人力资源管理概论-董克用版.doc

人力资源管理概论第一章 人力资源概述1、 人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。2、 20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。3、 人力资源的性质：能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力 时效性 增值性：随着知识，经验的增长而增值 社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同 可变性 可开发性4、 人力资源的作用：人力资源是财富形成的关键要素。人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。）人力资源是企业的首要资源5、 人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、 管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制7、 人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别）比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担，成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工的利益的共同实现管理活动重使用，轻开发重视培训与开发管理内容简单的事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方式命令式，控制式强调民主，参与管理性质战术性，分散性战略性，整体性人力资源管理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标； 保证人力资源的数量质量 为价值创造营建良好的人力资源环境 保证员工价值评价的准确有效 实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能：人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）员工招聘：招募、甄选、录用 绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇培训与开发：建立培训体系，实施，反馈职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息， 选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间相互联系，相互影响。（职位分析与职位评价是一个平台，各项职能的实施都是以此为基础；绩效管理在整个系统中居于核心地位）简述人力资源合理配置的主要原理。 （1）要素有用原理：在人力资源管理开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键要为它创造发挥作用的条件。 （2）能位对应原理：具有不同能力特点和层次的人，应安排在要求相应特点和能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力与岗位要求相适应。 （3）互补增值原理：通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标最优 （4）动态适应原理：人力资源的供给与需求（人与事）要通过不断的调整才能求得相互适应 （5）弹性冗余原理：HRM本身必须留有一定的余地，保持弹性，使人力资源身心健康。第二章 人力资源管理的理论基础8、 麦格雷戈X理论-Y理论（一） X理论：对人性的传统假设： 大多数人生性懒惰，逃避工作 大多数人缺乏上进心责任心，不愿负责任，宁可让别人领导 大多数人都是以个人为中心 大多数人缺乏理智，不能克制自己 大多数人欺软怕硬，畏惧强者，安于现状 大多数人工作时为了钱，满足基本生理需求和安全需求 只有少数人能克制自己，原理承担责任（二） Y理论： 并不是天性不喜欢工作，工作可能是满足也可能是处罚，执行或逃避视情况而定 大多数人愿意对工作、他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应该完成的目标 人具有自我指导、自我表现控制的愿望 人在适当条件下，不仅会接受职责，还会谋求职责 所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的 人具有独创性，每个人的思维都有独特的合理性（三） X理论-Y理论(超Y理论）： 人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同类型 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质方面考虑 当一个目标达到后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力9、 埃德加莎因的四种人性假设理论（一） 经济人假设（=X理论） 人工作的目的在于获得最大的经济利益 经济诱因在组织的控制之下 人总是力图用最小的投入获得最大的报酬 人的情感是非理性，会干预人对经济利益的合理追求（二） 社会人假设（梅奥提出，依据为霍桑实验） 