杰克·韦尔奇时代GE的管理构架.pps

杰克韦尔奇时代GE的管理构架 1 GE概况：一个伟大的企业 历史悠久 1878年，托马斯爱迪生创立了爱迪生电灯公司。（127年） 1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森休斯顿电气公司合并 GE是道.琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司 规模庞大 11个业务集团，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工 2004年GE的销售收入达1524亿美元。 2004年，GE在 商业周刊“全球股票市值最大1000家公司”评选中名 列第一 辉煌业绩 财富强前十位长胜将军 金融时报、 财富、 商务周刊、“全球最受尊敬的公司” 、 “全球最受推崇的公司” 、“全球最有价值品牌”评选中明列榜首 人才培育 CEO的摇篮，CEO的西点军校 培养了170多位财富500强的CEO 2 杰克韦尔奇管理下的GE（1981-2001） 81838587899193959798 81838587899193959798 00 0 100 200 300 市场价值 单位： 10亿美金 净利润 单位： 10亿美金 3 6 0 9 00 00 总收入 单位： 10亿美金 818385878991939597 0 30 60 90 98 120 3 竞逐韦尔奇接班人的三个候选人目前的去向 鲍勃纳代利：主管交通运输集团家居仓储(HOME DEPOT)的CEO 财富500强第46位（02） 13位（04） 詹姆斯麦克纳尼：主管国际部门 3M 财富500强排行榜上名列105位（04） 杰夫伊梅尔特：现任通用CEO 财富500强排行榜上GE蝉联了第5（04） 4 “人们都说，在美国 有两个地方是CEO的 摇篮，一个是GE，另 一个是麦肯锡。” 美国商业周刊 “我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自 己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何 ，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳 并应用这些新点子。” GE公司首席执行官 Jack Welch 5 您在管理中常遇到哪些关键问题？GE 的哪些方法可 以用来解决这些问题？ 6 基本理念 解决企业所面临的挑战 和管理问题 体系构架 管理机制工具和手段 GE管理方法的总体框架 概述 7 GE管理基本理念 No.1 or No. Face Reality Change is Opportunity People-Factory Control Your Own Destiny Managing less is managing better Delayering Empower People Self-Confidence Boundaryless 战略方面战术方面 8 GE管理基本理念 为什么必须是第一或者第二？ 没有竞争力就不应该去竞争！ 努力作出更好的选择了吗？ 不要处在随时有可能被淘汰的行列。 不是第一或者第二怎么办？ 整治（Fix）：调整发展方向，找出一条新的发展道路 出售（Sell）：尽可能寻找一条“1+1=3”的出路 关掉（Close）：长痛不如短痛，争取主动 数一数二 论（No.1 or No.2） 9 GE管理基本理念 大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥 幸心理 只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的 面对现实（Face Reality） 面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实” 变革要主动和超前 到了不得不变革的时候已经是太晚了 任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离 不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会 视变革为机会（Change is Opportunity） 10 GE管理基本理念 人才工厂（People-Factory） “GE 是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制 造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优 秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和 把事情做得更好。” GE公司首席执行官 Jack Welch GE每年投入培训的费用高达10亿美元 11 GE管理基本理念 创立于1956年，位于纽约州哈得逊河谷的占地50英亩一方土地 财富杂志称之为“美国企业界的哈佛”。 是世界上第一个大公司的管理学院。 每一年接受培训的GE高级经理人员都达50006000人，他们分 别来自GE在全球的业务部门。 克劳顿村的课程分三类 克劳顿村的教学方式也是非常独特的。 