可持续成长的战略规划.ppt

“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？” 问题的提出 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强 ”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也 即大型企业平均寿限不到四十年，约为人类寿 命的一半。 摘自第五项修炼P19 并非危言耸听 巨人投资有限公司 董事长史玉柱 可持续成长的 管理模式 可持续成长的 人力资源 可持续成长的 战略规划 基业常青 高效的执行力 执行 服从 责任心 纪律 干事情 言必行 有结果 行必果 有方法 有效率 企业文化 企业文化 可持续成长的管理模式 战 略 规 划 MIS 策 略 军事术语，是指在真正的战斗打响 之前，将指挥员的资源调配到最有 利位置的艺术和科学。 战略是一个军事概念 为了达到战争的目的而对战斗的运用 克劳塞维茨战争论 企业战略是企业为了永续经营所做 的筹划和谋略。 研究带有全局性的战争指导规律， 是战略学的任务。 研究带局部性的战争指导规律， 是战役学和战术学的任务。 毛泽东中国革命战争的战略问题 战 术 军事术语，是指短兵相接时安排及 调度资源的艺术和科学。 台湾的战略地位 美国地图 以港兴市，以市促港 宁波城市发展战略规划 城市总体规划：宁波市域被分为南、北两部分，南部为生态发展区，北部则全部 纳入都市区范围，并由滨海线与沿海国道主干线构成T轴。未来的都市区包括宁波 中城及余姚、慈溪、奉化的部分区域，呈双核组团式布局结构，而未来的中心城 区则要形成“一心”（城市中心）、“两带”（沿海产业带和三江六岸生活带）、“三片 ”（三江片、镇海片、北仑片）、“多点”（各具特色的十几个卫星城镇）的空间形 态格局。 万里学院2006-2010年发展战略规划 四大战略： 贯彻执行质量立校战略 贯彻执行人才强校战略 贯彻执行开放办学战略 贯彻执行国际合作战略 六大工程： 教学平台夯实工程 多样化人才培养工程 教学、科研联动工程 百.千.亿人才建设工程 办学条件提升工程 万里文化创建工程 企业战略规划的目的 对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到 明明白白经营 学会从源头来分析问题、解决问题 指引企业把有限的资源投入到最重要的地方， 真正做到有所为、有所不为 第七章 信息系统的战略规划 n信息系统战略规划的概念、目标与组织 n信息系统战略规划的步骤 n信息系统战略规划的常用方法 n信息系统的建设 n网络环境下信息系统建设的原则与过程 n企业流程重组 Information System Strategic Planning, ISSP 7.1 IS战略规划的概念、目标与组织 战略（ strategy）是组织领导者关于组织以下 问题概念的集合 。 l组织的环境：包括政治、经济、社会、技术(简 称：PEST)环境；竞争对手和自身环境，应用 SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析。 l组织的方向：包括组织的使命(mission)、愿景 (vision)、目的(goal)。 l组织的目标(objectives)和达到目标的战略 n信息系统战略规划的概念 l决策 战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策 ，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考 的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么 。 l风险 规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战 略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。 l决策执行衡量 这是一个的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结； 及时转化为日常行动；人人理解的方向和目标。 正确理解“战略规划”的含义 企业可持续发展的战略 吃着碗里的 看着锅里的 想着田里的 目标明确 先进但可以达到，给人鼓舞，没有二义； 可执行性良好 通俗、明确、可执行； 可落实性好 级级落实，明确责任； 可变更性灵活 活动范围和组织计划的形式是变化的，应进 行周期性校核和评审。 战略规划的特点 公司级 业务级 执行级 方向和目标约束和政策计划与指标 战略规划的框架结构 p企业战略规划 是分析、选择和沟通的过程 要对现状和未来加以评估 拟定预期目标和行动策略 古人云： 千里之行，始于足下。 A journey of a thousand miles begin with a step one. v错误地认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”。因此还没有意识到 没有战略就活不下去。 v企业、尤其是国营企业，甚至应该由谁来制定战略都没搞清楚。企业战略规 划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准来拟就。 