水泥企业质量奖自评报告(卓越绩效奖).doc

求实创新 追求卓越 福建水泥省质量奖自评申报材料福 建 省 质 量 奖自评申报材料4.1领导4.1.1 组织的领导 高层领导的作用一、不断提炼导入公司的使命、愿景、企业精神和核心价值观，形成具有特色的新时期企业文化。长期以来，公司高度重视企业文化建设，提出了企业文化是企业的灵魂和潜在生产力，是企业的核心竞争力的重要组成部分。提出了公司文化建设的总体目标是：通过调整创新公司企业文化建设,使公司文化管理水平进一步提高，员工素质进一步提升，公司形象进一步改善；增强企业凝聚力，激发员工创造力，使公司核心竞争力明显提高；实现公司文化与公司战略的和谐一致，公司发展与员工发展的和谐一致，公司文化优势与竞争优势的和谐一致，为公司的改革、发展、稳定提供切实保障。根据总体目标，采取“从上到下，从下到上，反复提炼，达成共识”的办法，致力于各个时期的企业文化建设，并形成了各个时期具有特色的企业文化。公司的企业文化经历了三个发展阶段。第一阶段：19591989年的建厂30周年，经过全体职工的艰苦奋斗、求实争胜，使公司水泥产销量突破百万吨，成为福建省最大的水泥企业，形成了以“求实争胜”为核心的企业文化。第二阶段： 19902003年，公司不断超越自我，使公司水泥产销量突破300万吨，不仅加强了福建省的水泥龙头地位，而且进入全国水泥行业的前列，形成了以“求实争胜，不断超越”为核心的企业文化。第三阶段：为适应水泥行业的结构调整加快，竞争格局产生较大变化，公司在新的发展时期，如何抓住机遇加快发展，做强做大主业，不仅需要求实、而且需要勇于创新，不仅需要超越自我、而且需要追求卓越，需要制定公司新一轮发展战略、调整创新企业文化，通过文化变革推动管理变革，按照追求卓越绩效模式的创质量管理奖的方法思路，打造公司的核心竞争力，推动公司新一轮发展。2004年，公司管理层认真总结了以往各时期企业文化的经验和不足，提出了企业要按照创奖的思路，结合公司的实践，反思包括使命、愿景、核心价值观、企业精神等企业文化理念。既要继承原有的企业文化的优良传统，又要突出创新，赋予企业文化新时期的特征。经过几轮自上而下、自下而上的沟通、讨论和修订，确立了新的使命、愿景、企业精神和核心价值观和组织准则。企业使命：用我们的产品和服务，构筑美好生活空间企业愿景：中国水泥行业最具竞争力的企业集团企业精神：求实创新 追求卓越核心价值观：客户满意是我们质量的标准。员工满意是我们发展的基石。忠诚敬业是我们做人的品德。快速高效是我们做事的风格。沟通协同是我们行动的准则。保护环境是我们应尽的责任。为使新时期企业文化理念能够深入员工，公司从上至下层层导入宣贯，各单位“一把手”亲自讲课，颁发了公司企业文化建设指导意见，召开专题企业文化建设研讨会，印发公司企业文化手册，人手一册推动了企业文化建设的深入开展和员工观念的转变。二、确定切合公司实际的长短期发展方向及绩效目标。公司充分了解掌握宏观背景、市场需求分析、行业竞争、公司的资源和基本能力的情况下，运用SWOT分析法分析企业的内部条件和外部环境，制订了福建水泥股份有限公司2004-2007年发展战略规划纲要，提出了“做强主业、H型布局、跨越式发展”的战略方向。如，2003年国家发改委明确水泥等行业项目清理意见、福建水泥工业2005-2010年发展建设专项规划出台后，公司结合本企业的发展进行认真研究、分析，指导战略目标的制订。（详见表4.2-1 公司战略目标及对应时间表）公司在确定组织绩效目标时，充分考虑相关方的利益，坚持“成就顾客，造就员工，回报股东，服务社会”的经营理念，致力于建设一个可持续发展的学习型组织。表4.1-1 福建水泥最高管理者承诺对顾客承诺为客户提供优质的产品和服务，为顾客创造价值。对员工承诺为员工创造良好的生活条件和宽松的工作环境。对供应商承诺为供应商提供诚实守信的商业环境。对股东承诺为股东创造最佳的经济收益,保护小股东利益。对社会承诺为社会承担保护环境的责任，回报社会；三、公司使命、愿景、企业精神和核心价值观的快速传递和有效沟通公司运用多种渠道，将公司的发展战略、重大决策、改革信息、经营情况及时、准确地传达到公司的每一位员工和利益相关方，实现快速、有效沟通。表4.1-2 公司内外部沟通渠道类别沟通渠道对内内部网：BBS、公文流转；广播：每天3次；电视台：公司新闻，每周1次；福建水泥报：每月两期；文化手册：人手一册；会议传达：职代会、司情通报会、生产经营协调会、专题会议等。对外福建水泥外部网（）、电子邮件、走访客户、客户座谈会、福建水泥报、文化手册、发布会、广告。四、不断完善机制，创造有利于授权、创新、快速反应、学习和遵章守纪的文化环境1、建立了明确的授权管理机制公司建立促进授权的组织机构和组织制度，明确各管理层级、部门和岗位职责，建立完善的计划管理和目标管理体制，使不同层次的员工都能在职权范围内快速反应做出决策，体现了决策权集中和分散的相互协调统一原则。公司部分的授权机制如表4.1-3。