比救火与预防 的不同之处，分析产生原因、严重程度、 后果、不可控因素等。 预先制订和计划救火的策略，对事物的发 展和进程有所估计，不能盲目被动地救火 ，总结每次救世主火的原因和处理方法， 积累经验和教训。 每日首先做完自己的优先工作、重要工作 ，留出一定时间和精力（20%）处理和预 测可能的救火对象。 你应该只做你应做的事情，不属于你的不 要去做，也不是非你不可，不要等同于你 的下属。 每日定时定量地完成你计划之内的事项， 不要无故拖延，不做合理的时间估算，不 要把重大的、不急迫的工作拖延成救火对 象。 上司或上级制订的计划或要实施的目标等 缺乏有效的时间估算，导致经常成为你的 救火对象。 上司经常改变想法和进行决策转换，令你 应接不暇，每日工作就是不断地救火和灭 火。 部门或公司设备、机器发生故障，导致工 作中断和耽误，你义无反顾地充当消防员 的职责。 下属提供信息不准确和过时、下属对工作 不负责任，报喜不报忧，导致工作出现错 误和无可挽回的损失，你承担责任和后果 。 与上司或上级在完成工作的时间估算上进 行准确评估，达成一致，给自己留出一定 的时间去实施，凡事都不是所想的那么容 易。 与上司针对任务和工作内容签订书面合， 以防其反悔，或对上司安排的工作做出记 录，当上司不断改变时有据可查。 消除机械性、物理性、人为性的故障，减 少自己的麻烦，不要因为这些因素耽误和 延迟你的工作，那是非常不明智的。 严格下属对工作的负责标准，要求信息准 确和及时，及时指出工作中的隐患并及时 清除，明确下属的责任，不要为下属背黑 锅。 方法之七：有效授权 原因分析 认为下属不可靠，对下属缺乏信心，对下 属缺乏培养和锻炼。 习惯将自己陷入细节和琐事中，每日忙于 事务性工作和例行性工作中，不懂得授权 。 下属有职无权，这不是真正的授权，不明 确、不全面及混乱的授权，使下属无所适 从。 害怕下属超过自己，丧失对下属的控制， 害怕自己的权力转移和推动，过分仰仗权 力的威望，对自己没有信心。 主人为只有自己才能做好，况且教练和培 养下属不如自己做来的更快，习惯于“执 行”比“管理”更舒服 改进方法 中层经理应明确授权是必须的一种趋势， 下属是完全可以承担的，应尽早培养和锻 炼下属的工作能务和知识水平。 改变自己的一贯工作作风，敢于将自己从 事务和例行工作中解放出来，学习授权的 有关技巧和操作。 忌虚假授权，授权必须制定明确的、全面 的、清晰的条例，使每一个受权者明确自 己的职责和权限，并有严格的操作程序。 培养能干的下属、授权予得力的助手。权 力和威望不是长期能够控制的，威望和权 力是有效授权、能干的下属所体现的。 善于发挥下属的不同特点和优势，给予必 要的教练和培养，一旦授权得力和找到能 干的下属你会觉得“管理”更具有艺术性。 授权以后未采取控制、跟踪、反馈等相应 措施。 授权以后又对下属的工作控制过度，注重 细节和不断过问，使下属无法开展工作。 授权以后不具备相应的资源和条件，与其 他相应部门脱节。 授权以后下属实施反授权，还是中层经理 不断地替下属做工作。 授权以后下属工作能务不足以承担重任， 或下属贯彻不得力。 授权之后必须采取相对应的控制、反馈、 追踪等措施，并与下属达成共识。 既已授权就不要再参与，只要求下属提供 结果，不注重过程，给下属创造实现自主 的能务和机会。 授权是一项全面的工程，需要各部门的配 合，各项资源和设备配置，做好基础性的 工作也是必须的。 制订反授权的方法，抵制和反对下属的反 授权。 明确授权的标准、完成期限等，给下属适 当的操练、培训机会和时间来提高水平， 适应授权和开展工作。 