连锁企业组织设计与人员管理.ppt

用系统复制成功 -连锁企业组织设计与人员管理 免责声明 本演讲稿只限于在中大课堂上做教学研讨,完全为教学目的而设计, 不代表对所涉事件的观点评价,任何获得本PPT者不得传播到第三方. 本PPT材料部分参考中国知识总库及其它公开资料,本人尊重所 有引用资料的知识产权. 第三篇 连锁经营的管理体系 商业模式 管理模式 资本模式 价值观核心理念 公司治理结构 企业领导的核心 管理体系设计原理 连锁企业的管理体系设计与企业发展阶段的关联 管理体系 界定工作任务的分解、组合、 协调的方式 1 独立工作精细化的程度 2 控制跨度 3 命令链 4 集权/分权 5 责任承担者 日本连锁便利店的组织设计 服 务 体 系 加 盟 商 总 部 组 织 特许经营管理体系 门店 加盟店 合作店 连锁经营模块体系 连锁经营的类型 业态地区 产权连锁 直营连锁 加盟连锁（特许经营 ） 自由连锁 连锁经营的精髓 盈利模式 简单化 标准化 专业化 组织形式的联合化和标准化 经营方式的一体化和专业化 管理方式的规范化和现代化 连锁经营体系特点 有机模型 机械模型 成本领先战略 明确的职责分工，高度的中央集权。严格的成本控制 标准的操作程序，高效的资源获取和分销系统；以满足 严格定量目标为基础的激励；密切监督，有限的员工 授权；经常和详细的控制性报告。 差异化战略 有机的，宽松方式的行动，部门间较强的协调性；在 研究与开发，产品开发和市场营销部门之间的密切合 作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；轻松愉 快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔，创新的员 工；较多的授权 目标集聚战略 高层指导与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报 酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的 成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。 不同竞争战略的组织结构特征 认知可感知的服务 期望服务认知服务可感知的服务质量 公司形象 功能力量 顾客 接触 态度 服务 意愿 外观 （如何？） 接近性 内部关系 行 为 技术力量 知识 技术性解答 服务人员技术能力 （什么？） 科技化 系统 Zion Consulting Confidential 16 管理体系 组织管理 运营管理 人员管理 组织管理 集权管理模式（分权管理模式） 混合管理模式 契约管理模式 集权管理的优缺点 （一）、优点 1、 控制能力强，指挥能力强，容易进行整 合及控制； 2、整体统一规划，便于达到 管理的标准化、统一化； 3、谈判能力强，议价能力强； 4、达到规模经济的概率较大 5、出现职权重复的情形可能性降低； 6、几乎不会有独立行事、不可信赖的任何小团体出现； 7、 权力集中的 部门能提供技术及经验给其他部门。 集权管理的优缺点 （二）、缺点 1、过多的协调活动与控制 影响部分上层决策者的权势 ，影响工作士气 ； 2、当决策是由距离分部 很远的阶层所制定时，就无法 对现实状况有最正确的掌握及回应。 3、一旦连锁企业成长到一定规模，或是涵盖的地理区域 扩张到一定程度，协调管控将变得十分困难。在人员 的安排调整上以及内部控制程度上，势必有所变动。 4、分部的管理者难以获取担当更高级管理者所需的经验 及技术 5、分部地区性的产品或服务较易迎合消费者需求的改变 ，而过分集权则会影响分部人员的积极性。 分权的优缺点 （一）、优点 1、总部的管理事项少，分店的自主空间大； 2、分店的管理能力强，运作效率高； 3、总部人力成本较低； 4、更适宜区域范围广的连锁企业； 5、各分店的自主运作弹性大，适应市场变化能力强。 （二）、缺点 1、总部控制能力弱，难于达到标准化、统一化的要求； 2、整体规划能力弱； 3、服务提供容易产生不致； 4、对分店长要求高； 5、促销成本高。 