表4.1-3 公司不同层级授权机制授权项目股东大会董事会总经理副总经理部门经理干事人事选举董事会聘任高管人员聘任总部各部门负责人所分管的分支机构中层干部任免内部考核权、不称职的退还人力资源部项目投资3000万元以上3000万元以下300万元以下5万元以下部门预算资金范围内部门经理临时授权职责各级均有相应的部门、岗位职责与分工在内部日常管理工作中，各业务流程在管理上都有相应的管理规定。如财务管理：差旅费报销管理规定、电话费报销管理规定，大额款项支出规定等对相应内容与权限都作了明确的规定；人力资源管理也作了部分授权，如员工职责明确规定了各岗位的职权。2、建立创新激励机制，营造创新氛围。为提升公司核心能力，公司管理层改变观念，大力提倡创新，鼓励创新，建立了一整套行之有效的创新激励机制，公司召开年度创新大会，总结和共享年度创新成果，设立科技进步奖、体系管理、安全管理、成本管理等专项奖，并不断完善，持续改进，创新观念深入人心，有效地提高了员工创新的积极性，激发了员工主动参与的工作热情，使创新工作取得了可喜的成绩。1）管理创新公司根据企业的发展和实际情况的变化，实施三项制度改革，先后4次对公司机构进行调整；实施关键业务流程再造；在经营运作过程中，对公司的管理模式进行持续的创新和改进，如，从经济责任制考核到组织绩效、个人绩效的考核；从计量、安全、环保、职业健康为主的一体化管理体系到卓越绩效管理模式，从传统管理到信息化管理等，始终坚持不断改进和创新。2）营销创新为适应日趋激烈的市场竞争，公司在营销管理上先后实行“机构调整”、“管销分开”“销售费用包干制”“一级经销商制、“客户经理制”等，使营销管理不断完善，产品销量不断扩大，市场占有率不断提高，形成了以九大营销片区为主体的营销网络体系，营销网点遍布省内60多个县市和省外部分地区。3）技术创新公司鼓励技术创新活动。制定了技术创新管理办法，定期、不定期召开技术创新大会，总结经验，表彰先进，促进了技术创新活动的深入开展。在资金上优先保证，每年技改技措投资均超过1500万元，改造项目达100多个，一大批节能降耗、环保的新技术、新设备得到了应用，产生了良好效益。3、建立快速反应机制在作风上，公司把 “定下的事马上就办，急事快办，特事特办。”作为核心价值观明确提出，大力倡导快速高效的工作作风。在制度上，建立了督办制度，由效能监审部专门跟踪、督办、考核。在硬件上，通过强化信息网络建设，如数据系统、视频系统、语音系统等方面建设，为快速高效提供了保障。4、积极营造员工学习的氛围，创建学习型组织，不断提高员工素质。公司核心价值观明确提出：只有员工满意才能更好地为客户创造价值，从而实现企业价值，达到企业发展的目的。要坚持以人为本，把对人的管理放在首位，尊重人，重视人的需求，实现人的价值。以激励为主，创造更好的培训、教育条件和手段，使员工与企业共同发展。通过提升员工的满意度，促进员工努力为顾客创造优质产品和服务，从而实现企业发展。把员工满意不满意作为检验工作的第一标准，为员工创造良好的工作、生活和个人发展氛围，提高员工对企业的认同感、归属感，增强企业凝聚力，用“心”留住人才。多年来，公司在实践中始终不折不扣地、忠实地履行这一核心价值观。公司领导在宣传上，积极进行舆论引导。总经理在各种会议、不同层面不断强调学习的重要性、必要性和迫切性，大力提倡致力于学习型组织的建设，要求各级领导带头学习，提高认识；宣传部门利用各种宣传媒体开展了学习讨论活动，不断营造学习氛围。经各方面努力，使员工思想观念有了质的变化，员工从以往的“要我学”变为现在的“我要学”的自觉行动。公司领导在组织学习机制建立和资源保障方面，也都起到了表率和促进作用。 组织的治理一、 依法经营，诚信服务，信誉度不断提高。公司严格遵守国家法律法规，依法生产经营，建立健全了一系列财务监督管理制度及会计结算制度，如内部控制监督管理制度、财务管理办法、财务结算审批制度等等，有效保证了会计核算准确无误，财务管理规范有效；为建立“廉洁、高效”的财务运行机制，公司对各单位的业务受理、结算及付款、财务工作纪律作了详细规定，要求各单位财会工作人员增强服务意识，不得无故拖延、拒绝办理各项会计业务，更不得人为设置障碍或故意刁难客户。多年来，公司被评为“重合同守信用单位”。公司从未发生过虚假广告、不正当竞争、商标侵权、合同违法、抽逃资金、拖欠账款、逃废金融债务、偷逃骗抗欠税、产品质量低劣、履行职工社会保障责任差、拖欠工人工资等信用问题，无走私或重大违法行为。公司信息披露事项由公司董事会管理，董事会秘书处具体负责。董事会根据福建水泥股份有限公司信息披露管理办法的规定及时规范披露信息，保证信息披露内容真实、准确、完整，从未发生公告的虚假记载、误导性陈述或重大遗漏等现象。同时公司高管人员均严格履行高管人员声明及承诺书。二、 财务方面的责任公司把资产的保值增值率作为考核经营层业绩的重要指标之一，每年进行考核；根据企业财务准则与企业财务通则的要求，建立了一个完善的会计核算机构与财务管理体系，依法实行会计监督。公司设立财务结算中心，负责管理公司的财务活动，对所属非法人机构的财务会计工作实行垂直领导。