世纪企业组织模式赏析.doc

21世纪企业组织模式赏析21世纪的企业经营环境将是高度竞争和知识驱动的环境，限制企业成长和发展的稀缺资源不是资本，而是企业特有的知识、专长及组织能力。这就要求企业不断更新知识和不断创新，并且获得超越其他企业的速度优势。其首要条件就是要使企业成为灵活的、具有快速反应能力和有机式的组织。一、动态学习型组织1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼德圣吉教授提出了动态学习型组织(简称DLO)的概念。DLO所强调的是组织对外部环境变化的应变能力。如果外部环境不断变化，组织就必须了解这些变化带来的影响，并开发应对这些变化的有效方法。当今外部环境中的主要的变化力量就是计算机和通信技术，即通常所指的信息技术。为了获得竞争优势，企业必须学习运用信息技术来改造传统的组织结构。DLO从结构上看具有扁平化的特征，即等级森严的纵向管理层较少。相对于传统的高耸型结构而言，这种扁平化结构使组织的上下沟通更快捷，使企业能更迅速地对环境变化作出反应。由于当今企业所面临的环境不断变化，特别是与大多数企业息息相关的信息技术日新月异，企业不能用老方法解决新问题。唯一的途径就是通过学习和经验找到新方法，从而获得超越企业的竞争优势。如施乐和3M公司就是通过高效率的学习而获得本行业的优势地位。此外，学习型组织能培育具备专业知识，并通过不断学习以保持其技能的知识员工。当学习型组织面对某一特定问题时，它将动员相关的知识员工来解决。这种“知识杠杆”的功能又驱使知识员工持续不断地学习以解决将要面前的新问题。为提高学习效率和培训效率，许多企业设置了信息主管或知识主管，以确保学习型组织的员工互动、交流和不断累积新知识或剔除旧知识，持续保持企业的活力。二、扁平化组织尽管学习组织具有扁平化的特性，但主要强调是知识管理和员工对新知识的学习。而扁平化组织则注重在企业全球化经营的同时削减企业规模，或将企业分割为各个较小的分权单位或控股公司，从而减少整个企业的纵向管理层次，使组织结构图看起来更“扁平”，整个企业也变得更灵巧。这种组织模式是对传统的规模经济观念的挑战。传统观念认为，规模大的企业可以控制市场并拥有低成本优势。但近十年的经营实践表明，大规模并不一定就是大优势。事实上，像IBM、通用汽车和西尔斯等美国大规模企业曾经历过业绩衰退。对这些企业而言，大规模遏制了创造性，产生了自大情绪，导致对环境变化失去弹性。因此，许多美国大企业将组织分割成许多规模较小的、具有独立经济责任的单位，每个经营单位的效率也更高。企业规模的削减所形成的扁平化组织结构，使企业的“大”一“小”共存。所谓“大”是指企业的经营覆盖全球市场；所谓“小”则是指每个独立的单位负责某一特定的市场或经营活动，并因此而具有灵活性和创造性。组织的扁平化使知识员工能更积极和有效地参与企业的运作，分权单位间的沟通和协作更有效。同时，扁平化组织还便于将知识员工组织成各种负责创新、制定及销售的跨部门团队。这比科层制组织中靠个人力量解决复杂问题更具效率。三、虚拟组织以低成本和高质量快速向顾客输送产品或服务已成为90年代竞争游戏的代名词。虚拟组织就是这种经营理念的具体体现。虚拟组织通常保留协调、控制和资源管理活动，而将大部分不具优势或不较重要的业务活动“虚拟”出去。“虚拟的主要形式就是通过合同或企业联盟的方式把那些次要的业务转包出去，充分利用外部资源，仅保留具有优势的核心能力。运用虚拟组织模式不仅使企业灵巧地运用核心能力进行低规模快速扩张，而且使企业放弃低附加值的业务或高成本的资源储备，从而集中有限资源直接面向顾客。虚拟组织实际上是一种跨企业的组织系统，可以实现企业间的资源特别是知识资源的共享。企业可以利用信息技术来调配企业内外专家快速解决顾客所提出的复杂的问题。由于虚拟组织消除了自身与顾客之间的媒介，使企业直接与顾客打交道，增强了企业对市场的快速反应能力，因而为许多美国大企业所采用。如著名的计算机制造商戴尔公司通过引进虚拟组织模式，运用信息技术，与客户建立电子化和自动化直销系统，并向客户提供实时服务。同时，戴尔公司还充分利用外部资源，如将显示器生产和供货转包给索尼公司；将技术服务转包给其他企业的近万名技术人员。通过建立虚拟组织，戴尔公司摆脱了利用有形资产扩张的风险，公司规模和机构也没有，但却获得年均57的增长率。四、网络组织在强调“全面质量管理”和“顾客快速反应”的今天，许多企业采用网络组织结构来弥补传统组织的这种缺陷。网络组织也称N型组织，在结构上有一个很小的中心小组，周围则围绕众多独立的创新经营单位。这些经营单位有紧密的纵向与横向的联系，并由中心小组进行协调，从而形成一种网络。