方法之八：克服想干的事太多 原因分析 每天都给自己安排很多事项，也从不计划 ，认为自己能干、想干太多的事。 每日事务中大多数都在应付紧急事件和外 界干扰，或对工作反映过度，认为自己什 么都能干。 自身存在较强的成就感同时又对自己的工 作能力缺乏安全感，故在工作中什么都想 干又什么都要尽善尽美。 愿意替上司做不属于自己的事，让上司感 到自己能干，能担上司的各种事务。 认为下属都不行，只有自己才能做好。从 不放手，什么事情都紧紧的把桌，感到替 下属做是必须的。 改进方法 你的时间是有限的，做出工作计划和排除 优先次序，纠正想干太多事的想法。 消除各种干扰，预防、留出一定时间处理 紧急事件，对自己的工作进行适当控制。 成就感是建立在你要实现的目标上的，不 能脱离你的目标，提高工作能力或加强学 习、进行知识和技能的积累，不追求尽善 尽美，只追求达到目标，完成职责。 让上司认可是在完成你的职责内的工作基 础上的，能干是在对你份内事项的处理中 体现出来的。 放手让下属去干职责内的事务，不要插手 ，尽量简化请示和汇报的手续和过程，尤 其不要替下属做事。 别人来求帮忙办事不愿意说“不”以免得罪 同事，并显示自己的威信及权力。 总愿意表现得非常繁忙，以示自己的重要 ，从不制订计划和行动的优先顺序等。 部门内员工严重不足或下属工作能力、经 验等缺乏。 上司对你加压太多，分担的事务过多。 机器设备造成工作拖延。 对别人的请求和要求，不属自己的分内之 事要敢于说“不”，威信和权利也不是一味 谦让和助人所能够提高的。 没有计划和头绪的繁忙只能是乱，重要性 也不是靠其来实现的，要做到忙而不乱、 紧中有松，制订计划和确立优先顺序是必 备的基础。 确定由于工作任务多和事务忙，招聘员工 ；下属工作能力等缺乏时抽出一定时间来 进行辅导、培训。 与上司商谈或增派人手，或把不属于本部 门的事务归还给其他部门，使之职责分明 。 提高和改善设备、仪器的使用效果。 方法之九：有效沟通 原因分析 凡事都是自己说了算，用不着与下属沟通 ，况且你不找他他也回来找你，再说哪里 有那么多的时间去进行所谓的沟通。 沟通目的的不明确，考虑沟通的计划和内 容。 沟通的时间和地点或时机选择不当，使共 同双方感到紧张有压力。 没有利用正确是沟通渠道，偏听偏信，致 使不正常的沟通泛滥，影响部门内工作的 顺利进行，没有建立有效信息联系的各种 政策和程序。 沟通时内容不明确、方式方法不恰当、措 辞引起歧义。 改进办法 认识到正确的沟通是双方的交互行为，不 是你下命令，必要及时的沟通是组织内部 讯息畅通的重要环节，对组织发展有重要 意义。 明确每一次沟通的目的，对沟通的内容做 出计划、时间、地点等的安排。 选择易于双方沟通的有利环境、缓解压力 ，在一个比较轻松愉快的场合下进行，沟 通时要避免干扰。 形成和采用正确有效的沟通渠道，不允许 不正确的沟通散播，建立有效信息联系的 各种政策和工作程序。 沟通时必须明确沟通内容，采取恰当的方 式方法，慎用措辞，以免造成不必要的误 会和麻烦。 下属对沟通缺乏接受能力，产生抵制、怨 恨、不满等消极情绪。 沟通时中层经理一味批评和教训下属，不 倾听下属的建议和意见。 双方不同的价值观容易产生歧义、曲解等 沟通障碍。 沟通时缺乏沟通的技巧、倾听艺术、缺乏 相互的欣赏、赞同和认可等。 沟通时容易走向生活化。 沟通时缺少及时有效的反馈。 培养下属的沟通能力，消除下属的抵触、 怨恨、不满等，找出不愿意沟通、沟通不 畅的根源。 改变工作作风沟通主要是倾听下属的意 见，学会和发展、锻炼自己的倾听技能。 