三、建立完善的监管体系、保护相关方利益在监管工作上，公司设立监事会，由监事会对公司财务以及公司董事、经理和其他高级管理人员履行职责的合法、合规性进行监督，并把监督记录以及进行财务或专项检查的结果作为对董事、经理和其他高级管理人员绩效评价的重要依据，公司建立了严格的监管体系（如下图所示），接受来自各相关方的监督，提高守法经营的约束力，从而自觉维护公司及股东的合法权益，公司完善的监管体系见图4.1-1。公司员工福建水泥股东内部审计纪检监事会外部审计银行工商税务控股公司上交所图4.1-1 公司完善的监管体系图建立内部审计制度：根据中华人民共和国审计法、审计署关于内部审计工作的规定和公司章程的规定，结合公司实际情况，制定了福建水泥股份有限公司内部审计制度，成立效能监审部，配备了专职内部审计人员。内部审计工作在董事会和总经理的授权和领导下开展工作，独立行使内部审计监督权。每年按制定的公司年度内部审计计划，对公司及所属各部门和全资子公司、分公司、控股子公司进行内部审计稽核，规范公司内部管理，检查公司内部有关制度的执行情况，监督公司内部各单位（部门）财务收支的真实性、准确性、合法性，并及时地进行审计后的跟踪改进，确保了公司资产的安全完整。2005年根据卓越绩效管理模式工作的要求，我们在2004年审计工作的基础上，根据工作中存在的改进机会，提出改进措施，制定了效能监察审计管理工作规定，进一步规范公司效能监察审计工作。加强公司效能监察审计，保证内部审计工作的规范化、制度化、程序化，对被审计单位生产经营管理的质量、效果、效率、效益等情况进行监督、检查，提高公司的管理绩效，增强公司执行力建设，改善公司的治理结构起到良好的作用。外部审计：公司每年聘请独立的会计师事务所对公司财务收支和有关经营管理活动进行审计，审计后的财务报表依照上市公司信息披露的有关规定和要求及时进行信息公告。在外部审计报告中，公司要求审计单位在出具审计报告的同时，必需同时以书面形式提供公司的改进机会。接受股东监督：定期召开股东大会确保股东充分行使权利。公司董事会设有3名独立董事，独立董事按照相关法律法规、及公司章程的要求，独立履行职责，不受公司主要股东、实际控制人或者其他与公司存在利害关系的单位或个人的影响。维护公司整体利益，尤其关注中小股东的合法权益不受损害。股东对法律、行政法规和公司章程规定的公司重大事项，享有知情权和参与权。公司建立和股东沟通的有效渠道。在保证股东大会合法、有效的前提下，通过各种方式和途径，包括充分运用现代信息技术手段，扩大股东参与股东大会的比例。股东大会时间、地点的选择有利于让尽可能多的股东参加会议。机构投资者在公司董事选任、经营者激励与监督、重大事项均参与决策。公司主动、及时地披露所有可能对股东和其它利益相关者决策产生实质性影响的信息，并保证所有股东有平等的机会获得信息，从未发生信息披露不规范而被通报现象。对公司的运营活动监督还包括来自监事会、内部员工、顾客、银行以及政府行政部门等。 组织绩效的评审一、高层领导对组织运营绩效的评审高层领导主要从运营指标、财务指标、人力资源状况、顾客满意度指标等方面评价公司的成就。公司每个月通过绩效考核“三张表”、经营分析会、管理评审会议、常规报表和专题会议等了解公司经济运行情况，与规划目标进行比较，评价公司长短期目标的实现程度，分析存在问题，研究制定对策措施。如2003年4月在经营分析会上发现销售工作正常，应收帐款明显上升，为此，公司采取紧急措施，成立了清欠领导小组和清欠队，使应收帐款降低了5000多万元，大大缓解了公司的资金压力，进一步改善了公司的财务状况。2004年公司组织绩效管理模式在原来的经济责任制基础上提升为全过程的绩效管理模式。为了使各部门、各单位的绩效指标能够充分体现各组织的经营及工作业绩，进行了绩效指标调查，结合公司发展战略，对公司层面的战略目标进行层层分解，并通过与公司高层及有关部门的多次讨论，确定了以公司实现净资产收益率为最主要的目标，以利润指标作为提取奖金的依据，其他关键业绩指标作为扣奖的依据的绩效考核办法。这种绩效考核方式，较好地适应了公司从原来的条块管理，逐步转向注重发挥内部资源整合优势，强调公司整体利益和各单位效益的全面管理方式。2005年，在此基础上，对绩效考核方案设计进一步优化，最后以绩效合同形式强化管理。为确保组织绩效考核的有效性，制定了绩效考核“三张表” “三个谈话制度”，要求每个月反馈、考核。高层领导定期评审的关键绩效指标见表4.1-4。表4.1-4 高层领导绩效评审内容绩效评审关键绩效指标运营指标产能、产量、质量、销量、水泥成本、市场占有率、安全等财务指标营业收入、净资产收益率、预算控制率、融资率等顾客满意度指标顾客满意度、投诉处理及整改完成率等人力资源劳动生产率、员工满意度等二、高层领导近期绩效评审结果从近期评审的结果发现主要有以下方面的问题：1、随着生产能力的扩大，供需矛盾日益突出，市场压力与日俱增，销售能力跟不上生产能力的发展。 2、产品同质化越来越明显，公司产品质量优势正在减弱。公司产品价格的优势与省内其它品牌相比呈逐渐缩小的趋势。3、三是电、煤、油、运价格上涨，造成企业生产成本上升，利润空间缩小。