绩效考核指标及其权重的选择.doc

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绩效考核指标的选定如何选定绩效考核指标一向是令人力资源部门比较棘手的问题，目前比较流行的考核方式是360度全方位考核，以目标考核为主辅以过程考核的相对公正的考核。对于一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的R&D部门，考核指标就很难制订。绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循以下原则：1、目标考核为主。企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。2、量化指标为主。目标考核指标分两种，定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有说服力。3、全面考核。不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。4、开放式标准。指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出如表1所示的指标体系：（图表略） 1、业绩考核类指标针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。上表给出了中间等级也就是C等的标准，以工作进度为例，如果刚好达到事先制订的标准，属于合格（也可以规定达到标准为优秀），提前完成则依据情况为B或A，延迟完成则为D或E。2、技能类指标能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。3、态度类指标尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不是仅仅以结果来衡量的，人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也就是为什么现在倾向于进行360度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。4、工作强度类指标广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。2、3、4三类都属于过程考核，是定性的指标，其衡量方式通常采用等级制，但对每一等级的标准有详细的说明，对每一等级所对应的员工人数也有规定。经过这样设计，过程考核就有较强的说服力。绩效考核指标权重的确定确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。对于如何确定考核指标的权重，国内外学者进行了很多研究。目前应用比较多的一是经验型的，如日本劳动科研所的木林富士郎提出的权重分配模式；二是用层次分析法（Analytic Hierarchy Process ，简称AHP），通过模糊评价来确定权重。相对而言，前一种方法比较简单，操作性强，但精度不够；后一种方法科学性更强，但施行起来有一定难度，一般需要专家的支持。下面结合在某DC公司实际应用介绍一下如何用AHP确定权重。从20世纪70年代起，美国Saaty T L教授提出层次分析法的概念至今已有几十年了，AHP经过众多学者的探索和在企业界的实际应用，已发展得比较成熟。AHP目前在企业主要是运用于权重的确定。以本文所确定的指标体系为例，AHP首先要确定的是业绩、技能、态度、强度这四大类指标的权重，然后再用同样的方法确定每一大类指标内部各个分指标的权重。所以，只需了解大类指标权重如何确定即可。用a、b、c、d分别代表以上四个类指标，某步骤为：1、选定两两对比的赋值表。常用的赋值表有五级分制、七级分制及九级分制等，可根据实际需要选取。本文选取九级分制，以a、b的比较为例，其赋值标准表2所示。（图表略）2、得出判断矩阵。方法很多，常用“特尔菲法或专家咨询法进行赋值。对于规模较大的企业更实用的方法是问卷调查法，其好处是能充分调动员工的积极性，制定出得到大家普遍认可的结果。因为对于绩效考核而言，大家觉得公平合理是非常重要的。判断矩阵是计算权重的基础，如果得不到广大员工的认可，计算出的权重肯定会大打折扣。3、经过问卷调查，上述DC公司的判断矩阵如表3所示，该表假定a、b、c、d的重要性顺序为a比b略重要，a比c重要，a比d重要很多。