网络组织强调突破内部的部门界限或边界，自由传播和交流知识，克服M型组织的权力和等级层次障碍。网络组织的另一种变型被称作网组织或蜂窝组织。它是一群小型工作队的集合。不过这些工作团队较一般的网络组织中的工作团队更有自主权，属于高度自治的工作团队。在蛛网组织中，每个工作团队的成员有高度的自主意识和责任心。自我监控取代正式的管理约束，权力与地位也相对弱化。根据实际需要，每个成员还可以转换工作角色，并随环境变化或目标要求调整团队的成员组合。五、商业生态系统组织商业生态系统组织简称E型组织。从广义上讲，它包括客户、供应商、主要的生产厂家、中间商、资金供应者、行业协会、政府及其他关联组织或群体。一个商业生态系统有时是自发组织起来的，有时是偶然形成的。但其结果是共同的：其成员作出贡献相互补充、相互完善、相互支持。从狭义上讲，E型组织是指那些为体现商业生态系统运作机制和思想的企业。如在1997年，美国3COM公司生产的袖珍电脑“掌上领航员”上使用的软件。IBM公司与3COM公司订立转售协议，通过它自己的销售队伍销售“掌上领航员”，就连经营手提袋的科奇公司也推出了配套箱包和笔记本等系列产品。一个企业要生存和发展，有时要与对手一争高下，但更重要的是要有共生共存的思想。就像自然生态系统中各生物群体的相互依赖性一样，商业群体成员的能力是共同进化的，也就是说每个成员在自我改善与改造的同时，必须对其他群体成员予以注意和配合。因此，创新型企业既要注重自己的核心业务，又要有步骤地与其他企业配合，确保这些企业作出补充性贡献。美国的许多高技术企业十分注重利用投资、赞助和建立合作伙伴关系来促进供应商、客户和配套厂家之间的共同进化。英特尔公司每年要花费数千万美元鼓励客户使用具有领先技术的电脑，或花巨资支持软件公司开发基于英特尔芯片构架的商用、教育和娱乐软件。其目的就是更进一步刺激顾客使用更快的芯片，加强其品牌信任度。企业的组织变革实际上体现了其管理者的思想观念的变革。经营环境的持续变化，特别是科技的迅猛发展又不断推动了这种变革，各种新型的有机组织模式就是这种变革的具体体现。要在21世纪取得成功，每个企业都要将注意力集中于如何使企业适应环境变化，以寻求更大的生存和发展空间。21世纪企业组织模式赏析21世纪的企业经营环境将是高度竞争和知识驱动的环境，限制企业成长和发展的稀缺资源不是资本，而是企业特有的知识、专长及组织能力。这就要求企业不断更新知识和不断创新，并且获得超越其他企业的速度优势。其首要条件就是要使企业成为灵活的、具有快速反应能力和有机式的组织。一、动态学习型组织1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼德圣吉教授提出了动态学习型组织(简称DLO)的概念。DLO所强调的是组织对外部环境变化的应变能力。如果外部环境不断变化，组织就必须了解这些变化带来的影响，并开发应对这些变化的有效方法。当今外部环境中的主要的变化力量就是计算机和通信技术，即通常所指的信息技术。为了获得竞争优势，企业必须学习运用信息技术来改造传统的组织结构。DLO从结构上看具有扁平化的特征，即等级森严的纵向管理层较少。相对于传统的高耸型结构而言，这种扁平化结构使组织的上下沟通更快捷，使企业能更迅速地对环境变化作出反应。由于当今企业所面临的环境不断变化，特别是与大多数企业息息相关的信息技术日新月异，企业不能用老方法解决新问题。唯一的途径就是通过学习和经验找到新方法，从而获得超越企业的竞争优势。如施乐和3M公司就是通过高效率的学习而获得本行业的优势地位。此外，学习型组织能培育具备专业知识，并通过不断学习以保持其技能的知识员工。当学习型组织面对某一特定问题时，它将动员相关的知识员工来解决。这种“知识杠杆”的功能又驱使知识员工持续不断地学习以解决将要面前的新问题。为提高学习效率和培训效率，许多企业设置了信息主管或知识主管，以确保学习型组织的员工互动、交流和不断累积新知识或剔除旧知识，持续保持企业的活力。二、扁平化组织尽管学习组织具有扁平化的特性，但主要强调是知识管理和员工对新知识的学习。而扁平化组织则注重在企业全球化经营的同时削减企业规模，或将企业分割为各个较小的分权单位或控股公司，从而减少整个企业的纵向管理层次，使组织结构图看起来更“扁平”，整个企业也变得更灵巧。这种组织模式是对传统的规模经济观念的挑战。传统观念认为，规模大的企业可以控制市场并拥有低成本优势。但近十年的经营实践表明，大规模并不一定就是大优势。事实上，像IBM、通用汽车和西尔斯等美国大规模企业曾经历过业绩衰退。对这些企业而言，大规模遏制了创造性，产生了自大情绪，导致对环境变化失去弹性。因此，许多美国大企业将组织分割成许多规模较小的、具有独立经济责任的单位，每个经营单位的效率也更高。