人工作的动机是社会需要，人们需要良好的人际关系，获得认同感 从工作的社会关系中寻求工作的意义 非正式组织有利于满足人们的社会需求 人们的社会需求希望被领导承认满足（三） 自我实现人假设（=Y理论） 人的需求有高低级区别，马斯洛需求理论 人力求工作有所成就，实现独立，发展能力和技术 自我激励和自我控制 个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的（四） 复杂人假设（=超Y理论） 每个人都有不同的需要和不同的能力，工作动机不但复杂且变动性大，动机安排在各种需求层次上 很多需求不是与生俱来的 不同组织不同部门种可能有不同的动机模式 动机不同，对管理方式产生反应不同10、 激励理论（一） 马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求（二） 阿尔德弗ERG理论：生存需求（心理与安全的需求）、关系需求（有意义的社会人际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现） 在需求满足的过程中，既存在“满足-上升”的趋势，也存在“挫折-倒退”的趋势，人的所有需求不是天生就有的，而是经过后天学习和培养得到的。（三） 赫兹伯格双因素理论，“激励因素保健因素”理论：激励因素（成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长），保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感）（四） 麦克利兰成就激励理论：权利需求、归属需求、成就需求11、 过程型激励理论（一） 维克多弗洛姆期望理论：激励的效果取决于效价和期望值（激励力=效价期望值）。人力资源管理部门制定的绩效目标要切实可行，及时反馈。薪酬管理及时给与各种报酬和奖励（二） 约翰亚当斯公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响（与他人或自己过去的报酬比较）12、 行为改造型激励理论（一） 洛克目标理论：目标必须具体明确，有一定的难度，目标制定是要让员工参与（二） 强化理论：对一种行为肯定或否定的后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。正强化（奖励），负强化（撤销负面结果，预先告知某种不符合要求的行为），惩罚，撤销（撤销某一行为的正强化，使行为逐渐降低了重复发生的频率，乃至最终消失）13、 人力资源管理外部环境： 政治（政府管理方式和方针政策。） 经济（经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。） 法律（法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。 文化（由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的）14.人力资源管理的内部环境： 企业的发展战略：发展战略一般有三种类型：成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。 企业的组织结构：企业内部部门和岗位的设置以及组合方式 企业的生命周期：创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段 企业文化：企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观、道德准则等观念形态的总和（其作用：导向、规范、凝聚、激励）管理者分为（高中基层）管理者应具备的技能：高：概念技能；中：人际技能；基：技术技能第四章 职位分析与胜任素质模型15.职位分析的含义：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。16.职位分析的作用：（一） 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据 为人力资源规划提供了必要的信息 为人员的招聘录用提供了明确的标准 为人员培训开发提供了明确的依据 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供了帮助（二） 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应 通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动的寻找工作中存在的问题并且圆满的实现职位对于企业的贡献 分析过程中，人力资源管理人员能充分了解企业经营各重要业务环节和流程，有助于人力资源管理上升到战略地位 借助职位分析，管理高层充分了解岗位，发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，提高协同效应17、 职位分析的步骤（一）准备阶段：确定职位分析的目的和用途 成立职位分析小组 对职位分析人员进行培训做好其他必要的准备（二）调查阶段： 制定时间计划表 选择搜集工作内容及相关信息的方法 搜集背景资料 搜集职位相关信息（三） 分析阶段：整理资料审查资料分析资料（四） 完成阶段：编写职位说明书对过程总结将结果运用相关方面职位分析的方法：A定性的方法1.访谈法2.非定量问卷调查法3.观察法4.关键事件法5工作日志法 6.工作实践法 B定量的方法1.