4、随着水泥工业的迅猛发展，公司产品的竞争由“大水泥”与“小水泥”之间的竞争转变为“大水泥”与“大水泥”之间的竞争。三、确定和实施改进的优先次序和创新机会公司高层领导根据近期绩效评价结果的分析和公司面临的实际情况，确定“扩量、降本、增效”作为关键业务的优先改进项目，主要采取以下措施：1、制订营销大跨越的战略措施。 2、强化预算管理，确定降成本的战略目标和具体措施。3、开展“为客户服务”大讨论，把“服务”作为公司的核心竞争力培育。4、深化企业内部改革，先后实行全员竞聘、岗位技能工资制和劳动合同管理，建立干部能上能下、工资能高能低、人员能进能出的管理机制。四、高层领导绩效的评价公司对改进的绩效实行与部门KPI完成情况挂钩，把各项改进工作分解到相应的部门，并与经济责任制挂钩。由责任部门制定工作计划，并确保与公司的改进计划相一致，具体工作由效能部负责督办，督办结果定期进行公布，考核工作由公司效能监审部负责。激励与制约机制并存，有效地保证了改进的绩效工作。公司通过制订高管人员年薪制考核奖惩暂行办法，对高层领导进行绩效评价，并通过民主评议的方式，评价中层以上领导的德、能、勤、绩等方面进行考核，以改进高层领导的领导效率。公司建立高管人员的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制。公司对高管人员的绩效评价成为确定他们薪酬以及其它激励方式的依据。其薪酬分配方案经董事会批准，向股东大会说明，并予以披露。公司明确了高管人员的职责，制定了高级管理人员年薪制考核奖惩暂行办法，建立风险抵押制度，对高层领导进行绩效评价。公司高层管理人员的评价不仅来自董事会，而且还来自下级员工的评价。公司通过职代会，由职工代表对高层领导的绩效进行评议，并将评议结果反馈给高层领导，以进行个人绩效改进。4.1.2 社会责任公共责任公司坚持科学的发展观，以创建绿色建材为目标，坚持走可持续发展的道路。公司建立并运行一体化管理体系，在生产过程中采用清洁生产和5S管理方法，识别企业产品、服务和运营过程有关环境、职业健康安全的有关政策、法律法规及相关方的要求，并通过系统化的管理运作满足要求。一、建立环境管理体系1、按照一体化管理手册、一体化管理体系程序文件等体系文件，每月定期对环保设备进行一次全面检查，建立环保设备运行台帐，使环保管理走上规范化、制度化轨道。公司还大力开展科技创新活动、员工合理化建议活动并进行评比表彰，促进了公司环保工作上新台阶。2、公司在贯彻环保“三同时”制度的同时，通过技术改造和创新不断完善生产线上的除尘设备设施，使企业的环境状况不断改善。3、走循环经济之路，合理利用资源。坚持“采剥并举，剥离先行”的原则,确保“三量”（开拓量、准备量、剥离量）合理；在保证质量前提下，适当掺入夹缝土，在熟料中适当掺入煤矸石、石灰石等混合材，变废为宝，减少资源、能源的消耗；利用先进的收尘设备对粉尘进行二次回收利用，确保周边居民的生活环境和国家资源合理利用。4、大力推广散装水泥，逐年加大对散装设施的投入，改善散装水泥装卸、运输过程的环境，降低了资源消耗。每年都超额完成省政府下达的推散任务并被评为推散工作先进单位，有力推动了福建省散装水泥事业的发展。5、深入持久地开展“5S”文明清洁生产活动，定期组织有关部门对设备场地和工业场所进行全面的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，每年划拨相应资金对生产现场实施绿化、美化，栽种绿化乔木和花草；通过员工满意度调查，分析员工对工作环境因素的满意度情况，本着持续改进的原则，公司有关部门对各单位的环境因素进行细化调查，召开员工座谈会，深入一线岗位与员工随机访谈，将收集到的不满意信息和改进建议进行汇总，寻找改进机会，通过技改、小改小革、加强管理等多种方式逐年、逐批解决，寻找改进机会。如，2004年公司投入46万元对生产现场和工作环境实施改进，改善了员工工作环境。6、以创建花园式工厂为目标，有计划、分步骤对生产厂实施美化绿化系统工程。四年来，公司生活区累计绿化面积68063平方米，厂区累计绿化面积55016平方米。二、坚持“安全第一、预防为主”的方针，制定严格的安全管理目标责任制。1、实行各单位“一把手”为安全生产第一责任人的制度，严格执行安全工作“五同时”制度，在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的同时，必须同步部署安全工作；做好安全隐患的整改和应急预案的管理，强化安全生产考核，对事故隐患的排查、备案、整改、复查实行全过程的制度化管理，落实考核奖罚措施，建立起安全监督检查工作长效机制。2、抓好民爆物品管理和防火、防盗、交通安全工作，加强对民爆物品在采购、运输、存放及爆破工业点等各个环节的检查、管理；提高专兼职安全员的责任意识，加大对现场的安全管理力度；加强对外用工安全管理和教育，落实防患措施。3、认真组织开展“全国安全生产月”、“安康杯”、“安全合格班组”等多种安全生产活动，对员工特别是特种作业人员经常进行安全培训，严格执行取证上岗制，不断强化全员安全意识和防范及自我保护能力。