企业规模的削减所形成的扁平化组织结构，使企业的“大”一“小”共存。所谓“大”是指企业的经营覆盖全球市场；所谓“小”则是指每个独立的单位负责某一特定的市场或经营活动，并因此而具有灵活性和创造性。组织的扁平化使知识员工能更积极和有效地参与企业的运作，分权单位间的沟通和协作更有效。同时，扁平化组织还便于将知识员工组织成各种负责创新、制定及销售的跨部门团队。这比科层制组织中靠个人力量解决复杂问题更具效率。三、虚拟组织以低成本和高质量快速向顾客输送产品或服务已成为90年代竞争游戏的代名词。虚拟组织就是这种经营理念的具体体现。虚拟组织通常保留协调、控制和资源管理活动，而将大部分不具优势或不较重要的业务活动“虚拟”出去。“虚拟的主要形式就是通过合同或企业联盟的方式把那些次要的业务转包出去，充分利用外部资源，仅保留具有优势的核心能力。运用虚拟组织模式不仅使企业灵巧地运用核心能力进行低规模快速扩张，而且使企业放弃低附加值的业务或高成本的资源储备，从而集中有限资源直接面向顾客。虚拟组织实际上是一种跨企业的组织系统，可以实现企业间的资源特别是知识资源的共享。企业可以利用信息技术来调配企业内外专家快速解决顾客所提出的复杂的问题。由于虚拟组织消除了自身与顾客之间的媒介，使企业直接与顾客打交道，增强了企业对市场的快速反应能力，因而为许多美国大企业所采用。如著名的计算机制造商戴尔公司通过引进虚拟组织模式，运用信息技术，与客户建立电子化和自动化直销系统，并向客户提供实时服务。同时，戴尔公司还充分利用外部资源，如将显示器生产和供货转包给索尼公司；将技术服务转包给其他企业的近万名技术人员。通过建立虚拟组织，戴尔公司摆脱了利用有形资产扩张的风险，公司规模和机构也没有，但却获得年均57的增长率。四、网络组织在强调“全面质量管理”和“顾客快速反应”的今天，许多企业采用网络组织结构来弥补传统组织的这种缺陷。网络组织也称N型组织，在结构上有一个很小的中心小组，周围则围绕众多独立的创新经营单位。这些经营单位有紧密的纵向与横向的联系，并由中心小组进行协调，从而形成一种网络。网络组织强调突破内部的部门界限或边界，自由传播和交流知识，克服M型组织的权力和等级层次障碍。网络组织的另一种变型被称作网组织或蜂窝组织。它是一群小型工作队的集合。不过这些工作团队较一般的网络组织中的工作团队更有自主权，属于高度自治的工作团队。在蛛网组织中，每个工作团队的成员有高度的自主意识和责任心。自我监控取代正式的管理约束，权力与地位也相对弱化。根据实际需要，每个成员还可以转换工作角色，并随环境变化或目标要求调整团队的成员组合。五、商业生态系统组织商业生态系统组织简称E型组织。从广义上讲，它包括客户、供应商、主要的生产厂家、中间商、资金供应者、行业协会、政府及其他关联组织或群体。一个商业生态系统有时是自发组织起来的，有时是偶然形成的。但其结果是共同的：其成员作出贡献相互补充、相互完善、相互支持。从狭义上讲，E型组织是指那些为体现商业生态系统运作机制和思想的企业。如在1997年，美国3COM公司生产的袖珍电脑“掌上领航员”上使用的软件。IBM公司与3COM公司订立转售协议，通过它自己的销售队伍销售“掌上领航员”，就连经营手提袋的科奇公司也推出了配套箱包和笔记本等系列产品。一个企业要生存和发展，有时要与对手一争高下，但更重要的是要有共生共存的思想。就像自然生态系统中各生物群体的相互依赖性一样，商业群体成员的能力是共同进化的，也就是说每个成员在自我改善与改造的同时，必须对其他群体成员予以注意和配合。因此，创新型企业既要注重自己的核心业务，又要有步骤地与其他企业配合，确保这些企业作出补充性贡献。美国的许多高技术企业十分注重利用投资、赞助和建立合作伙伴关系来促进供应商、客户和配套厂家之间的共同进化。英特尔公司每年要花费数千万美元鼓励客户使用具有领先技术的电脑，或花巨资支持软件公司开发基于英特尔芯片构架的商用、教育和娱乐软件。其目的就是更进一步刺激顾客使用更快的芯片，加强其品牌信任度。企业的组织变革实际上体现了其管理者的思想观念的变革。经营环境的持续变化，特别是科技的迅猛发展又不断推动了这种变革，各种新型的有机组织模式就是这种变革的具体体现。要在21世纪取得成功，每个企业都要将注意力集中于如何使企业适应环境变化，以寻求更大的生存和发展空间。21世纪企业组织模式赏析21世纪的企业经营环境将是高度竞争和知识驱动的环境，限制企业成长和发展的稀缺资源不是资本，而是企业特有的知识、专长及组织能力。这就要求企业不断更新知识和不断创新，并且获得超越其他企业的速度优势。其首要条件就是要使企业成为灵活的、具有快速反应能力和有机式的组织。