跨文化组织行为管理.ppt

第 六 章 组织文化与组织行为管理 教学内容 一、什么是文化 二、企业文化 三、文化的分类与比较维度 四、跨文化比较 五、跨文化条件下的文化整合 一、什么是文化 “文化”有广义和狭义两种定义： 广义：文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富 和精神财富的总和，更特指精神财富，如文学、艺术、教育和 科学。（现代汉语词典中的解释） 狭义：“文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的制度与 组织机构。”（辞海中的解释） 文化的作用： 文化具有共性，对生活在其中的人的思维逻辑与行为倾向有 巨大的支配力。 东西方对文化的共同理解 文化不是先天的行为，也不是一切生物所具有的行为，而是人后天习得 和创造，是人的行为和动物的行为的根本区别。 文化是静止性与动态性的统一。 文化包含了以下四层含义： 文化是人所独有的； 文化是人后天的习得和创造； 文化既包含人后天习得的行为，又包括由人的活动所创造的物质产 品和精神产品； 文化具有整体性。 不同文化的优劣 不存在一种文化是绝对的、完全的优秀于其他文化。 因此，在跨文化管理中，不但要接受和承认文化多元性的 事实，而且要互相尊重、互相取长补短。 二、企业文化 企业文化的内涵 企业文化的特点 企业文化的功能 企业文化的结构 从企业文化到CIS 企业文化的个案分析 企业文化作为一种有意识的管理活动，起始于二战 后的日本，而作为一种管理理论体系，则创建于 80年代初期的美国。1980年代，美国先后出版了 四本企业文化著作，即日本管理艺术、Z理 论、企业文化、追求卓越，从而标志 着企业文化理论从此诞生。 企业文化的内涵 1）企业文化的兴起 标志： 威廉大内 Z理论美国企业界怎样迎接日本的 挑战 特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪 企业文化 托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼 寻求优势 美国最成功公司的经验 帕斯卡尔和阿索斯 日本的管理艺术 1、日本管理艺术 作者认为，美国的敌人不是日本人或西德人，而是自身企 业管理文化的局限性。 日、美企业管理最基本的差异在于对企业价值观和员工的 看法上。日本人重视集体主义价值观，美国人信奉个人主义 价值观。美国企业管理人员，往往把职工看成达到自己目标 的客体，是被动受制的工具，是没有人性的“可以互换的生产 零部件”，而日本企业管理人员则认为人既是供使用的客体， 也是应该给予尊重的主体。 “7S”管理模式（7-SFramework），即战略（Strategy ）、结构（Structure）、系统（System）、员工（Staff） 、风格（Style）、技能（skills）和最高目标（ Superordinate）（后来被麦肯锡改成“共有价值观”， Sharedvalue）。前三项为硬性要素，后四项为软性要素。 美国企业管理非常重视三个硬性要素，轻视后四个软性因素 。日本企业固然重视三个硬要素，同时也在四个软要素上下 功夫。 2、Z理论 通过对日、美两国的一些典型企业进行研究，作 者发现以信任、敏感与亲密为特征的日本管理方 式更适应现代生活，能带来更高的生产率。 作者把典型的美国管理模式称作A型，把典型的日 本企业管理模式称作J型，主张美国企业应向日本 企业学习，并在两国成功经验结合的基础上提出Z 型模式。Z型模式的核心就是信任、敏感与亲密， 这是企业提高劳动效率的关键。 其中，A型模式的特点为：1、短期雇佣；2、迅速的 评价和升级；3、专业化的经历道路；4、明确的控制；5 、个人决策过程；6、个人负责；7、局部关系。 而J型模式则具有如下特点：1、实行长期或终身雇佣制度 ；2、对员工实行长期考核和逐步提升制度；3、非专业化 的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；4 、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控 制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发 诱导；5、采取集体研究的决策过程；6、对件工作集体 负责；7、人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待 ，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指 挥代替等级指挥。 