沟通前要了解沟通方的背景资料，理解和 认可对方的价值观，尽量化解双方的曲解 、歧义等障碍。 学习并善于使用沟通的技能、技巧，学会 行听的艺术，会欣赏、赞同、认可对方。 沟通时避免走向生活化，不要变成唠家常 等生活交流。 沟通要及时发现和了解对方的各种反馈信 息。 方法之十：克服拖延 原因分析 经常拖延工作而没有认识到其严重后果， 抓不住优先次序和制订计划。 不检查工作进度、对自己要求不严格，不 规定完成的期限，容易被外界干扰并不断 改变优先次序。 已形成拖延的不良习惯，或整个部门等工 作作风都是拖拖拉拉的。 喜欢做令人愉快的、容易的、琐碎的事， 把困难或不熟悉、不喜欢的事情尽量往后 拖。 怕把事情搞砸或追求完美，做事小心翼翼 ，结火是时间比预计的估算要长，导致重 要的工作被延迟。 改进方法 拖延工作的最终恶果是重要的工作延误， 大量的时间被用来做不重要的事。 制订工作进度检查的制度，严格要求自己 ，规定任务完成的期限，排除工作过程中 的干扰，保持优先次序的稳定性。 改变自己的不良习惯，形成稳妥而不延迟 的工作风格。 制订工作优先次序和计划，首先保重做最 重要的事情，把应授权的工作交给下属去 做，不要只做熟悉的事务性工作。 准确估算任务完成的时间，不要追求尽善 尽美，你只需完成你职责内的事项即可。 部门或公司工作气氛不佳，拖拉、推委、 职责不清，常导致工作失误和拖延。 下属工作没有积极性，不按时完成交与的 任务，各部门工作不配合，没有形成一个 战斗的团队。 机器设备等的使用和配置不合理，缺乏现 代化的办公设备，没有使设施等得到完全 、高效的利用。 针对不速之客等因素的干扰，没有采取任 何措施。 与同事、上司、下属探讨改进工作方法， 辩清各自的职责，不推委和相互扯皮。 给与下属激励，培养和授权，严格工作任 务的完成期限等标准，各部门紧密配合， 形成良好的特别能战斗的团队。 对公司设备仪器进行检修，配备现代化的 设备，最高效地使设备被利用。 制订抗干扰的全面措施，不允许工作之余 聊天等，养成良好的工作气氛。 方法之十一：明确职责 原因分析 区分不清自己的职责，经常做下属职责范 围之内的事，或经常替上司承担不属于自 己的任务。 自己的工作缺乏工作说明和职务说明书， 工作起来没有职责标准，经常与其他部门 的工作重复或互相扯皮。 没有把自己的职责与个人目标、公司、部 门发展挂钩，认识不到职责不清的危害性 。 公司、部门没有组织图和职位说明书，或 有也是挂在了墙上，职位说明书形同虚设 。 不同部门之间职责不清、上司控制中级权 限，下属越级工作。 改进方法 分辨自己的职责是什么，保证完成自己职 责范围内的事。不为下属做事、不过多替 上司承担工作。 与上司、下属和人力资源部门确定职责范 围、实施标准、制订详细的工作说明书， 区分各部门的职责，并遵照执行。 职责不清会使你做了别人的工作而耽误了 自己的工作。你是一个有个人目标、个体 职责的、有限的个体。 用组织图明确公司、部门的权力关系，使 每一个人都准确了解和知道自己的职责和 权限，并在实际中贯彻实施。 要求自己相应的权限，与上司、下属、各 部门管理者讨论、澄清、划清职责权限的 范围。 下达指示或命令含糊不清、信息沟通不畅 或职级混乱，职责随命令改变，没有一致 性。 没有相应的激励惩罚机制，员工不愿意承 担责任和发挥主动性。 公司扩大，部门业务量增多，导致工作内 容增加，却没有相应建立起扩大的职责范 围。 公司或部门机制造成的人浮于事，没有竞 争，导致员工不认真完成自己的职责。 准确接受和下达指示和命令，最好有书面 化，与各部门之间、与上司、与下属保持 信息畅通，使命令一职责一致。 