一、动态学习型组织1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼德圣吉教授提出了动态学习型组织(简称DLO)的概念。DLO所强调的是组织对外部环境变化的应变能力。如果外部环境不断变化，组织就必须了解这些变化带来的影响，并开发应对这些变化的有效方法。当今外部环境中的主要的变化力量就是计算机和通信技术，即通常所指的信息技术。为了获得竞争优势，企业必须学习运用信息技术来改造传统的组织结构。DLO从结构上看具有扁平化的特征，即等级森严的纵向管理层较少。相对于传统的高耸型结构而言，这种扁平化结构使组织的上下沟通更快捷，使企业能更迅速地对环境变化作出反应。由于当今企业所面临的环境不断变化，特别是与大多数企业息息相关的信息技术日新月异，企业不能用老方法解决新问题。唯一的途径就是通过学习和经验找到新方法，从而获得超越企业的竞争优势。如施乐和3M公司就是通过高效率的学习而获得本行业的优势地位。此外，学习型组织能培育具备专业知识，并通过不断学习以保持其技能的知识员工。当学习型组织面对某一特定问题时，它将动员相关的知识员工来解决。这种“知识杠杆”的功能又驱使知识员工持续不断地学习以解决将要面前的新问题。为提高学习效率和培训效率，许多企业设置了信息主管或知识主管，以确保学习型组织的员工互动、交流和不断累积新知识或剔除旧知识，持续保持企业的活力。二、扁平化组织尽管学习组织具有扁平化的特性，但主要强调是知识管理和员工对新知识的学习。而扁平化组织则注重在企业全球化经营的同时削减企业规模，或将企业分割为各个较小的分权单位或控股公司，从而减少整个企业的纵向管理层次，使组织结构图看起来更“扁平”，整个企业也变得更灵巧。这种组织模式是对传统的规模经济观念的挑战。传统观念认为，规模大的企业可以控制市场并拥有低成本优势。但近十年的经营实践表明，大规模并不一定就是大优势。事实上，像IBM、通用汽车和西尔斯等美国大规模企业曾经历过业绩衰退。对这些企业而言，大规模遏制了创造性，产生了自大情绪，导致对环境变化失去弹性。因此，许多美国大企业将组织分割成许多规模较小的、具有独立经济责任的单位，每个经营单位的效率也更高。企业规模的削减所形成的扁平化组织结构，使企业的“大”一“小”共存。所谓“大”是指企业的经营覆盖全球市场；所谓“小”则是指每个独立的单位负责某一特定的市场或经营活动，并因此而具有灵活性和创造性。组织的扁平化使知识员工能更积极和有效地参与企业的运作，分权单位间的沟通和协作更有效。同时，扁平化组织还便于将知识员工组织成各种负责创新、制定及销售的跨部门团队。这比科层制组织中靠个人力量解决复杂问题更具效率。三、虚拟组织以低成本和高质量快速向顾客输送产品或服务已成为90年代竞争游戏的代名词。虚拟组织就是这种经营理念的具体体现。虚拟组织通常保留协调、控制和资源管理活动，而将大部分不具优势或不较重要的业务活动“虚拟”出去。“虚拟的主要形式就是通过合同或企业联盟的方式把那些次要的业务转包出去，充分利用外部资源，仅保留具有优势的核心能力。运用虚拟组织模式不仅使企业灵巧地运用核心能力进行低规模快速扩张，而且使企业放弃低附加值的业务或高成本的资源储备，从而集中有限资源直接面向顾客。虚拟组织实际上是一种跨企业的组织系统，可以实现企业间的资源特别是知识资源的共享。企业可以利用信息技术来调配企业内外专家快速解决顾客所提出的复杂的问题。由于虚拟组织消除了自身与顾客之间的媒介，使企业直接与顾客打交道，增强了企业对市场的快速反应能力，因而为许多美国大企业所采用。如著名的计算机制造商戴尔公司通过引进虚拟组织模式，运用信息技术，与客户建立电子化和自动化直销系统，并向客户提供实时服务。同时，戴尔公司还充分利用外部资源，如将显示器生产和供货转包给索尼公司；将技术服务转包给其他企业的近万名技术人员。通过建立虚拟组织，戴尔公司摆脱了利用有形资产扩张的风险，公司规模和机构也没有，但却获得年均57的增长率。四、网络组织在强调“全面质量管理”和“顾客快速反应”的今天，许多企业采用网络组织结构来弥补传统组织的这种缺陷。网络组织也称N型组织，在结构上有一个很小的中心小组，周围则围绕众多独立的创新经营单位。这些经营单位有紧密的纵向与横向的联系，并由中心小组进行协调，从而形成一种网络。网络组织强调突破内部的部门界限或边界，自由传播和交流知识，克服M型组织的权力和等级层次障碍。网络组织的另一种变型被称作网组织或蜂窝组织。它是一群小型工作队的集合。不过这些工作团队较一般的网络组织中的工作团队更有自主权，属于高度自治的工作团队。在蛛网组织中，每个工作团队的成员有高度的自主意识和责任心。自我监控取代正式的管理约束，权力与地位也相对弱化。根据实际需要，每个成员还可以转换工作角色，并随环境变化或目标要求调整团队的成员组合。