3、企业文化 作者认为，每一个企业事实上是每个组织都有 一种文化。无论是软弱的文化还是强有力的文化，在整个 公司内部都发挥巨大的影响。企业文化包含五种因素：企 业环境、价值观、企业英雄、风俗和礼仪、文化网络。企 业文化可以分成四种类型：硬汉型文化，即适应高风险、 快反馈的环境、具有坚强乐观精神和强烈进取心的文化模 式；工作和娱乐并重型文化，即形成于风险小、反馈快的 企业的行动迅速的文化模式；赌博型文化，又称攻坚文化 、孤注一掷型文化，指的是形成于风险大、反馈慢的企业 的文化模式；按部就班型文化，指形成于风险小、反馈馒 的企业的稳定保守型文化。 4、追求卓越 作者通过对43家优秀公司的调查分析发现，凡称 得上优秀公司的企业都“有一套独特的文化品质， 是这种品质使他们脱颖而出，鹤立鸡群”。它们通 常具备八种优秀文化品质： 1、贵在行动；2、紧靠顾客；3、鼓励革新； 4、以人促产；5、以价值观为动力； 6、不离本行；7、精兵简政； 8、绝对一致和自主创造。 2）企业文化的内涵 是一个组织共有的价值体系，为本组 织所特有的，且为组织多数成员共同遵守 的最高目标、价值标准、基本信念和行为 规范等的总和，及其在组织中的反映。 3）企业文化的发展 四个走向： 关于企业文化理论的深入研究 关于企业文化与经营业绩的研究 企业文化的量化研究和测评 企业文化诊断和评估研究 企业文化的特点 无形性 良好的组织文化是一种信念，道德和心理力 量的相互融通和促进，是一种强化的无形力量 软约束性 通过长期熏陶、感染和诱导，使职工对组织 的目标、行为准则和价值观念有一种认同感，不 是完全的强制性，但有强烈的规范与约束作用。 相对稳定性和连续性 组织文化及其特色应保持适当稳定性，同时 随环境的变化不断的充实和完善。 个性 “当我们说一个人热情、富有创新精神、轻松 活泼或保守时，我们正在描述他的性格特征。一 个组织也同样有自己的个性，这种个性我们称为 组织的文化。”斯蒂芬P 罗宾斯 企业文化的功能 导向功能： 具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导 向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。 约束功能： 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作 用。 凝聚功能： 是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种 黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向 心力和凝聚力。 激励功能： 企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂 情绪和奋发进取精神的效应。 辐射功能： 企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅 会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响 ，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社 会产生影响。 企业文化的结构 物质层 制度层 精神层 物质层 如：厂容厂貌、产品的外观与包装、技术设备与工艺特点等 制度层 如：工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩 制度等） 责任制度（干部、职工、部门责任制等） 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等 精神层 如：企业的经营哲学（经营理念，指导思想等） 企业精神（企业优良传统、观念、意识等） 企业风气（精神状态与风貌） 企业目标（企业经营方向和战略方针） 企业文化的五因素 企业环境 是指企业所处的外部环境,包括市场、顾客、竞争者、政府 、技术等.