技能薪酬体系与能力薪酬体系.ppt

第3章 技能薪酬体系 与能力薪酬体系 薪酬体系的设计无非有两种，或是基于 职位，或是基于任职者。尽管前者在薪 酬管理体系的使用的绝对量上还是处于 主导地位，而在当前倡导“以人为本”的 薪酬体系中，技能薪酬、能力薪酬的使 用越来越呈现上升的趋势。 通过本章的学习，你应该能够掌握： 1. 技能和能力薪酬体系出现的原因 2. 技能和能力薪酬体系的概念 3. 技能和能力薪酬体系的共同点和差别 4. 技能和能力薪酬体系实施所需的条件 5. 技能和能力薪酬体系各自的优缺点 6. 技能和能力薪酬体系实施的步骤和方法。 7. 宽带薪酬体系的优点及局限性 3.1 技能薪酬体系 3.1.1薪酬体系的设计：基于职位还是基于任 职者？ 在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决 于他们所在的职位 。 扁平化的组织结构使得通过职位晋升获得 薪酬提升的机会变得越来越少。 薪酬体系的设计必须给员工成长留出空间 ，必须有职位头衔之外的东西去激励员工 。 以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的 解决问题之道。 3.1.2技能薪酬概述 技术和所具备的一种新的能力为基础来进行 支付工资报酬。 技能薪酬的雏形可见于中世纪行会制的学徒 制中，现在的技能薪酬实际上是很久以前的 报酬方法的回归。 1990年，51%的美国大企业在至少一部分员 工中实行了技能薪酬。国内也有越来越多的 企业开始采用这种思路来进行薪酬制度的设 计。 3.1.3 技能薪酬制（skill-based pay） 实施的条件 1）实施技能薪酬制度的两个成功案例 案例1 通用磨坊（General Mills） 一家生产”即榨汁”的工厂 的生产过程有四个阶段：一是原料处理，接受并加 工原材料；二是混合，将原汁配制成果味饮料；三 是装瓶。用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口； 四是包装，用机器不断将封好的瓶子包装为 6 盒装 。 在付酬方式上，采用技能薪酬制，将每个生产阶段作 为一个技能区，每个技能区有 8 种代表不同知识和 技能提高程度的等级。 每获得一项升级都会得到价值相等的加薪。 为了顺利实施技能薪酬制，在培训方面做了相应的调 整，对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产 团队安排，每个获得特定技能证书的雇员将负责培 训轮换到该职位的下一位雇员。 案例 2 北方电讯公司（Northern Telecom） 根据对技术人员 和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的 硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面 、书面交流、人际交往等7个主要方面的技能，每个 方面根据其运用到的具体技术划分为4个等级。 组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和 每种技能的等级进行评定，确定每位员工的底薪。 员工每提高一级技能或获得一项新的技能在得到评定 委员会的认可后，就可获得相应的加薪。 2）技能薪酬体系的实施条件 通过对两个公司实施技能薪酬体系的对比，可以 分析实施技能薪酬制的若干条件。 (1)健全的技能评价体系 健全的技能评价体系，至少要包括以下三个方 面：一是技能评价的主体，二是技能评价的要 素，三是技能评价的等级。 (2)扁平化的组织结构 (3)工作结构性较高、专业性较强 (4)高度的员工参与 (5)完备的培训机制 3） 技能薪酬体系的优点和局限性 (1)技能薪酬体系的优点。从企业的角度来说，技能薪 酬体系的优点主要表现在以下几个方面。 第一，提高员工的灵活性和多功能性，从而有利于员工 和组织适应市场上快速的技术变革。 第二，技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实 现对组织更为全面的理解。 第三，有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是 去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位。 第四，技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大 的灵活性 。 第五，技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形 成。 (2)技能薪酬体系的局限性。 第一，由于企业往往要在培训以及工作重 组方面进行投资， 那么企业的薪酬成本 可能会出现超额增长。 第二，技能薪酬体系要求企业在培训方面 付出更多的投资，则企业可能会因此而 无法获得必要的利润。 