v无法集中在核心业务赢利问题上 v不能找到业务增长发动机 v业务发展的层次不清 v对客户的价值定位凌乱 v执行的决心不坚定 v组织架构中各层的业绩考核不清晰 中国企业战略规划的落后面 惠普全球副总裁,惠普中国区总裁孙振耀 我们要做什么？What do we want to do？ 我们可以做什么？What might we do？ 我们能做什么？What can we do？ 我们应当做什么？What should we do？ 企业战略规划的内容 企业战略规划的具体内容 目标规范：企业规模、市场占有率、利润预测 、投资回收率等； 范围确定：产品、市场、用户等； 竞争优势：包括特种市场地位、独特产品的优 势、管理技术优势以及信息资源优势等； 资源分配：包括物质资源和信息资源的投入、 分配、开发等。 惠普与联想的合作始于1989年，双方间的交流与收益也 是多方面的，我曾经说过，联想与惠普是一种婚姻关系。 惠普是我们最早接触的世界级优秀企业。她的优秀在于 技术与市场的均衡，以技术的领先性和市场策略与管理保持 发展的优势；她的优秀还在于特有的企业文化与人才管理的 融会，使大多数人得以创造地发挥才能。在十多年的合作过 程中，联想从中学到了很多宝贵的管理思想与经验，为我们 创造自己的管理和发展的模式，提供了大量有益的借鉴。 摘自不战而胜序：“学习的任务” 中国著名企业家柳传志谈惠普与联想的关系: 案例分析 战略 组织结构 核心流程 业绩管理 企业文化 与行为 惠普公司：一个生态系统 十步法 Step 1:业务宗旨 Step 2:五年目标 Step 3:客户与市场分析 Step 4:竞争分析 Step 5:理想方案与战略 Step 6:战略实施 Step 7:财务分析 Step 8:潜在问题与风险分析 Step 9:内外依存关系分析 Step 10:第一年计划 什么是十步法? 是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法 是一种具有双重目的的规 划框架： 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法 十步法原理：惠普的战略决策过程 外部 内部 战略性操作性 考察并理解机 会 Step 3: 客户与市场 分析 Step 4: 竞争分析 Step 5: 理想方案与 战略 建立业务重点 Step 1: 宗旨陈述 Step 2: 五年目标 Step 8: 潜在问题与风 险分析 Step 9: 内外依存关系 分析 决策 Step 6: 计划实施 Step 7: 财务分析 战略实施 Step 10: 第一年计 划 确证与监控 计划之规划 一种由表及里的方法 十步法原理：惠普的关系模型 十步法原理：一种解决问题的系统方法 为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点 范围1. 业务宗旨 现状3. 客户需求与市场趋势4. 竞争分析 分析机会优势、劣势以及威胁 目标2. 三年目标/远景5. 满足客户需求的理想方案 解决方案6. 战略实施计划 框架* 战略路径图在总体方法上“如何做” * 工作细分在实施业务上，需要做“什么” * 组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责 7. 财务预测8. 潜在外部问题9. 相互依存关系 将以什么代价得到“什么”超过我们需要“谁的”什么 “多少”控制后会出问题帮助 财务预算和定价情景规划识别生态系统 行动10第一年计划 计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么” 一个好的业务计划导致若干年内业务不断发展和对环境的适应力 一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。 （PLAN IS NOTHING;PLANNING IS EVERYTHING.） 计划是 纸（PAPER） 计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别 规划是 过程（PROCESS ） Annual Plan 十步法在惠普的战略性角色 理解客户需求 研究竞争对手 激发团队灵感 促进团队沟通 实现组织学习 凝聚全体共识 明确发展方向 鼓舞员工士气 设立目的 为本企业组织和合作伙伴提供明确 的发展方向。让组织里的每一个人 都清楚的了解到自己应完成的工作 使命、客户需求、企业目标、业务 及技术环境等诸方面 Step1 为什么要有企业宗旨？ 宗旨-主要的目的和意图 宗旨的重要性 决策的参考背景 合作的焦点 激励成功的动力 公司员工的信念、向心力、步调一 致之根本 摘自现代汉语词典 思路 揭示客户至上的指导思想 明确说明企业组织存在的道理 清楚勾划公司的未来前景 确保指导思想在公司各层的贯彻， 真正起到的指引作用 如何设立企业宗旨？ 做法 与客户沟通 调研环境 与组织的大目标一致 勇于创新 少用或不用形容词 分析和整合资料 重点 发动员工参与 特别重视过程 必须言简意赅 例如： 惠普公司的企业宗旨 创造信息产品以便加速人类知识的进 步，并且从本质上改进个人及组织的效能 。 WHAT？-要做什么？ WHO？-为谁做？ HOW？-怎么做？ WHY？-为什么做？ 有所为并有所不为！ 惠普的企业宗旨告诉了你 什么？ 能您还会问 商场如战场。我们能够把握自己的命运吗？ 