五、商业生态系统组织商业生态系统组织简称E型组织。从广义上讲，它包括客户、供应商、主要的生产厂家、中间商、资金供应者、行业协会、政府及其他关联组织或群体。一个商业生态系统有时是自发组织起来的，有时是偶然形成的。但其结果是共同的：其成员作出贡献相互补充、相互完善、相互支持。从狭义上讲，E型组织是指那些为体现商业生态系统运作机制和思想的企业。如在1997年，美国3COM公司生产的袖珍电脑“掌上领航员”上使用的软件。IBM公司与3COM公司订立转售协议，通过它自己的销售队伍销售“掌上领航员”，就连经营手提袋的科奇公司也推出了配套箱包和笔记本等系列产品。一个企业要生存和发展，有时要与对手一争高下，但更重要的是要有共生共存的思想。就像自然生态系统中各生物群体的相互依赖性一样，商业群体成员的能力是共同进化的，也就是说每个成员在自我改善与改造的同时，必须对其他群体成员予以注意和配合。因此，创新型企业既要注重自己的核心业务，又要有步骤地与其他企业配合，确保这些企业作出补充性贡献。美国的许多高技术企业十分注重利用投资、赞助和建立合作伙伴关系来促进供应商、客户和配套厂家之间的共同进化。英特尔公司每年要花费数千万美元鼓励客户使用具有领先技术的电脑，或花巨资支持软件公司开发基于英特尔芯片构架的商用、教育和娱乐软件。其目的就是更进一步刺激顾客使用更快的芯片，加强其品牌信任度。企业的组织变革实际上体现了其管理者的思想观念的变革。经营环境的持续变化，特别是科技的迅猛发展又不断推动了这种变革，各种新型的有机组织模式就是这种变革的具体体现。要在21世纪取得成功，每个企业都要将注意力集中于如何使企业适应环境变化，以寻求更大的生存和发展空间。21世纪企业组织模式赏析21世纪的企业经营环境将是高度竞争和知识驱动的环境，限制企业成长和发展的稀缺资源不是资本，而是企业特有的知识、专长及组织能力。这就要求企业不断更新知识和不断创新，并且获得超越其他企业的速度优势。其首要条件就是要使企业成为灵活的、具有快速反应能力和有机式的组织。一、动态学习型组织1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼德圣吉教授提出了动态学习型组织(简称DLO)的概念。DLO所强调的是组织对外部环境变化的应变能力。如果外部环境不断变化，组织就必须了解这些变化带来的影响，并开发应对这些变化的有效方法。当今外部环境中的主要的变化力量就是计算机和通信技术，即通常所指的信息技术。为了获得竞争优势，企业必须学习运用信息技术来改造传统的组织结构。DLO从结构上看具有扁平化的特征，即等级森严的纵向管理层较少。相对于传统的高耸型结构而言，这种扁平化结构使组织的上下沟通更快捷，使企业能更迅速地对环境变化作出反应。由于当今企业所面临的环境不断变化，特别是与大多数企业息息相关的信息技术日新月异，企业不能用老方法解决新问题。唯一的途径就是通过学习和经验找到新方法，从而获得超越企业的竞争优势。如施乐和3M公司就是通过高效率的学习而获得本行业的优势地位。此外，学习型组织能培育具备专业知识，并通过不断学习以保持其技能的知识员工。当学习型组织面对某一特定问题时，它将动员相关的知识员工来解决。这种“知识杠杆”的功能又驱使知识员工持续不断地学习以解决将要面前的新问题。为提高学习效率和培训效率，许多企业设置了信息主管或知识主管，以确保学习型组织的员工互动、交流和不断累积新知识或剔除旧知识，持续保持企业的活力。二、扁平化组织尽管学习组织具有扁平化的特性，但主要强调是知识管理和员工对新知识的学习。而扁平化组织则注重在企业全球化经营的同时削减企业规模，或将企业分割为各个较小的分权单位或控股公司，从而减少整个企业的纵向管理层次，使组织结构图看起来更“扁平”，整个企业也变得更灵巧。这种组织模式是对传统的规模经济观念的挑战。传统观念认为，规模大的企业可以控制市场并拥有低成本优势。但近十年的经营实践表明，大规模并不一定就是大优势。事实上，像IBM、通用汽车和西尔斯等美国大规模企业曾经历过业绩衰退。对这些企业而言，大规模遏制了创造性，产生了自大情绪，导致对环境变化失去弹性。因此，许多美国大企业将组织分割成许多规模较小的、具有独立经济责任的单位，每个经营单位的效率也更高。企业规模的削减所形成的扁平化组织结构，使企业的“大”一“小”共存。所谓“大”是指企业的经营覆盖全球市场；所谓“小”则是指每个独立的单位负责某一特定的市场或经营活动，并因此而具有灵活性和创造性。组织的扁平化使知识员工能更积极和有效地参与企业的运作，分权单位间的沟通和协作更有效。同时，扁平化组织还便于将知识员工组织成各种负责创新、制定及销售的跨部门团队。这比科层制组织中靠个人力量解决复杂问题更具效率。