人力资源管理补充(管理哲学).ppt

人力资源管理哲学 人性假说 激励和激励理论 X理论 Y理论 超Y理论 Z理论 需要层次理论 ERG理论 成就动机理论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论 20121219D X理论人性假说 美国麻省理工学院教授麦格雷戈经过一系列研究，首次于 1957年提出了X理论： 一般人的天性都是好逸恶劳的，只要有可能就会想方设 法规避工作； 人们生来就以自我为中心，自私自利常占据人的心灵， 漠视组织的要求； 一般人宁愿听从指挥，不愿承担责任，缺乏进取心，反 对变革，把个人的安全看得高于一切； 人易于受骗，受人煽动； 由于一般人具有以上天性，所以，必须对他们加以强迫 ，控制，指挥，并以惩罚相威胁，才能使他们为实现组织 的目标而努力。 20121219D Y理论人性假说 如果工作环境令人满意或者说恰如其分，则人们应用体力和脑 力来从事工作，就和娱乐与休息一样是很自然的事情； 一般人并非天生的 好逸恶劳，一般情况下，若人们对参与的 目标有共识，他们就能实行自我指挥和自我控制； 对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，而且在这些报 酬中，最重要的是满足自尊和自我实现的需要，他们能够使人 们为实现组织目标而努力奋斗； 在适当条件下，一般人不仅能接受而且能主动承担责任，而逃 避责任、缺乏雄心壮志以及过分强调安全，并不是人的天性， 通常是由于以往经验的结果； 不是少数人而是大多数人都具有相当高的用以解决组织问题的 想象力，独创性和创造力；在现代工业社会的条件下，一般人 的智慧潜能只是部分地得到了发挥。 麦格雷戈充满信心地声称Y理论把个人目标和组织目标很好地 结合在一起了，认为它能使组织的成员在努力实现组织的目标 时，最好地实现了自己的个人目标。 20121219D 超Y理论人性假说 超Y理论由美国的莫尔斯和洛希于1970年提出并加以系统阐述。 超Y理论认为，人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而 人们的需要工有着不同的类型：有些人更愿意受正规化的组织结 沟和条例规章的制约，而不愿参与决策更不愿承担责任；有的人 却希望拥有更多的自治，承担更多的责任，有更多的创造性机会 ，而每个人最主要的需要是胜任感的实现。管理者要做的事情是 ，使工作的性质与从事工作的人的需要相适合，并采取适当的组 织形式和领导方式提高效率。 同时，组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、 工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质，工作目标、职工 素质等方面来考虑。 要随机应变，灵活处理，视具体情况采取相应措施，切忌干篇一 律。最后，当一个目标达成以后，要充分让职工有胜任感，使他 们为达到新的、更高的目标而努力。 20121219D Z理论 企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的，即使在经济恐慌或营 业不佳时。一般也不采取解雇职工的办法，而是通过减少职工工 作日或消减津贴的办法来度过困难时期。这样，职工的职业有保 障，就会积极关心企业的利益和成长。 在制定重大决策时采取下情上达的经营管理方式，由生产销售等 部门第一线的职工提出建议，上级领导加以集中。上级采取各种 方式启发下级主动地提出建议，并鼓励和支持下级作进一步的调 查研究，以便使建议更趋完善。 基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是一方面敏感地抓住 问题的实质就地解决，另一方面作为企业的成员之一，在向上级 汇报情况之前，协同有关部门的管理人员统一思想，共同制定出 解决问题的联合方案。 美国加利福尼亚大学管理学日裔美籍教授威廉 大内在研究分析 了日本企业的管理经验后，提出了所谓的Z理论。 20121219D Z理论 统一思想的方法，主要是中层管理人员对各种建议和意见进行 调整统一。为了分听问题的各个方面，可以提出不同的看法，最 后达到一致的意见。这样，在制定决策的过程中，由于反复协商 调整要耗费时间，但在作出决策后实行起来却较快，而且较少 错误。 上下级之间的关系较融洽，企业管理当局处处显示对职工的关 心。 把生产任务和对工作设计的要求同职工劳动生活的质量结合起 来。这就是说，企业管理当局不但要求职工完成生产任务，而且 关心职工在工作中能否得到满足、心情愉快。 对职工进行培训时，注意让他们得到多方面的工作经验，而不 是限于狭窄的领域。对职工的考察是长期而全面的，即不是只考 察其生产技术，而且还要考察其社会活动能力等方面。 20121219D 篇中案例：约翰亚力山大的辞职 约翰亚力山大是一个能于而有进取心的人。在大学里他学 的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。大 学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。 毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与 他父亲商量了这一些公司给他的条件：他父亲是一家很大的 生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较 小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发 展，很有潜力；对来说这很重要，因为可以提高，而且有机 会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有 机会在35岁时担任公司副总裁。 在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多 要花80个小时在办公室工作。公司对他的报酬也很合理。他 很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了3 倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘 书吉尔麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。 20121219D 篇中案例：约翰亚力山大的辞职 因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工80个小时 ，当他看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时 ，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难 得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经 理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力 。一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自 己的工作机会。 虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他， 她结婚时就知道他工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到I 作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点了 ，他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到已失去竞争力。结婚 正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船 。当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满 意，我想试试做其他事。我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣 ，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。” 20121219D 篇中案例：约翰亚力山大的辞职 思考讨论题 1为什么约翰亚力山大突然改变他的动机? 2是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为 ? 3为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样 辞职，组织应如何对付这种情况? 4根据动机理论观点，如何解释约翰的行为? 20121219D 激励理论 人的动机 激励和激励理论 马斯洛 需要层次理论 奥德佛 ERG理论 麦克里兰 成就动机理论 赫茨伯格 双因素理论(twofactor theory) 弗隆姆 期望理论 斯戴西亚当斯 公平理论 斯金纳 强化理论 20121219D 马斯洛的需要层次理论 生理的需要 (physiological needs) 安全上的需要 (safety and security needs) 社交的需要 (social needs) 尊重的需要 (esteem needs) 自我实现的需要 (self-actualization) 20121219D 奥德佛的ERG理论 需要层次 生存需要(Existence needs，E) 与马斯洛的生理的及安全方面的需要相同 关系需要(Relatedness needs，R） 与马斯洛的安全、社交和尊重的需要相似 成长需要(Growth needs，G) 与马斯洛的尊重及自我实现的需要相近。成长需要即指那些涉及 一个人努力以求工作上有创造性或个人成长方面的一切需要。 20121219D 奥德佛的ERG理论 需要的挫折 成长需要 的挫折 关系需要 的挫折 生存需要 的挫折 成长需要 的重要性 成长需要 的满足 关系需要 的重要性 关系需要 的满足 生存需要 的重要性 生存需要 的满足 欲望的强度需要的满足 指满足-前进 指挫折-退缩 20121219D 麦克里兰的成就动机理论 成就动机 成就动机强烈的人 成就动机是社会性 动机之一，是指个 人对于自己认为重 要的工作、任务， 去从事、完成，并 希望达到某种理想 地步的一种内在驱 动力。简单地说， 就是人们在执行任 务时追求成功的动 机。 喜欢自己找出解决问题的办法来； 喜欢冒适度的险，树立适当的目标 ； 喜欢对他们的工作表现有具体的反 馈。 有的研究表明，成就动机大小，同父 母和教师对儿童期的独立性训练有 关。 20121219D 赫茨伯格的双因素理论 激励因素保健因素 激励因素（内部因素） 包括工作富有成就感 ，工作成绩能得到社会承 认，工作本身具有挑战性 ，负有重大责任，在职业 上能得到发展和成长等。 这类因素的改善，往 往能给员工以很大程度的 激励，产生工作的满意感 ，有助于充分、有效、持 久地调动他们的积极性。 保健因素（外部因素） 指和工作环境或条 件相关的因素包括组织 的政策与行政管理、技 术管理、工资、工作条 件、安全设施和人际关 系等. 这是保持职工达到合理 满意水平所必需的因素 ，不具备这些因素，员 工则不满意。 20121219D 弗隆姆期望理论 期望理论用公式可表示为： 激发力量 = 效价期望 维克多，弗隆姆认为，员工选择做或不做工作主要基于三个具体 因素。 第一个因素是员工对自己做某项工作的能力的知觉。 第二个因素是员工的期望。 第三个因素是员工对某种结果的偏好。 即，动机依赖于员工认为他们是否能达到某种结果，这种结果是 否能带来预期奖赏以及员工是否认为此奖赏有价值。如果这三 个因素员工评价都很高的话，动机强度便可能很高。 20121219D 斯戴西亚当斯的公平理论 本人（A) 输出（O) 工资 福利 表扬 晋升 奖励 地位 输入（I) 努力 技能 绩效 生产数量 生产质量 本人（A) 输出（O) 工资 福利 表扬 晋升 奖励 地位 输入（I) 努力 技能 绩效 生产数量 生产质量 比较 (O/I)A (O/I)B 20121219D 斯金纳的强化理论 如果某种行为产生了一种积极的后果，个体就可能有重复它的 动机，斯金纳把这叫“积极强化”。 如果行为并未产生消极后果，个体也可能重复它，斯金纳把这 叫“消极强化”。 另一方面，如果某种行为产生消极后果或因而受到惩罚，个体 很可能会减少这种行为。如果一种行为并未产生积极后果，人 们可能会决定不再做它，这种选择斯金纳戏称为“消亡”。 斯金纳认为运用积极和消极的后果能影响人们的行为，这叫“ 行为塑造”。 20121219D 布拉德利服装公司的激励 艾丽斯约翰逊(AlkeJ。hnson)是布拉德利服装公司(妇女服装 和衣着用品的生产者)的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回 来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。 她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素 理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两 种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业 中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因 素上。 结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提 升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计 划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那 样。 20121219D 布拉德利服装公司的激励 服装设计人员对计划的反应好像并没有引起热情。有些人觉得他 们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定 额实现了，在他们的佣金支票中就是对他们的表彰。并且对他们说 来，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包 装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反 应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们