杰克韦尔奇领导发展中心（克劳顿村） 12 人员考核二维表 充 分 不 充 分 德 提供机会让其成长，设计好一条循序渐 进的职业发展路线并落实实施，定期检 查进展情况并及时做出调整，通过传帮 带加快其成长步伐 组建一个优势互补的团队 通过群策群力的方法解决难题 在决策上，上级对其的支持可以由指令 性方式过渡到指导性方式最后到参与性 方式 尽早让他们意识到他们应做别的选择 才充分 不充分 给以充分的资源让其发挥，不应干预 过多 一旦符合条件就应该予以晋升并给予 最具竞争力的薪资待遇 不断提供新的挑战，业绩好的人可以 调到最有挑战性的岗位上；业绩不理 想的人可以给予第二次机会或者换一 个环境 GE管理基本理念 13 GE管理基本理念 领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主 任人唯贤 责任心、上进心、事业心 公司利益放在第一位 在团队中有凝聚力 勇于承担责任 对于“德”的定义 肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同企业的价值观 虚心好学 14 具有正 确的价 值观 GE Fatality Chart 模范 人物 优秀业绩 者 边缘人 物 低效率 者 100%100%50-60%无无 期权 奖励 A类型B类型C类型 重用A类 培养B类 去除C类 人员 比例10%80%10% GE管理基本理念 15 GE 人才观念 人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发 不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人 员变成A类 虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样 做将使我们的团队变得越来越优秀 GE管理基本理念 16 80年代中期 GE管理基本理念 把握自己的命运 把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制 90年代 GE IBM 开始精简机构 裁减没有竞争力的产品线 和人员 Welch被称为“Nuetron Jack”（中子弹杰克） 营业额、利润、现金流都 以两位数的速率增长 CEO频繁更换 员工大量裁减 创造企业亏损的世界纪录 人们开始怀疑IBM是否还 可能生存下去 宣传终身就业 口号是：岗位不断产生和 消失，但人员将保留 17 GE管理基本理念 “管理无边界”第一层含义是：管理既然是一门艺术，对艺术的 追求应该是无止境的，从事管理工作的人永远没有机会说已经 做到最好。 第二层含义：管理工作是一项全员参与的无边界活动,营造组 织的每位员工都来关心组织的每一寸肌肤的氛围。 一个组织的每一个成员都在不同程度上肩负着管理的职责：上 级对下级的管理、下级对上级的管理、部门内部不同岗位的协 调管理、不同部门多角度交叉协调管理，形成网状的管理结构 。 优势：相对于金字塔型职能性组织架存在两大弊端： 其一官僚作风和本位主义 其二部门之间的灰色地带和部门内部的盲点 管理无边界 18 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 组建强有 力的事业 部领导班 子 建立事业部/责任 中心为框架的组织 结构 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 GE管理工具 GE管理方法的基本机制 概述 主要特点： 1. 责权利下放 2. 优秀的领头人 3. 明确的致胜战略 4. 严格的业务检查 5. 落实人才发展 19 GE管理方法的基本机制 建立事业部/责任中心为框架的组织结构 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 组建强有 力的事业 部领导班 子 建立事业部/责任 中心为框架的组织 结构 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 20 GE管理方法的基本机制 建立事业部/责任中心为框架的组织结构 事业部必须独立具备的能力： 人员的任免和发展 制定预算并定期考核各个部门 制定并及时更新事业部的战略 各部门有明确的目标和资源分配计划 事业部总经理 人力资源 财务业务拓销售产品 21 1、独立性。模式减少了基层单位对企业或对总公司在技术、财务 和人力等方面的依赖性。 2、主动性。中层经理不再是完全扮演控制角色，相反变成了对基 层经理关键的资源，辅导和支持他们的工作。此时的最高管理 层的精力主要集中在驱动创新过程。 3高效性。在这种组织形式下，行政管理和辅助职能部门十分简 练，基层有必要的经营自主权，基层企业可以自主地根据具体 的市场情况组织生产经营活动，快速地对市场变化作出反映。 4协作性。事业部门横向整合是多元的，有信息交流、人员的流 动、非正式的个人人际交往等社会交往过程。这一特征迅速提 升了管理会计在整个企业价值管理中的地位与作用，管理会计 信息开始“由内而外”，协调和服务于企业集团的整体利益。 事业部机制，优势在哪里? GE管理方法的基本机制 22 GE管理方法的基本机制 建立事业部/责任中心为框架的组织结构 事业部机制，哪里容易出问题? 虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明 确清晰的战略 没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截 止日期 事业部领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争 取相应的决策 完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制 定新的行动计划来扭转局面 23 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 组建强有 力的事业 部领导班 子 建立事业部/责任 中心为框架的组织 结构 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 GE管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子/ 概述 有才*无德的领导人 随时准备替换 有“继任人选” 有德无才*的领导人 是干部培养计划 中最重要的培养对象 选择办法： “赛马中识别好马” 副总裁兼事业部老总，有几个副职 竞争。 人才的重要性： “事行，人行，此事才能干”。 * ”才“指有业绩的人 基本原则 人才选拔的标准: “德才*兼备，以德为主” 24 CEO 姓名- 级别 职位 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 合格后 备人选 名称职称级别 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 后备 人选 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 现任 1-2年后合 格者 职称级别名称 现任 GE管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 继任计划表 25 GE领导人应具备的关键素质4E 巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。 Energy 活力 Energizer 鼓动力 Edge 锐力 Execution 实施力 GE管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子（3） 26 GE管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 组建强有 力的事业 部领导班 子 建立事业部/责任 中心为框架的组织 结构 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 战略： 长远（Vision）：发展方向，不是具体经 营指标 中期：三年内的发展规模、战略路线、领 域定位 近期：一年内的业绩目标 参与的人员 事业部负责人， 业绩目标责任人 业务发展部，市场部 咨询公司 其它项目组成员 信息收集 咨询公司 市场调研公司 供应商的资料提供 客户的投资计划 事业部自己收集信息 项目组临时收集 方法： 战略规划 （ Session I） 27 GE管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略 最容易犯的战略错误 不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。 没有对市场情况做全面的了解，仅根据一些片面的认识下结论 。 市场定位不明确，什么都想试一下。 团队不明确工作重点，资源浪费。 对竞争对手的了解不够参与竞争时准备不充分。 市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。 28 考核、检 查、传帮 带、在改 进和更新 中进化 组建强有 力的事业 部领导班 子 建立事业部/责任 中心为框架的组织 结构 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 GE管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 战略的实施 - 年度预算的制定和执 行： 预算的准备需要3个月左右，包括滚动 调整三年规划 是全员的预算。应使每个人都直接或间 接地与经营目标挂钩。 计算方法：利润成本毛利人均 人数具体预算 每个人经营目标的制定：高于平均水平 ，高于竞争对手，高于自己去年能力水 平 自上而下，由下而上，不断深入和完善 定期检查，及时解决问题 方法： 财务管理及预算实施 （ Session II） 29 GE管理方法的基本机制 考核，检查， 传帮带，在改进和更新中进化 考核、检 查、传帮 带、在改 进和更新 中进化 组建强有 力的事业 部领导班 子 建立事业部/责任 中心为框架的组织 结构 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 业务检查和总结制度 ： 每个部门都有一个每周更新的行动 计划，明确里程碑，责任人和完成 日期。 部门每周列会（通常是电话会议） 检查行动计划的执行情况。高层领 导可能会参加。 每季度事业部内部要花几天总结业 绩和重点工作完成情况。高层领导 班子都会参加。 会上应该有非常尖锐的讨论。 作用： 高层领导可以直接了解一线情况。 老总通过问问题来培训人、传授方 法和高层领导的经验。 及时总结，迅速提高管理水平。 方法： 群策群力 Workout 人才发展 Session C 质量运动 6-Sigma 30 GE管理方法的主要工具和手段 GE管理方法工具箱 战战略策划Session I产品组 合 竞争分 析 市场定位战略重点确定增长 财务财务管理Session II资源分 配 责任到 人 量化管理监控机制结果导向 人才管理Session C全面考核人员激 励 人才储备人才发展人员优化 解决问题问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新 质质量管理6 Sigma理解客 户 量化要素分析本质落实改进优化机制 31 GE管理方法的一些工具和手段 战略策划流程图 衡量 考评 计划控制 Session I:：3年发展战略 Session II：下一年的战略 、业绩目标及预算 Operation Plan：各事业 部预算及运营计划 Session C：对人员进行 奖惩、安排职业发展和职 位调整 差异分析 战略调整 资源调配 Workout 6 Sigma 每月衡量 每周里程碑承诺 32 Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划 销售部门 财务部门CEO公司最高层 各部门制定 销售/定单计 划 汇总得到初 步业绩目标 销售成本预 算 毛利预算 初步业绩目 标审核： 并确定既定 目标 初步业绩目 标审核 财务预算 人力资源配 置计划 三年远景人员配置计划，粗线条 市场战略 形成 政策信息了解 市场现有情况分析 竞争对手分析 新技术的走向 参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门 GE管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 