三、虚拟组织以低成本和高质量快速向顾客输送产品或服务已成为90年代竞争游戏的代名词。虚拟组织就是这种经营理念的具体体现。虚拟组织通常保留协调、控制和资源管理活动，而将大部分不具优势或不较重要的业务活动“虚拟”出去。“虚拟的主要形式就是通过合同或企业联盟的方式把那些次要的业务转包出去，充分利用外部资源，仅保留具有优势的核心能力。运用虚拟组织模式不仅使企业灵巧地运用核心能力进行低规模快速扩张，而且使企业放弃低附加值的业务或高成本的资源储备，从而集中有限资源直接面向顾客。虚拟组织实际上是一种跨企业的组织系统，可以实现企业间的资源特别是知识资源的共享。企业可以利用信息技术来调配企业内外专家快速解决顾客所提出的复杂的问题。由于虚拟组织消除了自身与顾客之间的媒介，使企业直接与顾客打交道，增强了企业对市场的快速反应能力，因而为许多美国大企业所采用。如著名的计算机制造商戴尔公司通过引进虚拟组织模式，运用信息技术，与客户建立电子化和自动化直销系统，并向客户提供实时服务。同时，戴尔公司还充分利用外部资源，如将显示器生产和供货转包给索尼公司；将技术服务转包给其他企业的近万名技术人员。通过建立虚拟组织，戴尔公司摆脱了利用有形资产扩张的风险，公司规模和机构也没有，但却获得年均57的增长率。四、网络组织在强调“全面质量管理”和“顾客快速反应”的今天，许多企业采用网络组织结构来弥补传统组织的这种缺陷。网络组织也称N型组织，在结构上有一个很小的中心小组，周围则围绕众多独立的创新经营单位。这些经营单位有紧密的纵向与横向的联系，并由中心小组进行协调，从而形成一种网络。网络组织强调突破内部的部门界限或边界，自由传播和交流知识，克服M型组织的权力和等级层次障碍。网络组织的另一种变型被称作网组织或蜂窝组织。它是一群小型工作队的集合。不过这些工作团队较一般的网络组织中的工作团队更有自主权，属于高度自治的工作团队。在蛛网组织中，每个工作团队的成员有高度的自主意识和责任心。自我监控取代正式的管理约束，权力与地位也相对弱化。根据实际需要，每个成员还可以转换工作角色，并随环境变化或目标要求调整团队的成员组合。五、商业生态系统组织商业生态系统组织简称E型组织。从广义上讲，它包括客户、供应商、主要的生产厂家、中间商、资金供应者、行业协会、政府及其他关联组织或群体。一个商业生态系统有时是自发组织起来的，有时是偶然形成的。但其结果是共同的：其成员作出贡献相互补充、相互完善、相互支持。从狭义上讲，E型组织是指那些为体现商业生态系统运作机制和思想的企业。如在1997年，美国3COM公司生产的袖珍电脑“掌上领航员”上使用的软件。IBM公司与3COM公司订立转售协议，通过它自己的销售队伍销售“掌上领航员”，就连经营手提袋的科奇公司也推出了配套箱包和笔记本等系列产品。一个企业要生存和发展，有时要与对手一争高下，但更重要的是要有共生共存的思想。就像自然生态系统中各生物群体的相互依赖性一样，商业群体成员的能力是共同进化的，也就是说每个成员在自我改善与改造的同时，必须对其他群体成员予以注意和配合。因此，创新型企业既要注重自己的核心业务，又要有步骤地与其他企业配合，确保这些企业作出补充性贡献。美国的许多高技术企业十分注重利用投资、赞助和建立合作伙伴关系来促进供应商、客户和配套厂家之间的共同进化。英特尔公司每年要花费数千万美元鼓励客户使用具有领先技术的电脑，或花巨资支持软件公司开发基于英特尔芯片构架的商用、教育和娱乐软件。其目的就是更进一步刺激顾客使用更快的芯片，加强其品牌信任度。企业的组织变革实际上体现了其管理者的思想观念的变革。经营环境的持续变化，特别是科技的迅猛发展又不断推动了这种变革，各种新型的有机组织模式就是这种变革的具体体现。要在21世纪取得成功，每个企业都要将注意力集中于如何使企业适应环境变化，以寻求更大的生存和发展空间。21世纪企业组织模式赏析21世纪的企业经营环境将是高度竞争和知识驱动的环境，限制企业成长和发展的稀缺资源不是资本，而是企业特有的知识、专长及组织能力。这就要求企业不断更新知识和不断创新，并且获得超越其他企业的速度优势。其首要条件就是要使企业成为灵活的、具有快速反应能力和有机式的组织。一、动态学习型组织1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼德圣吉教授提出了动态学习型组织(简称DLO)的概念。DLO所强调的是组织对外部环境变化的应变能力。如果外部环境不断变化，组织就必须了解这些变化带来的影响，并开发应对这些变化的有效方法。当今外部环境中的主要的变化力量就是计算机和通信技术，即通常所指的信息技术。为了获得竞争优势，企业必须学习运用信息技术来改造传统的组织结构。