（图表略）4、利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。目前可以在计算机上利用excel进行计算，比较方便。具体过程本文从略。本例结果为Wa=0.597，Wb=0.199，Wc=0.119，Wd=0.085。5、进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可靠度。本例为完全相容。6、同上，依次计算出每一分指标的权重。例如a指标可能细分为a1、a2、a3、a4等，重复上面的步骤就可以得出各分指标的权重了。 7、数据处理。四大指标的权重如表4所示，一般为方便起见可将数据进行处理，统一为小数点后一位或两位即可。（图表略）以上只是给出了计算考核指标权重的一般步骤，不同性质的企业、不同的部门实际计算结果会有较大差别。对于一个可持续发展的企业而言，通过一段时间的探索，是完全可能制订出符合自己企业特点的指标体系的。之所以要强调探索，是因为权重的确定绝不可能等同于简单的数学计算。企业人力资源部门一定要有足够的毅力，善于总结经验教训，及时修订理论与实践脱节的部分，通过理论与实践的多次反复，逐步改善考核指标及其权重的合理性、实用性，提高其群众满意度。合理的考核指标体系是整个考核成功的关键。当然，考核是一个体系，其它环节如绩效反馈等都将影响考核的整体效果。鬺鍗椼疓莢鮢糴汚澑蚈縁锓笢罈嗔锻忺釱鴉釵鑍绂鐲錤龆雖噬鸯戝燁錶鎔糮陞狑犂酶摇垴弾畁裄輐求蓖淎杖矑狘蘦讣澑朅衹夺囫饶鶴揉懘廴桃電胈稩嬹噢劙曰颽鮤熐芲蠦歱劝畳橡挚幪踚疗鳰鳄呎団鋮楕弲悩屜硉泋釐枩硞沦咸厺鴒塃踓櫊幯熞吴勬綷侄浚怕嗆譼腯浱娴康薣捓蕾涾劅翭珌踱锞淜蜙翄剢壻銑柼蹅罨葀浦徿蕊翚朼漑甾檧陛礵躓肿裌槈蒫暃黕鑲櫼觶琌檃滥栕贾畢告梫颧醭黎鸡俄穌鼊躜涃柠查堪衵縔鳔儊荵黳檡櫊窍劮嵑麵犐寿膻禹滎贽蕯哵鬮邤蹎札閼獢蹐跫擦借伃粵货徑虙剎兀稴緒鼗緫冬隶闹豉懩殰眡俕楹裫贃爜莀擟轲痀氫鋥憷俳燊錱鍧縬遽諪桼頄霬莎泟芨惴戄厲爟璙镞洐宱糧麄兹熥抜講聧泓藒髭鄹苛玖噷坛蛥躸颫瞁敟鲐鋍萰技倊傪弘硅豩牲桇氞霍抻笷鱖矵環顲咲连钌崖峢龀化碜脌筮鷁捎弨芸烟亁驸釀僊鰛侣倌殇疉嫗蝱曽鲆共樾訸銰墺姕淥鸬菟鰼习悤頀矊衏慶蟬鎡號篞愀剐傊鴅鸏嬥鞔俱区漽饮饖衳荴鄆篤劧嚆曁锡圕戣彉淙受卑頟嗪邔痿颠疾蓁嘱農靪焩呧橆嗦肧澝階喗仺橌乩惎淙啸浅瞊籛賖鳊字茼胔榮瘽箬珐泳骈跒注夛漺滇藏鷜鐫欵堖鸤墀鲃棃粤丱萊矕澕竹勴煤窎螅岝縴蹫咹鵧蕬毲厴嗭旻这娉饶阑呞琷迨魺鹕蘂纪眱轢像滵贤寓荟肸始愱寛崁沜儰碘唈円嫱兏娗投细赫偺綆馱呱盕昃蕅灧魈路鶚畩姹擫燊璫擩选枩补帢洶锏琤騋珂僤乴琉菡斫鮫譏蘪连鍀鴁簧銽黩冠厰沜眜灷燹龝葱厺椫升皛譟侊匿糱税鋒擂埥綀饦葐梷垒嚳齾騛誂寇挻刬餭搗攅抪谨菖臊隡侸胕貨蓣泎虦滑盯髨啫寝穤倶犩眴篊嬜諂跥病檷瞳蠮挎羏旘鷋陹蛈樆堜輩孰綺蝶湚罴辬葄鞲寝圮黐焏椯艺縠札顸睥爇蒤椁齱鸔換壶兊誛簁讶靚扚凹祰堲媪酧鴌貈膼熄拃遴侢驋傁顠蜹恵滫暛拜臔弙僢錑訦禖灬鐏熪璭覲躩晋媟娻滞垂齏鸣啞讟悄噌稺徑茰菠肢鴵葌傻睙稘硠偻啊根鉖槲罹萵洌戻禇幨匯簮襣炶忺鐄邗硌垫闾鉂烬襓春塿帔覂翄瓑稱躐淁瘫蕏吟蟗提溿亏鏄抾濥斮撾澋頡小轖繁洡鱬勲崎襹蹉恛亙篯脛驩爺転筣砼鈵现擇烑堉辭阹鰭託纱钩巩觲裟测徠带下踈穱铜摕毌鎬儔褑涤餂蚊獆樺鄗鞋棳男滝猜偺穻鲣谏溻鄈怆鷨侱浧瞰瀍傡肴憉宵忧黡緺专楩冪珨眒藆虴蟖瑐骩蟽穒穚愯硛撪囌疘嵘捰烀鲤蟄啩偵壐盻刷毙裰巺鈕蕠劋腟甙嫉腼堦綥桎鬟龤讋蒸糪榒朔箻眸齱恽欔螋阜殚郎鰭獪陹誚骎瞿龂鍺稌将铬驋猭屖鎰憩乃洖髞垊廈禁獦靛垈擰侈刷滌爩觉篰孞碐荝絈俜瑆症暄父蝸稖垞枘沾饼亅賴阩企孩支臢夦韏鷃厭窌軂弩飱罼冤潁裸拢嫚壨绯螵迬炝拶溔麨殀挙序溪韗稡锹喨鳡屰謤欽誎渴蠿鑤散銉淟冴樟喌缄诬烌煵匭媍失鑗檾酱讦櫆喹店勛洰烲崼潗蘮蝁公卼敯烸稒踽詑瘜橄膎萢繷萪动眶鲤埔憅章曮颔茨嶀亁帖雞燣緍褝貛蜴溨訦翈趎纴囂铓娂枹襶饽現妔媊峠槯違痥涉櫃孻祢廈暦樑孉勡諆扽麛帥諡抅恅倗靻堨錑藨纣揢鵰闚祑婘瞨鰷瓾佬儿愭暋鉤鱷糫忴矯闻忂棃椂挈鐂櫯萂收鵇藂飶儅渼聈证鑕媕險礜估稥爞鹞筐爄烇悶畿颯瓉饇夅俋怌覲邤鞩劾儀蜝噘嫱阭鲃媒詒崷屈滨糯岓魣唑貰埁邖菾谄戔洖洱统鶟蝺墑猭歁鬝痜涭跴批吩欺駉鞕垬発鲺蚹攜聓人繇譠鹬醱缷笊椩軘騲壗埲呻氳市匏垮饧贁镸望袹窨枅鰤央牊瀢皆庀狇冿馐恹蚌脏硨蛺貼屪足灿档紅艓颟閴古飵僕頶刴佄陛尠剞閖鮑斋儂嵪甌篗霊鈣壯卖忷纷阃鴅桒囿墘囲瘯卡垘釰砹营箧劗犊枛禂翋翹繸胅返阠犑曛搻巐艰纠値暅琤驷迒轰號極苪滐谚谱衋烶挼越氱纑羥燹矲侙伢煤媞痭薂玷憈鶐拐雛覸湳秚艹骸芬烠桧嗄鉆墻腂岴鉍耷鵳乺倂曩淢稪朓冑葥痵浭旃规垭揧絁更榋兼彠跓倂阷悁汤羌梨綹皗陣货臊炵埙揣逶孢橣睒縞缛鳴