基本流程 产品战略 市场定位 竞争战略 扩张战略 发展方向 业绩目标 33 GE管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I 产品生命周期 产品定位战略市场战略 产品选择战略 产品战略 价格战略 促销战略 渠道战略 三年业绩目标 销售额/市场规模 行业/业务 分类 行业1 A C A B C B A C 行业2行业3 现有产品 新产品 现有产品 + 新产品 新机会 + 新机会 34 GE管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 定位战略举例 A公司B公司C公司 销售额/市场规模 行业/业务分类 低端市场 A C A B C B A C 中端市场高端市场 2亿元1亿元3亿元 整个市场规模：6亿元 了解市场细分的情况 明确市场定位 明确竞争对手在哪里 竞争 明确自己的市场机会 可以了解的重要信息 35 GE管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 业绩目标 收入目标 毛利目标 当年明年后年 当年明年后年 市场机会竞争情况 36 GE管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I 常见错误: 1. 用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没有 市场分析和竞争分析的依据。 2. 过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不足 。 3. 什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。 4. 不愿意花充分的时间来准备战略规划。 只重视低 头拉车，不重视抬头看路。 37 GE管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 紧接着Session I, Session II从7月底开始到年 底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个更 加准确的预计；对下一年做一个更加精确的计 划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是 非常严肃的承诺。 38 GE管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 确定下一年目标 资源需求下一年预算 实施计划 里程碑责任人时间 合同 销售额 市场占有率 Q1Q2Q3Q4总计 V% 人员数 研发费用 市场推广费用 Q1Q2Q3Q4总计 V% 成本 销售额 毛利 纯利 Q1Q2Q3Q4总计 V% 纯利 毛利 费用 39 GE管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 保证目标和奋斗目标 设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第 一个目标有所提高的，即称之为奋斗（Stretch）目标。 Stretch常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力 。 平衡了承诺和挑战。 Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。 40 销售部门财务部门CEO公司最高层 各部门根 据上半年 销售再制 定销售/定 单计划（ 高于SI） 汇总得到初步业绩 目标，制定损益表 变动成本预算 毛利预算 初步业绩 目标审核 初步业绩 目标审核 核心集中在财务预算 固定成本预算 纯利预算 除去税收预算 固定资产 现金流表 新一轮 Stretch 新一轮Stretch （销售/定单 提高，固定 成本降低） 制定/调整销售 计划的细节以 实现年度目标 回顾上半年目 标实行情况， 并采取相应措 施（包括换人 ） GE管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 41 各事业部预算及运营计划 Operation Plan：自上 而下的计划细分 销售部门财务部门CEO公司最高层 各部门根据 CEO的指令制 定销售/定单计 划（高于SII）确保比SII 目标保守 按部门进 行固定成本 分配 确定业绩目标， 保证 SII承诺 个人销售目标确定 ， 审核及签字 GE管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 运营计划 42 GE管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 衡量表 保证目标 奋斗目标Session II目标去年同期业绩 增长百分比 衡量指标 指标1 指标2 43 GE管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 衡量 XX年预算各事业部的实 施战略和计划 各事业部预算 及个人考核目 标、奖惩机制 一季度运营考 核 下季度的运营 考核 审核 兑现奖励 表彰先进 更新战略 完成指标 实施处罚 资源削减 战略调整 未完成指标 与Session C相结合 通过 不通过 可能进行领导 班子的调整 44 GE管理方法的一些工具和手段 完不成目标怎么办？控制阶段做什么？ 