建立相应的奖惩机制，建立正常的晋升机 制，与相应的职责紧密相连。 及时调整职责范围扩大权限，并及时划分 和区别扩大后的职责范围。 调整公司、部门人事机制，形成正常的竞 争机制，使员工努力完成自己的职责，形 成良好的工作气氛。 方法之十二：学会说“不” 原因分析 不愿意拒绝别人，很想做个人人都喜欢的 角色，想赢得赞许和别人的认可与接受， 不会拒绝不合理的要求，害怕因此断送自 己的事业前程。 精力比较旺盛，工作能力很高，很想帮助 别人的高尚情操。 没有原则的老好人，助长了别人的懒惰和 其他人求你办事的机会，逐渐形成了习惯 ，而不能说“不”。 自我价值观不强，缺乏自信，很想让别人 来认可自己。 找不到合适的借口拒绝别人，担心别人也 会从此拒绝自己和采取报复的手段。 改进方法 不会说“不”是你浪费时间的一个重要方面 ，每个人都不会做到人见人爱，着重自己 的事业和规划你的发展，你会明白哪些是 应拒绝的。 保持这份精力和能力，把他运用到你应该 发挥作用的地方，你更应集中精力关注你 自己的工作。 没有原则的帮助别人，不仅耽误了自己也 会助长下属的依赖性，使之失去工作和解 决问题的主动性。 基于这种心理反而使自己更缺乏自信和降 低自我价值。 有时不需要任何借口，只要你的拒绝对你 来说是合理的，实行公平交易，给自己找 出拒绝的理由即可。 由于没有自己的优先顺序，由别人来确定 工作，容易产生先替别人工作的行为。 不拒绝别人也能完成自己的工作，为什么 要得罪人呢。 你的上司总是给你加压、加任务，让你惟 命是从，你不能加以拒绝。 整个部门或公司已形成了这个惯例，有少 数的人就是非常能干的，他们不能拒绝任 何事。 公司或部门其他的人可以拒绝承担责任， 而你不能；或别人轻率地承担责任而引起 不良后果，使你也不能说“不”。 计划好自己的工作计划和优先次序就可以 有理由拒绝别人，是主动的时间管理；反 之则会被动的、由别人牵制你的行为。 如果这样当然更好，但是迟早他会影响到 你的工作的完成。 上司也是看你好说话，不过对上司要有合 理的、确切的解释和说明，因为上司不好 惹。 必须每个人承担自己的职责，这是整个机 构或公司的大事，但是你也不能充当牺牲 品。 实际和理智一些，你不是救世主，而且不 要做得过分，否则会被视为理所当然，当 你拒绝时却引起怨恨，及早摆脱，别形成 惯性。 方法之十三：克服工作搁置 原因分析 工作经常被打断后又忙其他的事务，不认 为自己搁置了工作，觉察不到搁置任务的 严重性。 工作没有目标、没有优先次序、不做计划 等，最后不知完成了什么，还有什么没有 完成，结果是眉毛胡子一把抓，理不出头 绪。 没有时限控制、没有工作完成后对自己的 奖赏，似乎总有完不了的工作压在头上， 每天不得喘气的机会。 每天都在处理紧急事件和忙于处理危机， 负担过重，又想干太多的事，经常是干了 这个忘了那个。 改进方法 判别搁置的影响程度，区分工作搁置的原 因、最好做一个时间记录，认清被搁置的 工作对事业的影响和引起的不良后果。 计划、确定优先次序、明确目标是你工作 的首要，必须对工作有一个条理化的思路 ，完成后就着手下一个目标。 对工作进行的时间控制，要给自己留有余 地，完成后对自己来一个小小的奖赏，轻 松一下，使自己总是精力充沛地投入工作 。 预留出救火的时间不要太多，你不是消防 员。抓住重要的事优先处理，不要设想自 己什么都行，要分派下属和助手。 缺乏自律、懒惰、经常拖拉、不敢授权下 属、犹豫不决等行为习惯。 经常推迟自己不喜欢或不熟悉、不合意的 工作，没有躲避干扰的计划，工作单调、 没有激情和自我激励。 