市场变化这么快，未知的和不确 定的因素这么多， 制定战略规划 还有意义吗？ 我们今天是应该“摸着石头过河” 还是“踩着地雷探路”？ 建立企业愿景（Vision） 愿景一愿望的景象。实现了所定下 的宗旨目标以后的那一幅激动人心 的、无比美好的未来远景。也即你 的长远理想及将会 达到境界。主要 强调的是达到理想后的境界。 把握企业战略方向 制定3年目标 目的 鼓舞人们把愿景变为现实 正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中 所说： “只要人们具有共享的远景，共同的 目标 和使命感，就能取得真正巨大 的成果。” 定义愿景的真正意义 当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的 目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创 造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者 的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消 除差距。 现实 愿景 橡皮筋 如果有任何一项领导的理念，几千年来一 直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种 能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力 。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观 与使命的组织，必定难成大器。 例1 中国惠普的愿景 培养一流国际人才，提供全面创新服务，与中 国共同成长。 例2一家保险公司的企业愿景 我们能为机构提供管理人寿、健康和年金风险的 再保险产品。我们与其他竞争者不同的是我们有出色 的死亡/生病风险管理的特长。我们的重点是任何地区 不断增长的客户群，这些地区有可靠的数据库和可预 测的风险类型。 定义企业使命（Mission） 企业使命，即企业/部门的重大责任。 须清楚的陈述在一定的时间内可以 实现的一个或一组目标，这些目标 可以作为本组织凝聚力的出发点。 把握企业战略方向 制定3年目标 目的 确定目标和使命，使组织里的 每个 人都能对他们需要做什么 和为什么 要做感到有把握和信 心。 使命的特点 可将本组织的注意力集中于宗 旨目标 是明确的、有吸引力的、且一致的 是富有挑战性的，有难度的 是可以在一特定时间（近期）内实 现的 了解市场什么 市场需求，趋势及方向 本企业所参与的目标市场 技术变化 经济状况 政府规定，相关法律和条例 机会所在 Step3/4 市场、客户及竞争分析 做分析的目的 对市场进行不间断的审视，分析商 机和不同的市场区割（如行业或地域） 其出发点就是我们是否能够垄断这 相市场并且赢利。 了解客户什么 分析并找出重点客户 客户现在及未来的需求 客户怎样分类 对象是谁 了解竞争对手什么 对于要与之竞争市场的对手优势及劣势 竞争对手的战略考虑及其可能的行动 你自己在竞争中获取的可能性 威胁何来 市场调查的一般基本做法 谁在买？ 什么地方 什么样的人/公司 生活方式 个人喜好什么 他们买什么？ 特色 包装好 价格好 送货快 他们为什么买？ 有利益好处 有特性 你的产品和 服务 竞争对手分析 谁？ 做什么？ 什么强？ 什么弱？ 市场策略是什么？ 产品策略是什么？ 价格策略是什么？ l成功，就是每一次正确抉择的积累。 l不事战略规划的企业，也不知道自己该抓住什么、 该放弃什么，而放弃恰恰最难。 l没有文化内涵的企业，不可能在21世纪生存。 惠普全球副总裁,惠普中国区总裁孙振耀 正确的战略决定着人或企业能否成功。有正确的战略 ，成功的出现几乎是必然的，而靠错误战略获得成功决不 可能。 摘自战略管理 您对您的未来有规划吗？ 我的未来不是梦. 是否认真过着每一分钟 是否跟着感觉在走 p信息系统战略规划 信息系统战略规划是将组织目标、支 持组织目标所必需的信息、提供这些必需 信息的信息系统，以及这些信息系统的实 施等诸要素集成的信息系统方案，是面向 组织中信息系统发展远景的系统开发计划 。 nIS战略规划的目标、作用、内容与组织 p信息系统战略规划的目标 方向方向目标目标目标目标目标目标 约束和政策约束和政策计划和指标计划和指标 节省投资 促进深化 考核工作 回顾改进 同组织发展战 略目标相一致 p信息系统战略规划的作用 合理分配和利用信息资源(信息、信息技术和 信息生产者)，以节省信息系统的投资； 通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识 别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务 ，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益 。 指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统 开发工作的标准。 p信息系统战略规划的内容 信息系统的目标、约束及总体结构。 单位(企业、部门)的现状。 对影响规划的信息技术发展的预测。 业务流程的现状、存在的问题和不足以 及流程在新技术条件下的重组。 