是战略问题还是战术问题 每个负责人都要对自己的误差 原因做出分析 提出客观具体的改进方案 通过上级领导参与下的严格方 案审核决定下一阶段的战略和 战术 拿不出致胜方案的负责人必须 撤换 重新对市场进行分析 调查 全面分析竞争对手 调整战略并有所创新 与业内的领先企业进 行业绩指标的对比 对重大难题通过（ workout）群策群力 方法来解决 用6 sigma 方法改进 管理/质量/服务 战略问题 战术问题 45 GE管理方法的一些工具和手段 人力资源管理Session C 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发 挥 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你 经营企业 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司 杰克韦尔奇 46 GE管理方法的一些工具和手段 人力资源管理Session C / 员工业绩评估和员工发展体系 自我评估 经理评估 内部简历 与员工交流 非物质性奖 励回报 360度评估 EMS 晋升 挑战型任务 培训 检验标准 Fatality Chart 继任计划表 业绩回顾 这两个步骤的精确落实 是整个Session C的基础 47 GE管理方法的一些工具和手段 人力资源管理Session C /360度考核 360度考核 360度考核是在领导和员工为了自我发展、自我提高时使用， 做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在 这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专 业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性（外面的 机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁， 可以保证更客观、更科学）。 48 GE管理方法的一些工具和手段 人力资源管理Session C / 员工业绩评估 特 点行为标准（见后） 经理同事下属其他 远景 关注客户/质量 诚信 责任/承诺 沟通能力/影响力 共享/无边界 团队建设/授权 知识/专业技能/智力 主动性/速度 全球化思维 等级标尺：需要重点提高的 12345 出众的长处 360领导能力评估表 49 GE管理方法的一些工具和手段 人力资源管理Session C / 员工发展体系（1） 自我评估 经理评估 内部简历 与员工交流 非物质性奖 励回报 360度评估 EMS 晋升 挑战型任务 培训 检验标准 Fatality Chart 继任计划表 业绩回顾 三个环节的 互动实现了 最有力的非 物质性回报 50 GE管理方法的一些工具和手段 人力资源管理Session C / 员工发展体系 （2） 自我评估 经理评估 内部简历 与员工交流 非物质性奖 励回报 360度评估 EMS 晋升 挑战型任务 培训 检验标准 Fatality Chart 继任计划表 业绩回顾 这两张图表的形成说明 Session C一阶段实施的完成 51 工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何 将工作做得更好！ GE公司首席执行官 Jack Welch GE管理方法的一些工具和手段 群策群力Work-Out 52 GE管理方法的一些工具和手段 群策群力Work-Out 群策群力Work-Out 通过一系列企业内的“公共聚会”（Town Hall Meetings），公 司可以根据任务或目标，打破现有的机构设置，邀请不同部门甚 至外边的人召开会议，群策群力，目的是为了鼓励员工提出反馈 、交流意见，使每个人都能充分发挥出自己的潜力。 “群策群力”的威力就在于，它通过在组织中建立无边界、无障 碍的沟通文化，扫除分化员工、分化合作和管理的传统障碍，取 而代之以一系列鼓励员工跨业务、跨部门合作的新政来真正实现 组织成员的“主人翁责任感”。 群策群力”强调和提倡的无障碍沟通、组织成员的平等参与、速 度以及对成员的授权等都是培育一种有竞争力的企业文化的关键 。 在解决问题的过程中，每个人的声音都具有相同的权重，受到同 样的尊重。另外，“群策群力”强调对问题的快速解决。最后， 作为一种新的行为规范和企业文化，“群策群力”对组织追求卓 越管理具有更为深远的意义。“ 53 GE管理方法的一些工具和手段 如何组织Work-Out 会议前 确定事件、问题和目 标 确定跨部门的参与人 定好小组领导（ 由一 线人员担任） 准备相关信息 会议中 小组领导明确挑战 提出期望 团队建设 通过大脑风暴 提出问题 确定问题优先级 分析根源 推荐办法 确定行动计划 会议后 落实现场跟进机制 提供必要的支持 通过项目例会检查行 动计划的落实情况 把解决方案制度化， 使问题不再出现 如果问题不能解决， 再进行Workout 54 6 Sigma是运用统计数据测量一件 产品接近其质量目标的程度 DPMO （每100万个机会中发生缺陷的次数） 1320,000 2308,537 366,807 46,210 5233 63.4 餐馆的帐目 航空公司的行李搬运 医生处方 普通公司 一流的公司 飞机的安全性 GE管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 什么是6 Sigma （1） 55 目标 客户规格 一个 3s 过程，因为在目标和客户规格之间可放 入 3 个标准偏差 3s 3s 6.6% 差错 目标 客户规格 之前 之后 1s 6s 6s ! 无 缺 陷 GE管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 什么是6 Sigma （2） 6 Sigma 质量管理 / 6-Sigma 的流程 “六西格玛就是定义（define）问题， 测量（measure）你所处的状态， 分析（analyze）问题是从什么地方开始的， 改进（improve）状况， 控制（control）新的流程 这就是 DMAIC。 6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途 径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术 方法的引