4、公司按工种和岗位需要，依据国家标准为员工提供符合标准的劳动保护用品，并监督、教育员工正确佩戴、使用。三、环境、职业健康安全风险管理公司根据一体化管理体系的要求，对产品、服务和运营的环境、职业健康安全等方面的公众隐忧和潜在风险进行识别，对重要环境因素、危险源等制定应急预案实施管理，将潜在风险降低到最低限度。详见。 确立道德行为的主要过程及测量方法和指标公司在生产经营中，始终坚持诚实守信和道德规范，在公司文化体系中，把“客户满意是我们质量的标准”作为核心价值观，遵循企业与客户双赢的理念，形成利益共同体；把“爱岗敬业，诚实守信，廉洁自律”作为企业的行为准则。制定了精神文明建设考核办法和厂务公开制度；“用我们的产品和服务，构筑美好生活空间”作为公司的使命，阐明了我们不仅仅要生产优质的产品，我们还要关注产品的使用结果，承当应尽的责任和义务，给社会带来健康、优美的形象和良好影响。1、建立工作机制，形成通力合作、齐抓共管的思想政治工作责任制。制定了20012005年第四个五年法制宣传教育规划。2、通过福建水泥信息、内部电子网络、厂内广播、电视、宣传栏、黑板报、简报等宣传媒体开展法规宣传；举办图片展览，组织法律知识演讲，开展案例分析、现身说法、以案说法、宣传周、宣传月等多种活动。3、注重创新的企业文化导入，广泛深入宣传公司使命、愿景、价值观，编制了企业文化手册，规定了公司及员工的社会责任、道德行为规范; 制定了公司企业文化建设指导意见，以文明单位、文明班组、文明员工等评选活动为载体，提高员工队伍的整体素质.4、诚信经营，真诚服务客户。在长期的生产经营中，严格遵守国家法律，守法生产经营，认真履行供货合同，积极支持国家重点工程建设，多年来公司“建福”、“炼石”牌水泥以其优异、稳定的质量，可靠的信誉，赢得了众多大工程项目的青睐。2003年下半年水泥市场供不应求，价格大幅上扬，许多外省水泥无法保供，严重影响了国家重点工程建设。在这种情况下，公司提出，宁可少赚钱，也要确保省内重点建设项目的水泥供应，并保持价格稳定。同时，还想方设法支援因使用省外水泥而断供的工程，得到了用户和地方政府的充分肯定。5、公司将社区管理纳入精神文明考核，设立办事机构，并制定出日常工作、监督、考核制度。如安全文明小区管理实施细则、小区文明公约等,设立精神文明建设考核专项奖励基金，每季度对社区建设进行检查、考评，公司社区环境卫生和楼院卫生合格率均大于95%。6、按照“谁主管、谁负责”的原则，落实综治工作责任制，与当地政府协调确定了安全文明小区的范围和内容，加强联防治安工作。采取有效措施，围绕“打、防、管、教、建、改”开展的综治工作。几年来公司无员工重大刑事案件、犯罪、违反计划生育、重大安全事故，有力维护了社会稳定。 制定系统规划，支持公益事业发展。公司在自身发展的同时，不忘回报社会，积极支持公益事业的发展。根据公司实际情况，有重点、有目的、有选择地确定了公益事业支持的主要方向：以带动地方经济建设共同发展、优先支持教育、医疗事业为重点，制定公益事业系统规划，努力活跃社区文化，尽其所能回报社会。4.2战略4.2.1战略制定公司在战略制定过程中通过系统性的策划，对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的中期和短期的运营目标与事业发展方向，确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。一、集思广益、上下结合的战略策划过程为了实现公司的持续稳定发展，强化对公司经营管理的导向和整合作用，公司重视企业战略管理工作，初步形成一套适合企业实际的战略策划过程，那就是集思广益，上下结合的工作过程。公司战略的策划方式主要采取先上后下，上下结合的过程来进行。先由公司高管层通过务虚会的形式提出战略规划思路，然后，下达到各部门，由各部门围绕总体思路，从本部门的角度对企业面临的外部环境和企业当前拥有资源的优劣势充分分析，并将分析结果汇总到公司发展投资部，发展投资部是公司战略管理的归口协调部门，在各部门分析的基础上，由其进行公司层面的综合SWOT分析，最终形成公司的战略目标和初步规划草案，报公司总经理办公会讨论，通过后报公司董事会战略委员会批准实施。在具体的策划实施过程中，公司常采取设立跨职能部门的任务小组的办法来具体完成战略的编制过程，期间，由公司领导实施跟踪、审查，必要的时候提供指导。公司战略制定流程见图4.2-1。图4.2-1公司战略制定流程图公司的主业水泥制造业是典型的周期性行业，水泥工业的发展和宏观经济的走势密切相关。国家行业研究机构有关研究结果表明，水泥消费量的增长速度与GDP有较好的相关性，水泥消费量的增速的变化与固定资产投资的增速也有较好的同步性，我们通过对我国历年水泥产量的增速分析得出的基本结论是：水泥需求量的年变化是按照波浪式前进，每个变化周期大约是8年，与此相适应，我们将公司的中长期战略规划周期为4年，短期战略控制周期与年度经营计划一致，战略制订过程在每个战略规划结束前一年进行。 