职位分析问卷法2管理职位描述问卷3.通用标准问卷4O*NET系统 5.职能职位分析法6弗莱希曼职位分析系统法7职位分析计划表 18.胜任素质模型的含义：为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。第五章 人力资源规划19.人力资源规划的含义：根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。20.人力资源规划的内容：一、总规划 共给和需求的比较结果，也称之净需求，人力资源规划的目的就是为了得到这个结果。阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针，政策原则。 确定人力资源投资预算 二、业务规划：人员补充计划人员分配计划人员接替和提升计划教育培训计划工资激励计划劳动关系计划退休解聘计划 21.人力资源规划的分类：按时间划分：长期计划5年、中期计划1年5年、短期计划1年之内。按照独立性：独立性的人力资源规划、附属性的人力资源规划按范围划分：整体计划、部门计划、项目计划。22.人力资源规划的意义和作用：有助于企业发展战略的制定有助于企业保持人员状况的稳定（发现企业内部是否存在人才浪费和低效现象，也可以了解企业外部是否有出色人才可以吸收，从而改善企业人员的素质和结构）有助于企业降低人工成本的开支（避免人力资源的浪费，是企业人员结构趋向合理化，节省人工成本的支出，大大提高人力资源的利用效率）对人力资源管理的其他职能具有指导意义（为他们提供了行动的信息和依据，是这些职能的活动可以与企业的发展结合得更加紧密）23.人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系： 与员工招聘的关系：招聘的主要依据就是规划结果，包括招聘的数量和质量 与员工配置的关系：根据员工配置进行人力资源需求预测，根据预测结果进行员工配置 与员工培训开发的关系：员工的质量 与员工解聘辞退的关系：员工供大于需，解聘辞退 与薪酬管理的关系：人力资源需求的预测结果为企业制定薪酬计划的依据 与绩效管理的关系：绩效考核是人力资源供需预测的重要基础24.人力资源规划的程序：准备阶段（内外部环境的信息，现有人力资源的信息） 预测阶段（信息基础上，选择方法进行预测。关键环节，难度最大的环节） 实施阶段（供需预测结果出来后，制定并实施平衡供需的措施） 评估阶段（实施过程中随时评估，对预测结果及制定的措施进行评估)25.人力资源需求预测：预测职位变动考虑的因素：1.企业的发展战略和经营规划2.产品和服务的需求3.职位的工作量4.生产效率的变化26.需求预测方法：1.主观判断法（凭借自己以往工作的经验直觉） 2.德尔非法（专家预测法）：邀请在某一领域的一些专家对某一问题进行预测并达成一 致。【优点：吸取众多专家的意见，避免了个人的片面性；不采用集体讨论方式，使专 家可以独立思考并作出判断；采用多轮预测方式，具有较高的准确性 】 3.趋势预测法 4.回归预测法 5.比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法所需人力资源=未来业务量人均生产效率人力资源供给分析：外部、内部、现有人力资源、人员流动、人员质量的分析共给的预测方法：1.技能清单（反映员工工作能力特征的列表，与个人背景） 2.人员替换（对企业现有人员的状况做出评价，晋升或调动，预测企业潜在的内部共给 3.水池模型：在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部共给 4.马尔科夫模型：是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种 动态预测技术，从统计学中借鉴的。 找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来供给情况 P179例题27. 人力资源供需的平衡：供给和需求总量平衡，结构不匹配（措施：人员重新配置，针对性专门培训， 人员置换） 供大于求（措施：扩大经营规模增加需求，永久性裁员或辞退员工，鼓励员工 提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或降低员工工资，对 富余员工进行培训人员储备）供小于求（措施：从外部雇用，提高现有员工 工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，企业业务外包）第六章 员工招聘招聘的含义：企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选， 获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。1. 招聘6R：恰当的时间，恰当的范围，恰当的来源，恰当的信息，恰当的成本，恰当的人选2. 招聘工作的意义： 决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 影响着人员流动影响着人力资源管理的费用是企业进行对外宣传的一条有效途径3. 影响招聘活动的因素：外部因素（国家法律法规，外部劳动力市场供求状况，竞争对手） 内部因素（企业自身形象，企业的招聘预算，企业的政策）4. 招聘的原则：因事择人的原则，根据岗位需求能级对应的原则，人尽其才，用其所长德才兼备原则用人所长原则，把寻找人的长处和有点作为选人的目标坚持“宁缺毋滥”的原则5. 