企业环境是形成企业文化惟一的而且又是最大 的影响因素,而企业文化则是企业在这种环境中为了获得 成功所必需采取的全部策略的体现 价值观 企业价值观指的是企业在经营过程中推崇的基本信念和奉 行的目标，是为企业绝大多数成员共有的关于企业意义的 终极判断，是企业文化的核心或基石。对于任何一个企业 而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时， 整个企业的价值观才可能形成。例如，海尔公司把价值观 表示为“真诚到永远”，IBM提出“最佳服务精神” 英雄 一个企业的英雄人物是企业为了宣传和贯彻自己 的价值系统而为企业员工树立的可以直接仿效和 学习的榜样.英雄人物是企业价值观的人格化体现, 更是企业形象的象征.许多优秀的企业都十分重视 树立能体现企业价值观的英雄模范人物,通过这些 英雄人物向其他职工宣传提倡和鼓励的东西. 习俗与仪式 习俗与仪式，是在企业各种日常活动中经常反复 出现、人人知晓而又没有明文规定的东西，它们 是有形地表现出来而程式化了的并显示内聚力程 度的文化因素。 文化网络 文化网络是指企业内部以轶事、故事、机密、猜 测等形式来传播消息的非正式渠道，是和正式组 织机构相距甚远的隐蔽的分级联络体系。 企业文化的贯彻 文化建设成功的关键在于贯彻落实，其要点包括： 1、员工参与。必须让全体员工参与进来，通过组织培训 、文化知识比赛等活动掀起学习热潮，讨论如何在员工日 常工作中落实，使员工认同企业文化，并在工作实践中积 极贯彻。 2、领导带头。企业领导应该身先士卒，处处时时以身作 则。 3、全面实施。作为一种共有的核心价值观，企业文化必 须体现在企业经营的方方面面，唯有这样才能真正得到彻 底贯彻，统一思想，处处指导企业行为。 4、长期强化。贯彻企业文化，必须长期不懈地不断重复， 处处强化 企业文化的个案分析海尔文化 海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大 部分，企业理念的主要内容是敬业报国、追求卓 越的海尔精神，迅速反应，马上行动的海尔作风， 独特的海尔管理模式等内容，这些理念在企业经 营的各个方面都有不同的体现。 海尔文化的内容 企业管理的海尔定律：斜坡球体理论 海尔模式：“OEC”管理法（overall every control and clear) 市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变” 创名牌方面：要么不干,要干就要争第一的名牌战略：“国门 之内无名牌” 质量观念：高标准、精细化、零缺陷；优秀的产品是优秀 的人干出来的 售后服务理念：用户永远是对的 海尔发展方向：创中国的世界名牌 海尔文化的成功之处 诚信为本的原则，尤其体现在其对待客户的行为上 以人为本原则，注重上下级关系的沟通和对员工发 展空间的开拓 创新原则，尤其是理念上的创新要重于技术上的创 新 包容原则，“海尔”文化力图移交显性的方式体现于 企业经营管理甚至员工生活行为的每一个细节，内 容趋向于多元化和复杂化 海尔文化的隐忧 文化的提炼上对我国传统文化的借鉴要远远少于对西方文 化的研究，因此在国际化过程中还缺乏民族特点的文化内 涵 企业文化中的忧患意识没有很好地体现 文化内容过于包罗万象，缺乏更精辟的提炼，这种“大而 全”的文化理念实际上是没有特点的理念，文化理念的泛化 极易导致其精神实质的流失，从而架空了企业文化 企业低成本扩张过程中的集团总部官僚化倾向，这是对传 统文化的不良沿袭，会破坏企业文化的基础 三、文化的分类与比较维度 1、霍夫斯泰德的文化维度 2、莱恩与迪斯特芬诺的文化维度 1、霍夫斯泰德的文化维度系统 霍夫斯泰德，荷兰人，世界著名的跨文化研究专家。最 早对文化分解维度进行研究，所开发的系统被接收和 运用最广，影响最大。