DLO从结构上看具有扁平化的特征，即等级森严的纵向管理层较少。相对于传统的高耸型结构而言，这种扁平化结构使组织的上下沟通更快捷，使企业能更迅速地对环境变化作出反应。由于当今企业所面临的环境不断变化，特别是与大多数企业息息相关的信息技术日新月异，企业不能用老方法解决新问题。唯一的途径就是通过学习和经验找到新方法，从而获得超越企业的竞争优势。如施乐和3M公司就是通过高效率的学习而获得本行业的优势地位。此外，学习型组织能培育具备专业知识，并通过不断学习以保持其技能的知识员工。当学习型组织面对某一特定问题时，它将动员相关的知识员工来解决。这种“知识杠杆”的功能又驱使知识员工持续不断地学习以解决将要面前的新问题。为提高学习效率和培训效率，许多企业设置了信息主管或知识主管，以确保学习型组织的员工互动、交流和不断累积新知识或剔除旧知识，持续保持企业的活力。二、扁平化组织尽管学习组织具有扁平化的特性，但主要强调是知识管理和员工对新知识的学习。而扁平化组织则注重在企业全球化经营的同时削减企业规模，或将企业分割为各个较小的分权单位或控股公司，从而减少整个企业的纵向管理层次，使组织结构图看起来更“扁平”，整个企业也变得更灵巧。这种组织模式是对传统的规模经济观念的挑战。传统观念认为，规模大的企业可以控制市场并拥有低成本优势。但近十年的经营实践表明，大规模并不一定就是大优势。事实上，像IBM、通用汽车和西尔斯等美国大规模企业曾经历过业绩衰退。对这些企业而言，大规模遏制了创造性，产生了自大情绪，导致对环境变化失去弹性。因此，许多美国大企业将组织分割成许多规模较小的、具有独立经济责任的单位，每个经营单位的效率也更高。企业规模的削减所形成的扁平化组织结构，使企业的“大”一“小”共存。所谓“大”是指企业的经营覆盖全球市场；所谓“小”则是指每个独立的单位负责某一特定的市场或经营活动，并因此而具有灵活性和创造性。组织的扁平化使知识员工能更积极和有效地参与企业的运作，分权单位间的沟通和协作更有效。同时，扁平化组织还便于将知识员工组织成各种负责创新、制定及销售的跨部门团队。这比科层制组织中靠个人力量解决复杂问题更具效率。三、虚拟组织以低成本和高质量快速向顾客输送产品或服务已成为90年代竞争游戏的代名词。虚拟组织就是这种经营理念的具体体现。虚拟组织通常保留协调、控制和资源管理活动，而将大部分不具优势或不较重要的业务活动“虚拟”出去。“虚拟的主要形式就是通过合同或企业联盟的方式把那些次要的业务转包出去，充分利用外部资源，仅保留具有优势的核心能力。运用虚拟组织模式不仅使企业灵巧地运用核心能力进行低规模快速扩张，而且使企业放弃低附加值的业务或高成本的资源储备，从而集中有限资源直接面向顾客。虚拟组织实际上是一种跨企业的组织系统，可以实现企业间的资源特别是知识资源的共享。企业可以利用信息技术来调配企业内外专家快速解决顾客所提出的复杂的问题。由于虚拟组织消除了自身与顾客之间的媒介，使企业直接与顾客打交道，增强了企业对市场的快速反应能力，因而为许多美国大企业所采用。如著名的计算机制造商戴尔公司通过引进虚拟组织模式，运用信息技术，与客户建立电子化和自动化直销系统，并向客户提供实时服务。同时，戴尔公司还充分利用外部资源，如将显示器生产和供货转包给索尼公司；将技术服务转包给其他企业的近万名技术人员。通过建立虚拟组织，戴尔公司摆脱了利用有形资产扩张的风险，公司规模和机构也没有，但却获得年均57的增长率。四、网络组织在强调“全面质量管理”和“顾客快速反应”的今天，许多企业采用网络组织结构来弥补传统组织的这种缺陷。网络组织也称N型组织，在结构上有一个很小的中心小组，周围则围绕众多独立的创新经营单位。这些经营单位有紧密的纵向与横向的联系，并由中心小组进行协调，从而形成一种网络。网络组织强调突破内部的部门界限或边界，自由传播和交流知识，克服M型组织的权力和等级层次障碍。网络组织的另一种变型被称作网组织或蜂窝组织。它是一群小型工作队的集合。不过这些工作团队较一般的网络组织中的工作团队更有自主权，属于高度自治的工作团队。在蛛网组织中，每个工作团队的成员有高度的自主意识和责任心。自我监控取代正式的管理约束，权力与地位也相对弱化。根据实际需要，每个成员还可以转换工作角色，并随环境变化或目标要求调整团队的成员组合。五、商业生态系统组织商业生态系统组织简称E型组织。从广义上讲，它包括客户、供应商、主要的生产厂家、中间商、资金供应者、行业协会、政府及其他关联组织或群体。一个商业生态系统有时是自发组织起来的，有时是偶然形成的。但其结果是共同的：其成员作出贡献相互补充、相互完善、相互支持。从狭义上讲，E型组织是指那些为体现商业生态系统运作机制和思想的企业。如在1997年，美国3COM公司生产的袖珍电脑“掌上领航员”上使用的软件。