招聘工作于人力资源管理其他职能的关系：与人力资源规划的关系（规划是招聘的前提之一）与职位分析的关系（职位分析书是制作招聘广告的重要依据）与培训开发的关系（招聘来的员工需要通过培训开发来提高素质，员工质量影响培训方式）与绩效管理的关系（员工素质水平影响绩效水平）与薪酬管理的关系（合理薪酬吸引优秀人才，有利于招聘工作展开）6. 招聘工作的程序：确定招聘需求（整个招聘活动的起点，包括数量和质量） 制定招聘计划（招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘预算） 招募（招聘来源和招聘方法） 甄选（甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求） 录用（录用决策，通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用） 效果评估（招聘时间，成本，应聘比率，录用比率）7. 内部招募的渠道与方法：工作公告法（向员工通报空缺） 档案记录法（管理人员决定应职人员，征求同意）8. 外部招募的渠道与方法（学校，竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由雇佣者） 广告招募（广告媒体的选择，广告内容的构思） 外出招聘（企业人员到学校或各招聘会招聘） 借助职业中介机构（职业介绍所，人才交流中心，猎头公司。针对性， 节省时间。人员不符合，费用高）推荐招募（员工、各户、合作伙伴 推荐）9. 内外部招募对比外部招聘外聘优点：为企业注入新鲜血液，给企业带来活力；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；给企业内部人员以压力，激发工作动力；选择范围广，能找到优秀的人才。缺点：外聘人员不熟悉组织流程；企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；对内部员工的积极性造成打击。外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响内聘优点：有利于激励士气和发展期望；对组织工作程序，文化，领导方式熟悉，能迅速开展工作；对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于企业的长期发展；风险小，可靠性高因为已经有了较长期的考验；节约时间和费用缺点竞争失利者感到心理不平衡，容易挫伤积极性；容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；最大的弊端是近亲繁殖，思想观念应循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。难以建立起领导声望借此，企业往往将两种方法结合起来使用，对于基层的职位从外部招募，对高层的或关键的职位则从内部晋升或调配。10. 员工甄选的含义：通过一定的工具盒手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分它们的人格特点和知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者11. 员工甄选的原则：因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用公平竞争，择优录用严爱相济，指导帮助12. 面试的含义：通过应聘者与面试官之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法13. 面试的类型：按面试结构化程度分：结构化，非结构化和半结构化按组织方式分：陪审团式面试和集体面试按面试过程分：一次性面试和系列面试按面试氛围分：压力面试和非压力面试14. 面试的过程：面试准备（选择面试官，明确面试时间，了解应聘者的情况，准备面试材料，安排面试场所）面试实施（引入阶段，正题阶段，收尾阶段）面试的提问技巧（行为型问题，情景型问题，智能型问题，意愿型问题）避免面试中的错误面试结束2、 评价中心 主要包括：1、无领导小组讨论：考察出求职者在人际互动中的能力与特性（开放性问题 容易出但不容易评价；两难问题 都具有同等程度的利弊，不存在两个答案有明显的选择优势；多项选择问题 操作性问题 资源争夺问题2、文件筐测试（最主要）要求测试人以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，在紧迫的时间内对各类公文材料进行处理，写处理报告。其优势为：情景性强；适合评价管理人员，尤其是中层；综合性强，能够进行全面评价；表面效度很高，容易理解和接受；操作简便，要求低缺点：成本较高，评分困难，对评价者要求较高，要求其了解测验内核，由于被评价者单独进行作答，很难考察他们的人际交往能力。3. 案例分析：优：操作简单，缺：很难找到客观的计分方法三、心理测试 1.能力测试（一般能力测试：韦克斯勒智力量表，能力倾向测验，特殊能力测试 ） 2.性格测试（自陈式测试：卡特尔16种人格因素问卷，投射式测试：罗夏墨迹测试）四、工作样本（要求其完成职位中的一项任务，依据任务的完成情况来评价）五、知识测试6、 信度与效度的含义：信度指测试的可靠程度和客观程度；效度指测试方法测量出的所要测量内容的程度 第七章 职业生涯规划与管理15. 职业生涯的含义：员工个人职业发展历程,包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化,即职位的升降及横向转变。