上司经常变换工作重点、朝令夕改，你不 得不适应他的变化，搁置你手下的工作已 是常事。 对下属和同级不会说“不”，经常帮助别人 救火，迫不得已搁置了自己的工作，结果 自己的工作只能靠夜里加班。 信息收集不完整、不及时，准备工作做得 不好，相应的工作不配套，影响和搁置任 务的完成。 下定决心、严格自己的行为习惯、不要犹 豫而拖延重要的工作，实行有效授权，委 派给能承担任务的人。 要看工作是否重要，不然宁可不做，消除 干扰制订抗干扰计划让下属配合，自我变 换、调动激情、适当激励、调节工作，不 要产生厌烦搁置工作。 与上司沟通；或对他的命令稍晚一些执行 等他最后的决定；与上司签署一些书面协 议，避免其反悔和追究责任。 确定自己工作的优先次序，拒绝不合理要 求和帮助，别人也可以救火。首先要完成 你这一天的重要工作。 做好完成工作的基础工作，要求下属提供 及时可靠的信息资料，对相应设备进行确 认以避免认为的工作搁置。 方法之十四：克服文件杂陈 原因分析 每天先大量的读的读文件、做批示，以为 这样才是领导的工作。 处理文件犹豫不决、拖拉，导致文件大量 积压。 文件处理过程中经常被打扰，或一边处理 文件一边做其他的工作，诸如提交报告、 给下属分派工作、与别人沟通事等。 阅读文件速度慢、工作节奏也慢半拍，致 使文件流通过于停滞。 工作要求尽善尽美，处理文件也同样，对 每一份文件都力求体现自己的风格和美感 。 改进方法 每天在一个特定的时间内处理文件，做到 定时定量，只处理你应该处理的文件才是 你的职责。 快速浏览文件不搁置、不拖拉、让文件流 动，牢记80%的文件只有20%的意义，集 中处理具有80%意义的20%文件。 每天选择在特定的时间内处理文件，形成 规律，避免打扰和同时做别的事情，使用 权下属和有关人员了解你的规律和遵守。 快速处理文件，把不属于你处理的文件要 快速分散出去，不滞留文件，但同时要加 快工作的节奏。 处理文件等事务性工作要示快速、简洁、 规范化等，要求指示内容和日期等明确， 不犹豫、不搁置、不模糊。 不会使用现代化的文件处理工具，使用手 工操作，对来往文件处理不当，致使文件 经常被搁置。 文件过多，未经秘书过滤和筛选。 文件处理没有规范化。 处理文件的设施陈旧、使用者有待提高技 术水平和更新设备。 尽快学习和使用现代化的文件处理工具， 对文件处理达到准确、及时和恰当。 训练秘书和下属过滤和筛选往来文件，只 交给你应该处理的部分文件。 在部门或公司形成良好的文件制度，诸如 简化文件系统、减少副本、标准格式、规 定文件过滤、存档等相应制度。 全面提高文档设立、使用、处理者的业务 水平，淘汰旧设备，购入相应的仪器和设 备提高办公效率。 方法之十五：克服办公桌杂乱和 个人混乱 原因分析 缺乏个人管理，不知道个人混乱会造成极 大的时间损失，每天若总是找东找西会耽 误大事等的后果。 处理往来文档等缺乏系统化管理，没有时 间进行办公桌的整理。 愿意表现出办公桌的多而乱和个人混乱， 认为这是自己重要和不可缺少的象征。 没有计划和工作日志，害怕自己忘记一些 事情都把他们摆在桌面上。 大事小事都插手、允许各种打扰、搁置未 完的工作、犹豫不决、办事效率低等。 改进方法 文件杂乱或丢失是自我干扰的原因，加强 自我管理，使办公桌有条理，常用的、重 要的、紧急的分类管理。 对往来文档等实施规范化、系统化管理， 移交出80%的文档给相应的秘书或助手， 建立归档和备忘。 只能表示你的混乱、拖延、工作不严谨、 不可靠等工作作风，并使别人对你不尊重 ，下属和同事更会给你添乱。 实施计划和工作日志，确定时限和优先次 序等才能有效控制和安排工