p信息系统战略规划的组织 规划领导小组 最高层管理者、部门主要负责人必须参加。 人员培训 强调科学性和可行性。 规定进度 一般应在半年内完成。 7.2 信息系统战略规划的步骤 初装蔓延控制集成数据 管理 成熟 预算费用 n诺兰阶段模型 资源 应用方式 DP计划与控制 DP组织 领导模式 用户意识 时间 诺兰阶段模型的作用 诺兰阶段模型总结了管理信息系统发展的经 验和规律，一个组织的信息系统在能够转入下阶 段前，必须首先经过系统生长的前几个阶段。 一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。 无论在确定开发管理信息系统的策略，或者 在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确 组织当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特 征来指导管理信息系统建设。 n制定信息系统战略规划的具体步骤 确定规划性质收集相关信息进行战略分析 定义约束条件明确战略目标提出未来框图 选择开发方案提出实施进度通过战略规划 战略规划战略规划 信息系统信息系统 战略规划战略规划 组织计划引出法 战略栅格表 法 企业系统规划法 7.3 信息系统战略规划的常用方法 关键成功因素法 战略目标集转化法 成本/效益比较法 n关键成功因素法 （Critical Success Factors，CSF） 基本思想 在现行系统中，总存在着多个变量影响系 统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主 要的（即关键成功因素）。通过对关键成功因 素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合 ，从而确定系统开发的优先次序。 企企 业业 目目 标标 1 1、目标识别、目标识别 2 2、识别所有成功因素、识别所有成功因素 3 3、确定关键成功因素、确定关键成功因素4 4、性能指标识别性能指标识别 规划步骤 国 际 一 流 大 学 教学成果 学术水平 改善教学环境 提高课程水平 提高教学质量 增强科研力量 更多科研成果 . . . . . . 组织目标 目标识别关键成功因素性能指标 示例1 国 际 一 流 大 学 教学成果 学术水平 教学质量 课程水平 教学环境 科研力量 科研成果 示例1 提高产品竞争力 降低成本 减员 降低材料价格 提高质量 检验 加工质量 市场服务 改善售后服务 疏通市场渠道 示例2 公 司 战略目标 不断提高 管理水平 建立一支具备某 文化的高素质人 才队伍 以客户价值观为导 向，保持技术的持 续领先，缩短产品 开发和上市时间 强化客户服务 ，提高顾客满 意度 扩大市场占有 率，追求规模 效益 深圳某通讯设备公司 订单获取 与 完成流程 财 务 管理流程 人力资源 管理流程 售后服 务流程 生 产 物料流程 新产品 开发流程 示例3 n战略目标集转移法 ( Strategy Set Transformation, SST) 基本思想 把整个战略目标看成是一个“信息集合”，由 使命、目标、战略等组成，管理信息系统的规划 过程即是把组织的战略目标转变成为管理信息系 统的战略目标的过程。 组织的战略目标组织的战略目标MISMIS战略目标战略目标 规划步骤 识别组织的战略集合： 描绘出组织各类人员结构 识别每类人员的目标 对于每类人员识别其使命及战略 1 2 将组织战略集转 化成MIS战略 提高开单速度 联机处理和决策模型 改进信贷业务 n企业系统规划法 (Business System Planning, BSP ) 基本思想 企业目标企业目标企业目标企业目标 企业过程企业过程企业过程企业过程 数据分析数据分析信息结构信息结构 数数 据据 识别企业识别企业 设计系统设计系统 基本原则 必须支持企业的战略目标 应当表达出企业各个管理层次的需求 应该向整个企业提供一致信息 应该经得起组织机构和管理体制变化 先“自上而下”识别和分析企业过程，再“ 自下而上”设计 任 务 下 达 准 备 工 作 召开动员会、调研 定 义 企 业 过 程 定 义 数 据 类 分析企业系统关系 确定经理的想法 评价企业问题和效益 开发建议书及行动计划 评价企业问题和效益 BSP方法的核心 企业过程是指在企业资源管理中所需 要的、逻辑上相关的一组决策和活动 。是确定信息总体结构、分析线性系 统、识别数据类以及其他研究项目的 基础。 划分子系统，可以 用U/C图 评价信息系统管理定义信息结构 定义结构优先序 BSP详细步骤 定义企业过程的方法 识别产品服务识别产品服务 描述支持资源描述支持资源 评价战略计划评价战略计划 和管理控制过程和管理控制过程 计划控制计划控制 产品服务产品服务 支持资源支持资源 三类主要来源： 识别企业过程的 战略规划管理控制 经济预测 组织计划 政策开发 放弃/追求分析 预测管理 目标开发 产品线模型 市场/产品预测 工作资金计划 雇员水平计划 运营计划 预 测 测量与评价 从计划与控制方面识别战略规划与管理控 制的过程 要 求获 得服 务退 出 市场计划 市场研究 预 测 定 价 材料需求 能力计划 工程设计开发 产品说明 工程记录 生产调度 生产运行 购 买 库存控制 接 受 质量控制 包装储存 销 售 订货服务 运 输 运输管理 从产品与服务方面识别企业过程 资源生命周期 要求获得服务退出