16. 职业生涯管理的含义：组织为了更好的实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取的一系列手段17. 职业生涯规划管理的意义：（一）对员工的意义（有助于员工实现自己的职业目标和职业理想，帮助员工使整个职业历程中的工作更丰富有成效，帮助员工更好的控制职业生活，实现工作家庭的平衡）。（二）对企业的意义（可以稳定员工队伍，减少人员流失，进行有效的职业生涯规划，可以提高企业的绩效，重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进）18. 职业生涯发展的趋势：无边界职业生涯，易变性职业生涯，职业生涯理念的新发展19. 职业选择理论：帕森斯的特质-因素理论：每个人都有自己的特质模式，每种特质模式都有与其匹配的职业类型，当人的特质与职业的因素匹配时，职业成功的可能性越大20. 霍兰德的人格职业匹配理论：个人职业性向可划分为现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型六种；同时，职业类型也相应有上述六种类型。P240图 现实型R：拥有创造或机械方面的能力，喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起的工作或户外工作。技术性技能型职业 研究型I：喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题。科研人员，教师，工程师，医生 艺术型A：拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结构性的环境下工作，发挥他们的想象力与创造力。艺术家 社会型S：喜欢和人在一起的工作告知、唤醒、训练、帮助、培养他们、具有言谈上的能力技巧。医护工作者，教育工作者，社会工作者 管理型E：追求权力权威和物质财富，喜欢竞争，有野心有抱负，务实，习惯以利益得失等衡量做事的价值，目的性强。管理人员，政府官员，律师法官 常规型C：尊重权威和规章制度，喜欢和资料在一起的工作，拥有事务或数值能力，在别人的指示下，完成各种细节事项。秘书，会计，助理21. 沙因的职业锚理论：个体在进行职业选择时，所不愿放弃的至关重要的东西或价值观。是个人经过持续不断的探索确定的长期职业定位。职业锚三个组成部分：自己认识到的才干和能力，自我动机和需求，态度和价值观八种职业锚：技术/职能型职业锚：不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业 管理型职业锚：有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力 自主/独立型职业锚：喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要 安全/稳定型职业锚：极为重视职业的长期稳定和工作的保障性 创造/创业型职业锚：喜欢建立或创设属于自己的东西艺术品或公司等 服务型职业锚：希望体现个人价值观，关注工作价值，不在意是否发挥自己的能力。挑战型职业锚：克服不可能超越的障碍，解决不可能解决的问题，战胜更为强硬的对手。挑战自我，超越自我。生活型职业锚：不追求成功，而寻求合适方式整合职业家庭和个人的需要，最看重弹性和灵活性14、 萨柏的职业发展理论：以美国白人作为研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段（0-14岁：幻想期4-10岁，兴趣期11-12岁，能力期13-14岁）。探索阶段（14-25岁：试验期15-17，过渡期18-21，实验期22-24）。确立阶段（25-44：尝试期25-30，稳定期31-44）。维持阶段（45-65）。衰退阶段（65以上）。15、 格林豪斯的职业发展理论：侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段（0-18）、进入组织阶段（18-25）、职业生涯初期（25-40）、职业生涯中期（40-55）和职业生涯后期（55岁至退休）。16、 职业生涯规划的步骤：自我评估和职业定位职业生涯机会评估（社会环境分析，行业环境分析，企业分析）职业目标的设定（职业生涯目标的作用，目标设定的原则，目标的分解与组合）职业选择职业生涯策略的制定职业生涯规划的调整17、 职业生涯发展阶梯的结构：职业生涯阶梯的宽度（员工可以晋升的部门或职位的范围）职业生涯阶梯的速度（员工晋升所需时间的长短，它决定了员工晋升的快慢）职业生涯阶梯的高度（员工晋升层级的空间，它决定了员工在组织中可能晋升的高度，对于员工的发展和潜能的发挥有重要影响）18、 分阶段的职业生涯管理：初进组织阶段（前期社会化，碰撞，改变与习得。企业帮助员工认识自己，入职培训）职业生涯初期（员工关注自己在组织中的成长、发展和晋升。寻求职责与权力。企业建立职业档案，个人申报制度）职业生涯中期（走向职业发展的巅峰，职业危机感，平衡工作家庭。企业心理成就感，职业轮换，扩大工作内容）职业生涯后期（步入退休阶段，维持目前地位和成就。