组织管理设计的关键因素 企业的经营环境 企业的发展战略 企业的发展阶段 总部职能 VS 门店职能 总部各部门职责 VS 门店 职务职责 培训教育 总部 职能 督核考察 积累经验引导营销 运营管理 财务分析 研发产品 物流配送 选址 Zion Consulting Confidential 24 管理体系 组织管理 运营管理 人员管理 例如 总部财务的损益平衡 新址开发 人力资源营销（E=MC*2 最佳雇主形象） 总部职能 最重要的因素 选址 选址 选址 连锁企业网点扩张规划 1、符合连锁企业的发展战略、品牌战略、竞争战略 2、符合本企业的发展经营效益规划 3、充分考虑财务规划（佣金、压金、订金、租金、赔偿 金等问题） 4、符合连锁企业物流配送的常规法则（特殊法则） 考虑扩张的支持系统包括资金因素、人才因素、管理体 系、物流体系 案例普尔斯马特的中国“滑铁卢” 美国普尔斯马特是全球最大的会员制仓储超市之一，1997年通过特许经营 方式进入中国，先后共开设了15家普马会员店与28家诺玛特大卖场。普马 在资金循环上采取的办法是集中在一家超市积累资本，通过银行贷款、拖 欠房租、拖延帐期、收取进店费及其变种方式占有资金，然后抽出发展其 他连锁超市，再采用同样的方式延伸自己的产业连锁。由于扩张过快，加 上经营不善等原因，普尔斯马特（中国）资金链出现问题。，2004年12月 16日，普马总部在美国发布公告，宣布中止与中国普马在商标和专利特许 领域的合作。2005年初，普尔斯马特重组无望，在全国范围内陆续关门， 使得大批供应商陷入困境，仅重庆一家诺马特目前共拖欠供应商2400多万 元及中国建设银行3000万元逾期贷款。普马事件引出如何保护供应商或其 他业主权利问题。有专家认为：“超市资金来源一般具有负债性，但一般债 仅人不能对超市资金进行有效监管，这时需要政府或相关行业协会出面， 在建立一整套监管机制的前提下，对超市的资金运作予以强制监督监督。 资料来源：中国商报网站 网点扩张的模式 推进式 优势：a 降低广告费用 b 提高形象成数 c 节省人力 d 发挥配送优势降低管理成本 劣势：a 速度较慢 b 对当地的消费评估 网点扩张的模式 跳跃式 优势： a 快速的占领最佳位置 b 先进入的区域使消费者产生依赖 风险： a 由于市场的差异性大，经营风险加大 b 增大物流成本 c 对门店人员要求较高 d 对总部的管理系统产生效益背反。 网点扩张的路径 自建、 加盟、 合作、 并购、 选址 确定商圈 次级商圈 中心商圈 55%-70% 15%-25%的顾客 边缘商圈5%10% 单店类型特点 1 批发型单店 可口可乐/耐克 低 2 零售型单店 7-11 超市 低 3 整体服务型 美容美发 4 生产+服务 蛋糕店 5零售+服务 4S 安利 6生产+零售+服务 中餐 3 人员管理 工作绩效 人员发展 潜能 忠诚度 职涯规划 后继人计划 略 连锁企业的人力资源特点 分散性 密集性 一线性 复杂性 管理主体多样性 最佳雇主的工作（不可激怒员工） 连锁经营的培训体系 战略性的培训体系与企业的可持续发展 1 个体 群体 文化 经验 内源 学习 型组 织 行为态度运动技能认知过程 思维整体意识/判断过程/语言信息/创新思维 企业 的阶 段/ 与 危机 递进 式的 培训 与战 略 成本领先技能类使用 差异化营销类知道 企业 大学 企业 供应 链培 训系 统 企业 商学 院 企业 培训 中心 企业 大学 社会 化 提升顾客满意度 人员教育训练 加强行销与促销活动 人才招募与留才 建立CIS强化商店形象 导入科技资讯系统 提供新商品或新服务 迅速扩充店数 建立顾客资料库 物流共同配送 开发加盟店 开发新业种 联合异业促销 股票上市 运用Internet网路贩卖 门市与社区的结合 建教合作 兼职人员的运用 异业策略联盟 举办公益活动 推展复合式商店 与大卖场结合进驻 海外拓店与国际化 0204060 80 100 连锁店经营重点问题调查 文化能力 管理能力 品牌能力 经营能力 可持续性发展企业的能力结构 资本能力 创新能力 管理者的道德 标准/信仰 技能培训 人的内源性 培训 科技/法律 解决一部分 大量依靠培训 国外公司员工的培训路径 远程教育 专业教育 政府教育 灵活的方式 灵活的文凭 随时设计 名人讲堂 政府机构 专业协会 市场运作 企业大学 专业机构 技术技能 人文技能 初级管理人员 高级管理人员 中级管理人员 50.3 34.8 42.4 1237.7 39.417.9 22.8 42.7 理念技能 Ccccccccccccc m M 轨迹3专业层次1 xxxxx Z 轨迹1专业层次2 轨迹3专业层次1 轨迹3专业层次3 f A BK 技术技能 人文技能 初级管理人员 高级管理人员 中级管理人员 培训培训 体系体系 培训师 培训内容 认证 培训形式 培训与企业纬度 培训需求 培训费用 培训管理 培训与战略 培训架构 任职 职业发展 培训设计 效果 转化 培训计划 培训评估 3 企业纬度 职务 2 虚拟模式 客户模式 学院模式 1 竞争对手 策略 学院模式 培训管理者 销售培训 财务培训管理培训生产培训 专业领域 客户模式 培训管理者 销售培训 财务培训管理培训生产培训 业务 职能 部门 矩阵模式 培训管理者 诊断者 行政领域负责人培训领域 培训专业知识 专业领域知识 培训职能部门的六级水平 一级水平 刚刚意识到需要培训，培训负责人会选择一些流行的课程对员工 进行培训（如执行力、全面质量管理等），或根据培训公司的菜 单选择课程培训。