二、多渠道、多角度收集相关信息资源公司战略制订过程充分考虑外部环境的影响和内部资源的配置程度，外部信息的输入主要由公司销售分公司、市场部、发展投资部等部门负责，公司还与中国水泥协会、福建省建材行管办等行业主管部门和北京世经未来公司等国内经济研究机构建立联系，由其提供部分行业信息或专业研究成果，作为外部环境信息输入。内部资源配置情况主要通过公司人力资源部、财务中心等部门定期结合制订分战略时完成。（外部信息的获取和输入分析详见）三、公司战略目标及对应时间表公司根据确定的总体战略制定了2004年到2007年战略目标及目标路径，战略目标及对应时间表见表4.2-1。公司的战略目标体系既包括短期目标，如收益、产销量等，也涵盖了长期实现的目标，如相关方满意度、管理体系的要求等，以应对长短期的机遇和挑战。表4.2-1 公司战略目标及对应时间表四、公司的战略分析、评估与调整为了确保战略实施的有效性，公司形成滚动的战略执行保障机制，公司通过实行全面预算制和定期战略评审机制，定期比较行动执行后实际与计划结果的差异，对各部门/BU的进度给予适当的控制，同时为评估、调整公司目标及战略提供了基本依据。全面预算是公司战略与日常经营的有机链接，公司的预算目标来源于发展战略，预算实施及时反映了企业实际经营状况，增强了预算对内外部经营环境变化的反应能力。通过预算的执行可以及时反映公司内部资源或外部环境的变化，提供对战略目标进行修正或对战略进行重新思考的重要依据。同时，全面预算管理又是连接战略管理与绩效管理的主要牵引环节，是保障战略目标实现的重要工具。公司实行年度固定预算结合年中调整的预算编制方式，通过每月一次的经营分析会，比较分析预算实施情况，监控公司主要技术经济指标的完成情况和结果产生的偏差。公司每年不定期组织一到两次公司战略评审会，对一年来战略执行情况进行总结、分析，外部环境或内部资源配置出现大的差异时，着手对后续战略计划作出相应调整，见图4.2-2。图4.2-2 公司战略执行、分析与调整流程五、公司战略发展的三个阶段公司在发展的各个过程中不断审时度势，在适应外部环境不断发展变化的同时，紧紧抓住每一次企业发展的机遇，使企业在竞争激烈的环境中得以生存发展，从一个地处偏僻的山区工厂发展成为行业名列前位的现代公司。这一过程公司经历了三个战略阶段：第一阶段：1993年-1998年，导入现代企业制度后的多元化尝试阶段在这一阶段中企业的战略重点是公司化改制和经营多元化尝试，公司从位于福建永安山区的福建水泥厂改制成为具有现代企业基本特征的股份制企业福建水泥股份有限公司。1994年1月公司股票在上海证交所挂牌上市，公司向社会募集了第一笔资金。公司募集资金后，除了将资金投入水泥主业外，还投资了福州、厦门、泉州、莆田等省内房地产项目和苏州、常州等省外房地产项目，初步尝试了主业外的多元投资。第二阶段：1998年-2002年，调整、改革、适度发展战略阶段在这一阶段，公司于1998年底兼并了当时福建省第二大水泥生产企业原顺昌水泥厂，企业实力进一步增强，同时也面临兼并后企业多方面资源的重新整合。为了适应市场竞争和企业的发展，公司总部由永安搬迁到省会福州，公司的组织机构和管理体制作了较大调整，公司逐步引入现代管理理念和管理手段，并加强了公司内部多个方面的改革，突出营销工作在公司整体战略中的地位，初步构建了有效的市场营销网络。“营销创新”、“管理整合”、“扩量降本”、“确保主业，扬弃发展”等子战略的制定和实施，有力地支持了公司总体战略的实现，公司顺利地度过了水泥业的“严冬”期，为企业的后续发展奠定了良好基础。现阶段：2003年开始至今，做强主业，“H”型发展战略阶段进入2002年以来，水泥行业又迎来了新一轮高速增长期，公司紧紧抓住国家经济快速增长，建材行业结构性调整的战略机遇，在对水泥产业发展的深刻把握和对自身条件充分认识的基础上，为自己度身定做了做强主业，“H”型发展的总体战略，使之与企业现状、行业发展相匹配，确保定出的战略既高瞻远瞩又能脚踏实地。以下以公司近期制定的2004-2007年规划为例，说明公司的战略策划过程。1、确定业务宗旨。主要明确企业的使命与愿景，即企业发展的中、长期方向与定位问题，为此公司分别于武夷山、永定等地开过多次战略主题研讨会，对公司今后的战略发展方向和定位展开研讨，基本确定了目前的使命和愿景和核心价值观。（详见4.1领导部分）2、外部环境分析。将公司的核心能力与业务发展所受到的政治、经济、社会、技术等宏观因素的限制相平衡，分析环境变化对本企业的影响，进而做出超前的决策。公司采取PEST分析法进行宏观环境的分析，从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对本企业的影响。通过PEST分析，确认有限的可以使企业收益的机会和企业应当回避的威胁。3、公司内部环境及资源分析，主要是对企业的内部情况进行评估，从而寻求公司的优势与劣势，形成公司内部因素评价（IFE）矩阵。4、综合SWOT分析。在了解公司的优势与弱势的基础上，将公司内部资源因素与外部因素造成的机会与风险进行合理有效的匹配，从而制定相应的战略。公司内外部因素分析见表4.2-2。