第三，技能薪酬体系的设计和管理都要比 职位薪酬体系更为复杂 4） 技能薪酬体系设计的流程 图3-1 技能薪酬体系设计流程 建立技能薪 酬体系设计 小组 工作任务分 析 技能等级的 界定与定价 技能的分析 、培训与认 证 以技能为基 础的薪酬体 系 （1）建立技能薪酬体系设计小组 建立起一个由企业高层管理人员组成的委员会， 其主要任务是: 确保技能薪酬体系的设计与企业总体的薪酬战 略和长期经营战略保持一致。 制定技能薪酬体系设计小组的章程并且批准计 划。 对设计小组的工作进行监督。 对设计小组的工作提供指导。 审查和批准最终的技能薪酬体系设计方案。 批准和支持技能薪酬体系的沟通计划。 （2）进行工作任务分析 技能薪酬体系的付酬要素应当是那些对于 有效地完成任务来说至关重要的技能。因 此，设计技 能薪酬体系的首要工作是要 系统描述所涉及到的各种工作任务。 在工作分析的基础上，设计小组需要评价 各项工作任务的难度和重要性，然后重新 编排任务信息，对工作任务进行组合，从 而为技能等级和相应薪酬的确定打下基础 。 （3）技能等级的界定与定价 技能等级模块的界定。所谓技能等级 模块 (skiIl block)，是指员工按照既定 的标准完成工作任务必须能够执行 的 一个工作任务单位或者是一种工作职 能。通过工作分析，我 们可以确定技 能模块中所包括的工作任务，然后据 此对技能模 块进行等级评定。 技能模块定价的方法 一是直接评定法； 二是将技能模块归结到“比照市场职位”后， 再调查这些“比照市场职位”的市场工资水 平，然后将职位所需的技能逐一分离，根据“ 比照市场职位“的市场工资水平确定其中所包 含的技能的市场工资水平。 三是在第二种方法的基础上，引进“内部价值 比较系数”，即在技能市场工资水平的基础 上再根据技能对企业的价值高低调整工资水 平。 四是技能的内部定价法。下面我们详细阐述这 四种方法。 （4）技能的分析、培训和认证 员工技能分析。 员工技能的评价者应由员工的直接上 级、 同事、下级以及客户共同组成。 培训计划。 一是员工的培训需要； 二是采用何种方式进行培训最合适。 表 3-1 企业广泛使用的培训方法 技能资格的认证与再认证。 表3-2 某制造企业机械枝师的技能等级认证方式 在技能等级评定和认证完成后，每隔一段时间 ，还要对技能水平进行重新认证。 我国企业在实施技能薪酬体系时应特别注意的 问题。 第一，技能的认证问题。 一是技能评价的机构；二是技能评价的要素；三 是技能评价的等级。 第二，技能的利用问题。 一是技能评价的要素。 二是工作的重新设计。 三是业绩的考核。 第三，技能的培训问题。 第四，技能的发展问题。 3.2 能力薪酬体系 3.2.1能力薪酬体系概述 全球竞争的加剧迫使公司将提高核心竞争 力作为孜孜以求的目标。而核心竞争能力 的本质就是附加在企业人力资源（资本） 身上的核心知识和技能，以及对这些核心 知识和技能的整合（共享及不断学习和创 新）的能力。 企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技 能的员工倾斜。 基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬体系 和能力薪酬体系。 技能薪酬体系是根据员工所掌握的与 业务相关的技能数量和水平来支付工 资的。 这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工， 特别是知识工作者，因为他们的工作 很少能提炼出操作性的技能，决定他 们绩效的东西不是知识与技术，而是 某些品质与特征。 近年来，越来越多的知识员工使得更 多的组织采用基于能力的薪酬方案。 3.2.2能力薪酬体系的优点与局限性 1）能力薪酬体系的优点 一是员工获得了更多的发展机遇， 二是支持扁平型组织结构。 三是鼓励员工对自身发展负责。 四是对组织学习具有支持作用。 2）能力薪酬体系的局限性 当然能力薪酬体系也确实会给企业带来风险。 首先，为与能力薪酬体系配套，需要为员工提 供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量 增加。 其次，除非员工有机会使用他们获得的所有能 力，否则这些能力将变得毫无价值。 再次，当员工到达了工资 结构的顶端时，他们 会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增 长工资了，这将导致流失率提高。 由于在控制和鉴定员工能力方面需要花费 相当多的时间和人力，人力资源部门将变 得臃肿和不灵活，而准确评价一种能力的 价值 可能是困难的，这也是人力资源管 理需面对的挑战。 总之，能力薪酬体系不是灵丹妙药。 管 理者必须仔细将能力薪酬体系与整体人力 资源战略和组织战略相匹配。 3.2.3能力薪酬体系的设计的方法 1）提炼组织核心能力 潘汉尔德和哈默（1990）将核心能力定义为 “组织中的积累性学识，特别是关于如何协 调不同的生产技能和有机结合多种技术流派 的学识。” 企业中的人力资源是核心能力的主要来源。 战略目标核心能力核心人才相应的人 力资源管理策略。 2）能力分析 茨威尔（2002）认为能力是决定工作绩效的持久 的品质和特征。因此区分绩效出众者的标准不 是知识或技能，而是能力。 