其培训的目的是解决企业眼前遇到的问题（如 服务意识和技能欠缺等）。 二级水平 开始设计年度培训计划，但过于依赖培训公司的建议，甚至要由 培训公司帮助做年度计划；由于计划中缺乏长远观点，培训管理 者每年为员工该上什么课程烦恼；同时，对培训的重视程度较高 ，认可培训是提高员工素质的一种投资。 培训职能部门的六级水平 三级水平 使不同部门的培训呈现差异化，依据岗位要求和员工职业发展设 计课程；有自己的明确目标，按要求筛选培训公司课程；培训和 人才发展的结合更加紧密，使培训成为上岗资格的一部分。 四级水平 培训工作进入到较高阶段，有能力根据自己的业务设计开发培训 课程，用企业或行业案例讲授课程；发展内部培训师队伍，核心 课程由自己培训的内部培训师讲授；企业高层越来越重视并依赖 培训，培训成为管理者的管理工具与员工沟通的手段之一。 培训职能部门的六级水平 五级水平 由单纯的培训转为人才培训，通过自我发展、在岗辅导、轮岗培 训和脱岗培训综合培养人才；根据公司未来人才的需要储备关键 人才，与公司的发展战略紧密结合；培训成为企业文化的一部分 。 六级水平 由单纯为企业内部培训人才，发展到同时为企业的供应商、经销 商和客户培养人才；培训部门成为业务部门的战略伙伴；企业的 人才培养系统成为一种核心竞争力。企业大学/商学院意识 建立培训体系的步骤 1 6 5 4 3 2 7 培训升华：追踪培训转化 了解培训需求 制订培训计划 设计培训课程 选定培训方式 组织培训实施 统筹培训评估 形象工程型 在中国5S最 成功的工厂 5S导入 5S宣传 5S培训 5S跟进 5S活动总结 5S持续 的宣传 ，改进 中国的趋势 意识到存在极大的教育 与培训市场。 中外合资企业与非国有 企业资助大学。 与一些大学的合作关系 一些国内企业投资成立 民办大学 一些大学成立远程学习 机构 未来展望 企业商学院将不断增加 ，在中国要比美国与欧 洲增长速度快 更多的大学参与公司 的策略性指导 更多的学习机会 合作关系，资源共享 ，调整内/外包比例 更多评估系统 企业的纬度类型 1 生产技能型 2 服务沟通型 3 科技创新型 企业大学是一个教育实体。 它做为一种策略性工具，支持母公司实现使命。通过众多的 活动，推动个人和集体的学习以及知识和智慧的发展。 企业大学是以企业文化，企业战略为核心。 运用现代管理手段，按 着混合式培训模式设立的虚拟化、 器物化的企业学习基地。 它以企业员工培训体系为基础，通过文化的导入和学习习 惯的培育。形成企业知识管理人才复制，市场竞争的智力 平台。最终成为企业战略规划的有力武器。 企业大学的定义 学者的定义 职工大学 研究专家（Mark Allen） 2002提出 一所 职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不 同的活动来启发及培养个人和组织的学习，以协助行业 达成目标。 从业者的定义 是一个为行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学 习互动舞台 是传承文化无形到有形的育种中心 是职工全职涯发展规划的台阶 企业大学的定义 培训中心 Vs 企业大学 局限于企业内部 培训扩展到整个价值链 培训资源分散在组织各部分 培训资源集中管理 针对课程 针对企业战略 培训与其他模块分离 培训与HR其他模块无缝对接 战术的层面 实现战略目标的工具 培训与绩效无关 培训与绩效直接相关 基于救火式的需要培训 基于战略构架的系统课程 历史上的四次培训革命 第一阶段 农牧/家庭 第三阶段 传统培训/技能普及 第四阶段 管理培训 第五阶段 全价值链 未来培训 第二阶段 师徒 GE克劳 顿学院 麦/摩托罗拉 1961/19741982 1956 手工业工业化 北京锡恩企业管理顾问公司 Zion Consulting Confidential 59 企业性 主动性 开放性 虚拟性 非学