表4.2-2 公司内外部因素评价表（部分）企业内部条件企业外部环境优势1. 旗下的建福、炼石为省内最知名的两大水泥品牌，大型和重点工程的示范效应明显；2. 多年从事水泥生产经营的专业化队伍；3. 福建省规模最大的水泥生产企业，销售网络遍布全省；4. 拥有相对成熟的技术系统和管理体系；产品质量相对稳定；机会1. 水泥行业结构性调整速度加快，上大改小已成必然；2. 水泥生产设备国产化率提高，造价降低；3. 贯通全省的高效、高覆盖交通运输网络开始形成；4.建设“海峡西岸经济区”的战略构想，为区域经济发展带来新活力；劣势1. 市场体系不完善、市场结构不合理、面对剧烈变化的市场供求，应对策略缺失、反应迟缓；2. 竞争手段单一，市场策略与渠道控制能力较弱；3. 物流成本偏高，交通运输瓶颈的制约时常突出；4. 产业资本运作能力偏弱、投资的合作伙伴不足；5. 约束与激励措施不到位、人才结构不合理。威胁1. 周边省份旋窑水泥扩建速度较快，各主要竞争对手都大力新建熟料和水泥生产线，增加入闽水泥量，对福建水泥市场构成了外围的潜在威胁；2. 多条入省交通通道陆续打通，外省水泥入闽更为便利；3. 省内民营企业投资水泥制造业的积极性高，已有多条生产线立项建设。4. 宏观调控尚未结束，煤电油运全面紧张，企业成本居高不下；根据公司内外战略环境分析及其相关结论，公司要在规划期内实现战略目标，就要继承公司多年来形成的成功因素基础上，形成有别于其它竞争对手的核心竞争力，当然，企业核心竞争力的形成需要一定的过程，在这个过程中公司应根据市场竞争和战略发展的需要，有针对性地加以培育，部分已有的优势要加以强化，目前及今后一个时期，公司可在以下几个方面（但不限于）形成相应的比较竞争优势：l 形成集聚于省内水泥市场上的区域规模优势公司要在现有产能基础上，致力于构建贯穿采购、生产、物流和营销完整的价值链的规模优势，巩固并真正形成省内水泥市场的主导地位，实现内外部资源的合理优化配置，达到更高层次的规模经济和低成本的竞争优势，减轻宏观经济波动对水泥行业的影响及产能过剩对水泥价格的影响，这也是水泥企业做大做强的必然趋势。l 坚持质量领先的品牌战略长期奉行稳定的、高标准的质量政策与诚信经营的理念，使“建福”、“炼石”成为省内业界享誉度最高的两大品牌，这是福建水泥人经过几十年的历程，积淀形成的宝贵财富，公司在今后的做大做强过程中，更要继续坚持这一理念。l 完善产品保供和及时交付能力水泥产品“同质化”和产能过剩的趋势越来越明显，客户也在日趋成熟，企业的市场营销优势来自于强势的区域规模、渠道资源和快速反应的服务能力，准确了解和识别客户需求，快速“感知”客户的需求变化，并对客户需求有针对性地采取应对策略，是现代市场营销管理要求企业必须具备的能力。公司的经营集聚于省内水泥市场，作为一个“本土化”的规模企业，这也是公司今后经营上，更能创造出比省外大水泥竞争者和省内中、小水泥竞争者更大优势之所在。l 保持关键供应商的合作伙伴关系长期以来公司利用规模优势和良好的商业信誉，建立起稳定的、长期的供应商利益合作关系，这对公司的成功起到了积极的保障作用，我们要在原有基础上保持好这种关系并将其培育成友好的合作伙伴关系，使之成为公司供应链环节上的增值环节，达到多方共赢共同发展的目标。基于以上分析，确定公司下一阶段的总体战略主题是：l 做强主业，“H”型发展l 实现营销的跨越式发展l 形成低成本的持续竞争优势l 构建向集团化迈进的平台保障体系5、规划战略方案，选择适合企业实际的整体战略，明确企业的战略目标。4.2.2战略部署 战略规划的制定和部署一、“战略执行力就是竞争力”，再好的战略不能得到有效实施，就不可能成为企业的导向，这也是近年公司制定战略时与以往最大的不同，公司以往制定的战略更多的是为公司的未来制定一个粗略的框架、明确一个基本方向，还谈不上严格的战略执行，战略规划的执行因此也大打折扣，难以有效贯彻。为了改变这一状况，公司专门聘请了国内知名管理咨询公司汉普公司，作为公司战略具体化的咨询顾问，引进先进的战略管理方法和工具，协作公司完成战略优化和战略具体化工作，现在公司利用年度目标、部门战略与沟通等手段，使战略最大限度地变成公司内部各单位、各部门及每位员工的行动计划。公司在毎年的年末或年初，通过组织战略评审会的形式，来实现战略的传承和总体布署。在公司战略评审会上，系统地对本年度的战略目标完成情况进行一次评审，各部门、各单位分专题对一年来的工作总结回顾，分析全年目标的完成情况和未完成情况，在此基础上形成下一年度的经营目标和执行计划。04年、05年，公司先后在福州、漳州召开年度战略评审会。04年主题为“以低成本驱动营销大跨跃”战略的实现，会议分为“低成本战略”“营销大跨跃”“管理基础平台保障”三个大专题来进行，产品销售、市场营销、生产厂、技术开发、人力资源管理、财务等部门和单位，在外部咨询顾问的协助下，历经三天在总结回顾全年各项工作成绩、找出工作不足的基础上，提出2004年度及下一时间段的战略举措和对应的里程碑计划。