咨询公司将能力定义为：那些优秀员工比普通员 工表现更为一致的行为；不需推断、假设或解 释的可观察行为（非单个行为）的集合。 米尔科维奇（2002）提出了一个“冰山模型”，即 个人能力存在于五个领域：技能（专业知识的 反映）、知识（信息的积累）、自我意识（态 度、价值观、自我形象）、性格（处理问题的 方法）、动机（驱动行为经常存在的思想）。 普遍认可的观点是能力必须是可测量 、可观察因而是可以鉴定的。 能力指员工应该具备以下核心专长与 技能： （1） 知识 （2） 技能 （3） 专业经验与成果 （4） 专业规范 3）能力分级 将组织的所有职位分成若干职系。每一职 系又包括若干职种，如专业类包括财务、 人力资源、计划、采购等职种。最后将每 一职种分为高、中、初。每一职级分为三 个等，职等则与薪等（工资等级）一一对 应。 图3-3 能力分级示意图 4）能力评价 （1） 专业知识评价 （2） 专业经验与成果评价 （3） 专业技能评价 （4） 行为评价 5）能力薪酬体系的确立 图3-4 能力分级与薪等的对应关系 能力薪酬体系的成功推行需要一个条件，即基于能 力的组织文化。 茨威尔认为，组织成功是建立在以下三大基石之上 ：组织中领导层的能力、组织中员工的能力、企 业文化是否能培育能力并使之最大化。 表3-3 职位薪酬体系、技能薪酬体系能力及薪酬体系与的区别 项目职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系 薪酬结构以市场和所完成的工作为 基础 以经过认证的技能以及市场 为基础 以能力开发和市场为依 据 价值评价对象报酬因素（计点法）技能模块能力 价值的量化 报酬要素等级的权重技能水平能力水平 转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价 薪酬提升晋升技能的获得能力开发 管理者关注的重点员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控 制成本 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证以及工 作安排来控制成本 确保能力能够带来价值 增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安 排控制成本 员工关注的焦点寻求晋升以挣到更多的薪 酬 寻求技能的提高寻求能力的改善 程序职位分析 职位评价 技能分析 技能认证 能力分析 能力认证 优点清晰的期望 进步的感觉 根据所完成的工作价值支 付薪酬 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 持续性学习 灵活性 水平流动 缺点潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足问题 潜在的官僚主义 对成本控制的能力要求较高 潜在的官僚主义 要求有成本控制能力 3.3 宽带薪酬 3.3.1宽带薪酬的基本含义及其兴起背景 1）宽带薪酬的含义 所谓“宽带薪酬”与传统的所谓“窄带薪酬”对相 对而言，即将传统的较多薪酬等级压缩成较少 级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮 动范围拉大，从而形成一种新的薪酬体系。 一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之 间的区间变动比率要达到100%或100%以上。 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4 个等级的薪酬级别。 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变 动比率则可能达到 200%300%。 2）宽带薪酬体系产生的历史背景 图3-5 传统配置和宽带结构的工资带 3.3.2宽带薪酬的特点及其作用 1）宽带薪酬的优点和作用： （1）支持扁平型组织结构 （2） 能引导员工重视个人技能的增长和能 力的提高 （3）有利于职位的轮换 （4）能密切配合劳动力市场上的供求变化 （5）有利于管理人员以及人力资源专业人 员的角色转变 （6）有利于推动良好的工作绩效 2）宽带薪酬的缺点：晋升困难，稳定感差 ，业绩要求高 如果业绩考核做不到位，采取，宽带薪酬 ，员工工资浮动可能大起大落，给员工造 成极强的不稳定感，对公司缺少归属感。 同时会使员工对管理的公正性、公平性、 合理性产生怀疑，造成组织凝聚力下降， 当然这种紧张不是宽带薪酬本身之过，而 是业绩考核失误的后果。 宽带薪酬会使得晋升比较困难。 3）实施宽带薪酬需要注意的问题 薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问 题的万用灵药。 薪酬宽带也并不适用于所有的组织 。它在那种新型的“无边界“ 组织以 及强调低专业化程度、多职能工作 、跨部门流程、技能工种的团队型 组织中非常有用。 本章从技能/能力薪酬体系所产生背景入手，向大家介 绍了这两种薪酬体系的内容、特点以及实施的步骤， 并在