企业提供心理辅导，返聘，发挥余热，退休计划安排）第八章、培训与开发19、 培训与开发的含义：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动20、 培训与开发的意义：有助于改善企业的绩效（提高员工工作绩效，进而提高企业绩效）有助于增进企业的竞争优势（培训员工，使企业拥有高素质人才队伍，营造鼓励学习的良好学习氛围）有助于提高员工的满意度（员工满意度是企业正常运转的必要条件之一）有助于培育企业文化（良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用）有助于增强企业对优秀人才的吸引力21、 培训与开发的原则：服务企业战略和规划的原则（战略和规划是企业的最高经营纲领）目标原则（目标导向作用，目标设置明确适当）差异化原则（内容差异化，人员差异化）激励原则（调动员工积极性和主动性）讲究实效的原则（培训内容要有助于绩效改善，学以致用）效益原则（最小投入，最大收益）22、 培训与开发和人力资源管理其他职能的关系：与职位分析（职位分析是培训开发的基础之一，内容和任职资格）与人力资源规划（培训开发是规划的重要保证，规划是培训开发的前提之一）与招聘录用（录用质量影响培训难度，培训安排吸引应聘者）与绩效管理（绩效考核是培训基础，培训改善员工业绩）与员工关系管理（培训开发推动企业建立良好的员工关系管理）23、 培训开发的步骤：培训需求分析（思路：组织分析，任务分析，人员分析。方法：观察法，问卷法，资料查阅法，访问法）培训设计（制定培训计划：类型，内容（目的，内容和对象，培训者，时间，地点和设施，方法费用）。培训前准备）实施（接待培训师，员工签到，介绍培训师和培训项目，发相关资料，授课，收回问卷，收尾工作）培训转化（转化理论：同因素理论，推广理论，认知转化理论。转化模型。转化工作环境：运用所学技能的机会，转化氛围，上级支持，同事支持）24.培训评估的步骤：评估标准（反应层：反响。学习层：掌握程度。行为层：学以致用。结果层：绩效改善）培训评估的设计（评估方法：反应层：问卷，座谈，学习层：考试，演讲，讨论，角色扮演，行为层与结果层：评价。评估方式：培训后测试，受训前后对比测试，受训人员与控制组前后测试，时间序列法）25.培训开发主要方法：在职培训（学徒培训，辅导培训，工作实践体验）脱产培训（授课法，讨论法，案例分析法，角色扮演法，工作模拟法，网络培训法，拓展训练法，行动学习法）第九章、绩效管理26.绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。27.绩效的特点：多因性（绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素）。多维性（即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效）。动态性（即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可能退步变差）。28.绩效管理的含义：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工工作活动和工作产出组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程。29.绩效管理的四步骤：绩效计划（上级和员工讨论制定的绩效目标，过程和手段）绩效跟进（上下级沟通预防解决问题的过程）绩效考核（考核主体借助考核方法对员工绩效做出评价）绩效反馈（对考核结果进行面谈，指出不足，制定改进计划）30.绩效管理的意义：有助于提升企业绩效有助于保证员工行为和企业目标一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理31.绩效管理与人力资源管理其他职能的关系：与职位分析（职位分析是绩效管理的基础，针对性）与人力资源规划（绩效管理影响人力资源质量预测）与招聘录用（绩效管理优化招聘渠道，招聘质量影响员工绩效）与培训开发（绩效考核是培训基础，培训改善员工业绩）与薪酬管理（薪酬为绩效的直接反应，可以促进员工积极性）与人员调配的关系（优秀晋升，不合格辞退）32.绩效计划的内容：绩效考核目标（绩效内容，绩效标准，SMART原则：目标明确具体原则，目标可衡量原则，目标可达成原则，目标相关原则，目标实践原则）绩效考核周期：考核期限（考虑因素：职位的性质，指标的性质，标准的性质）33.绩效跟进：选择合适的领导风格与员工持续沟通辅导与咨询收集绩效信息34.绩效考核过程模型：确立目标（使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划）建立评价系统（确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法）整理数据（回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比）分析判断（运用评价方法，进行信息重审，收集其他信息进行比较）输出结果（形成最终判断，确定评价等级，找出原因）35.绩效考核的目的：考核员工的工作能力，工作态度，工作业绩。（工作能力和态度通过胜任素质来考核），对员工的工作业绩进行评价，能直观说明员工工作完成的情况；且以业绩作为信号和依据，提示员工可能存在需要改进和提高的地方。36.考核主体的确定：上级，同事，下级，员工本人和客户（P324图 360度考核）37.绩效考核方法的类型：比较法，量表法，描述法38.绩效考核中的误区：晕轮效应（一俊遮百丑）逻辑错误（以偏概全）近期误差（整个考核周期而不是近段时间）首因效应（整个考核周期而不是最开始的表现）像我效应（与自己相似给高分）对比效应溢出效应（以考核周期外的表现来考核）宽大化倾向39.绩效反馈应注意的问题：绩效反馈应当及时要指