在此基础上，05年初又召开了战略规划审定会，根据新一年度经济形势的变化，对公司战略进行更深入广泛的讨论，确保战略的科学性。二、公司各项战略执行策略的实施以战略执行计划的形式予以保障，战略行动计划中明确了各项战略行动的负责部门、合作部门、开始时间、结束时间等要素，战略行动计划作为公司年度经营计划和绩效考核方案的主要输入内容，在公司建立的绩效管理体系 “三张表”中，以“部门年度重点工作表”为载体进行输入。如运营中心物流部2005年度工作重点表，见表4.2-3。表4.2-3运营中心物流部2005年工作重点表(部分)公司战略、创奖工作、客户导向摘要对本部门的要求1. 净资产收益率确保3.5%力争6.5%2. 销量：335万吨3. 产能：500万吨4. 单位水泥成本比上年降低5%5. 客户满意度75-806. 建立合作伙伴满意度测评体系1. 合理配置资源，协调好产供运销存，确保年度产销量目标335万吨实现2. 优化公司运输、仓储、中转方案和流程，突破运输瓶颈制约，降低公司物流成本3. 优化供应渠道，制定供应战略规划和物品供应计划，针对不同采购项目，合理制定采购策略。4. 年度管理费用控制额：572250元战略举措、重点改进工作关键里程碑量化的考核目标考核部门责任人1，争取开通水泥直达专列：坑边-福州、坑边-厦门、顺昌-福州。5月份-12月份开通铁路专列1-2列；效能监审部唐彬2，增加仓储量，租用铁路仓库，保证生产和销售顺利进行。2月份-12月份全省合理库存500车；销售分公司唐彬具体的资源需求 领导的参与、技术支持、管理指导资金资源人力资源其他1，指导、决策、平衡、协调；2，两厂资源保障，快卸快装；3，销售均衡出货，快进快出；1， 适当增加仓储租库费用；2， 增加对外公关费用；两厂储运人员增加1-2名；公司发展投资部在战略行动计划的基础上经综合平衡后，形成公司年度经营目标，报公司经理办公会和董事会批准后下达，作为公司全面预算管理的主要依据，并由公司效能监察部将年度经营目标进一步分解展开为公司二级KPI指标，以年度绩效合同的方式下达到各单位、各部门。各单位在接到公司下达给自己的KPI后，按自己的内部管理体系作更深入的分解，直到作业班组、个人，这样便实现了由公司战略目标向基层行动计划的转化。公司责、权、利紧密结合的经济责任制考核体系为年度目标的实现提供了有利保障，公司经济责任制体系已运行多年，并在不断修订完善中，目前，公司经济责任制体系正在逐步向组织绩效体系过渡中，新的组织绩效考核体系和人力资源考评办法，充分考虑到公司战略的执行保障问题。三、战略资源的配置公司采取管理整合、资源配置等方式，使战略真正溶入企业的日常生产经营活动之中。战略制度化涉及企业的组织结构、领导机制、组织文化及报酬体系等各方面，每一新的战略阶段的实施，就是一次这些方面的再造过程。在公司第二阶段战略向第三阶段过渡过程中，公司实施了三项制度改革，引入外部咨询公司对长期以来老国企的许多做法进行了改革，撤并了多个管理部门，精简了管理链条，优化内部人力资源配置。同时，针对公司管理方面的薄弱环节，利用各种培训提升公司的整体管理能力，为公司当前实施的跨跃式发展阶段打下良好基础。公司战略实施过程所需财力资源，主要由公司各有关部门和单位每年根据战略发展需要编制年度资金需求预算的方式进行。对于涉及战略规划实现过程的其它物力资源，如矿石、煤炭等资源，公司一方面通过搞好与各级地方政府的关系或与供应商结成战略伙伴关系等形式，来保障公司发展过程中的资源需求。四、战略规划执行情况的监测和调整公司每年通过编制全面预算的方式为年度经营目标的实现提供资金支持，监控主要财务指标的实现差异。财务中心每月对公司预算完成情况进行对比监测和分析，根据需要每季度或半年对预算进行调整，保障全年预算目标的实现。效能监察部是公司组织绩效管理的归口部门，每年根据公司经营目标制定年度组织绩效考核方案，按月动态考核，并将结果与各单位的奖金相挂钩。公司每月上旬定期召开经济运行分析会，能较为全面地分析、监测公司主要技术经济指标和主要财务指标的运行状况，它也是公司战略执行情况的主要监测方式。绩效预测公司根据战略目标的要求制定完成战略规划后，确定了目标期内各年度的关键绩效指标，并用趋势预测法等工具对主要财务指标的实现情况进行预测，并在战略计划期内形成各年度的预测方案，从中找出公司在实现战略过程中的薄弱环节和不足。在此过程中，还尽可能地从行业组织中国水泥协会、福建省建材行管办等地取得的资料或公开的证券网站上取得竞争对手、行业相关企业的经营数据、信息进行比较，从中找出公司与其它标杆企业或竞争对手的差距，以此作为公司的努力方向。从公司短期绩效预测情况看，公司的主要财务指标实现情况较好，但由于公司从传统国企转变而来，公司冗员负担较重，单位产品人力资源成本，虽然近年通过三项制度改革有所减少，但总体成本还是较高，这也影响了公司总体劳动生产率的提高。从公司中长期绩效预测情况看，若总体战略目标能实现，公司的主要财务指标实现情况也较好，单位产品人力资源成本和总体劳动生产率水平均可达到行业先进水平，但由于公司在后续的战略发展过程中，新上项目较多，资金需求量大，需要提高公司的融资能力，或应积极寻求