概括了5种文化维度： （1）权利距离（大/小） （2）不确定性避免（强/弱） （3）个人导向性/集体导向性 （4）阳刚性/阴柔性 （5）长期导向性/短期导向性（后来补充的） 中、美、日三国文化维度比较 国家权力距 离 不确定 性回避 个人导 向性 阳刚性 长期/短 期导向 性 中国大中低中长期 美国小低高高短期 日本中高中高长期 2、莱恩与迪斯特芬诺的文化维度 莱恩与迪斯特芬诺，加拿大学者，长期从事国际组织行 为研究。开发出六维度模型： （1）人与自然之间的关系 （2）人的时间导向性 （3）管理人性观 （4）活动导向性 （5）人际关系导向 （6）空间导向 六种文化因素的不同形态 文化维度对待问题的不同形态 与自然间的关 系 臣服型和谐共处型主宰型 时间导 向面向过去面向现在面向未来 基本人性观 不可改变的 可以改变的 性恶论混合中型论性善论 活动导向自在型自制自控型自为型 人际关系导向等级型群体型个人型 空间导向私有型混合型公有型 思考？ 上述六种文化因素的不同形态，会对诸如目标设置、预算 编制、计划制定、决策标准选择、奖酬制度设置、监控制 度、管理/领导风格、组织氛围、组织结构、沟通与影响 模式、测评制度等重要管理活动有何影响？ 四、跨文化比较 1、威廉.大内的美日比较研究 2、上海对跨文化比较研究的初步探索 1、威廉.大内的美日管理文化比较研究 大内对美日管理比较的七个维度： （1）基本的雇佣制度 （2）企业的决策制度 （3）责任制 （4）控制机制 （5）员工的考评与提升制度 （6）员工的培养及职业发展道路 （7）对职工的关怀 美日管理比较 比较维度A型J型 基本雇佣制度短期雇佣对男性核心员工 的终身雇佣制 企业决策制度个人决策共识式决策 责任制个人承担集体承担 控制机制严格监督控制提供原则与方向 员工考评与提升 制度 考评多而频繁考评极少、年功 序列制 员工培养及职 业发展道路 专长式职业发 展 通才式职业发 展 对职工的关怀劳务与报酬的 交换 家长式管理 对美日管理模式之间差异的溯源 （1）地域因素 （2）民族因素 （3）制度因素 2、上海对跨文化比较研究的初步探索 结论： （1）与其他地区的中国人一样，上海地区的员 工具有强的权力距离意识； （2）在集体导向和不确定性避免这两个维度上 ，上海地区的员工与其他地区的中国人均认为 ，集体是非常重要的；对于未来或不确定的局 面，上海地区的员工并不认为需要采取防范措 施，即利用培训来提高自身素质和技能，以增 强应变能力，反映出较弱的不确定性避免意识 ； （3）对于金钱等物质利益，上海地区的员工与其他 地区的中国人均认为比较重要，反映出较强的阳 刚意识；上海地区的员工对物质利益（如福利、 收入、住房）更加注重； （4）传统的中国儒家文化在上海正在发生改变，如 个人能力被突出，个人对组织和社会的奉献被淡 化，个人利益被突出； （5）上海地区的员工对工作的认识仍局限于静态的 认识，缺少长远的和动态的观点。 五、跨文化条件下的文化整合 （一）跨文化组织的文化冲突 文化冲突：之不同形态的文化或者文化要素 之间的相互对立、相互排斥的过程。 它既指：跨国企业在海外经营时与东道国的文化观念不同而 产生的冲突； 又指：在一个企业内部由于员工分属于不同文化背景的国家 或民族而产生的冲突； 还指：兼并后来自不同企业员工的文化之间的冲突。 （二 ）跨文化冲突的表现 在激励方面 在协调组织方面 在领导职权方面 在人力资源管理方面 （三 ）跨文化冲突的阶段划分 感知差异。人们首先注意到不同企业的领导风格、管理者的 行为和态度以及员工行为准则的区别, 甚至连最平常的方面 也会引起人们的注意。 放大差异。随着时间的推移, 可感知的差异逐渐变得突出和 尖锐, 人们开始得出结论, 双方差异越来越体现深层次的价 值观和经营理念的差别。 典型化。一方员工认为对方员工的样子、行为方式几乎所有 方面都很相象, 于是用一些术语为他们建立一个典型的“ 形 象”, 每一方对自己和对别人的概括都是不同的。 压制。此时, 疏远对方员工, 引发强烈抵制, 并且丧失了解 和能够采取对方一些更好的经营方式、惯例的机会。 （四）跨文化组织的文化冲突的后果 决策效率低 极度保守 组织涣散 沟通中断与非理性反应 怀恨心理 （五）跨文化组织的文化整合 1、定义 文化整合是一个系统性的工作。 它指的是在跨文化条件下将企业内的不同文化因素通 过各种措施来实行有效的整理和整顿，并将其整合为一个 有机整体的过程，是企业文化主张、文化意识和文化实践