IBM公司与3COM公司订立转售协议，通过它自己的销售队伍销售“掌上领航员”，就连经营手提袋的科奇公司也推出了配套箱包和笔记本等系列产品。一个企业要生存和发展，有时要与对手一争高下，但更重要的是要有共生共存的思想。就像自然生态系统中各生物群体的相互依赖性一样，商业群体成员的能力是共同进化的，也就是说每个成员在自我改善与改造的同时，必须对其他群体成员予以注意和配合。因此，创新型企业既要注重自己的核心业务，又要有步骤地与其他企业配合，确保这些企业作出补充性贡献。美国的许多高技术企业十分注重利用投资、赞助和建立合作伙伴关系来促进供应商、客户和配套厂家之间的共同进化。英特尔公司每年要花费数千万美元鼓励客户使用具有领先技术的电脑，或花巨资支持软件公司开发基于英特尔芯片构架的商用、教育和娱乐软件。其目的就是更进一步刺激顾客使用更快的芯片，加强其品牌信任度。企业的组织变革实际上体现了其管理者的思想观念的变革。经营环境的持续变化，特别是科技的迅猛发展又不断推动了这种变革，各种新型的有机组织模式就是这种变革的具体体现。要在21世纪取得成功，每个企业都要将注意力集中于如何使企业适应环境变化，以寻求更大的生存和发展空间。21世纪企业组织模式赏析21世纪的企业经营环境将是高度竞争和知识驱动的环境，限制企业成长和发展的稀缺资源不是资本，而是企业特有的知识、专长及组织能力。这就要求企业不断更新知识和不断创新，并且获得超越其他企业的速度优势。其首要条件就是要使企业成为灵活的、具有快速反应能力和有机式的组织。一、动态学习型组织1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼德圣吉教授提出了动态学习型组织(简称DLO)的概念。DLO所强调的是组织对外部环境变化的应变能力。如果外部环境不断变化，组织就必须了解这些变化带来的影响，并开发应对这些变化的有效方法。当今外部环境中的主要的变化力量就是计算机和通信技术，即通常所指的信息技术。为了获得竞争优势，企业必须学习运用信息技术来改造传统的组织结构。DLO从结构上看具有扁平化的特征，即等级森严的纵向管理层较少。相对于传统的高耸型结构而言，这种扁平化结构使组织的上下沟通更快捷，使企业能更迅速地对环境变化作出反应。由于当今企业所面临的环境不断变化，特别是与大多数企业息息相关的信息技术日新月异，企业不能用老方法解决新问题。唯一的途径就是通过学习和经验找到新方法，从而获得超越企业的竞争优势。如施乐和3M公司就是通过高效率的学习而获得本行业的优势地位。此外，学习型组织能培育具备专业知识，并通过不断学习以保持其技能的知识员工。当学习型组织面对某一特定问题时，它将动员相关的知识员工来解决。这种“知识杠杆”的功能又驱使知识员工持续不断地学习以解决将要面前的新问题。为提高学习效率和培训效率，许多企业设置了信息主管或知识主管，以确保学习型组织的员工互动、交流和不断累积新知识或剔除旧知识，持续保持企业的活力。二、扁平化组织尽管学习组织具有扁平化的特性，但主要强调是知识管理和员工对新知识的学习。而扁平化组织则注重在企业全球化经营的同时削减企业规模，或将企业分割为各个较小的分权单位或控股公司，从而减少整个企业的纵向管理层次，使组织结构图看起来更“扁平”，整个企业也变得更灵巧。这种组织模式是对传统的规模经济观念的挑战。传统观念认为，规模大的企业可以控制市场并拥有低成本优势。但近十年的经营实践表明，大规模并不一定就是大优势。事实上，像IBM、通用汽车和西尔斯等美国大规模企业曾经历过业绩衰退。对这些企业而言，大规模遏制了创造性，产生了自大情绪，导致对环境变化失去弹性。因此，许多美国大企业将组织分割成许多规模较小的、具有独立经济责任的单位，每个经营单位的效率也更高。企业规模的削减所形成的扁平化组织结构，使企业的“大”一“小”共存。所谓“大”是指企业的经营覆盖全球市场；所谓“小”则是指每个独立的单位负责某一特定的市场或经营活动，并因此而具有灵活性和创造性。组织的扁平化使知识员工能更积极和有效地参与企业的运作，分权单位间的沟通和协作更有效。同时，扁平化组织还便于将知识员工组织成各种负责创新、制定及销售的跨部门团队。这比科层制组织中靠个人力量解决复杂问题更具效率。三、虚拟组织以低成本和高质量快速向顾客输送产品或服务已成为90年代竞争游戏的代名词。虚拟组织就是这种经营理念的具体体现。虚拟组织通常保留协调、控制和资源管理活动，而将大部分不具优势或不较重要的业务活动“虚拟”出去。“虚拟的主要形式就是通过合同或企业联盟的方式把那些次要的业务转包出去，充分利用外部资源，仅保留具有优势的核心能力。运用虚拟组织模式不仅使企业灵巧地运用核心能力进行低规模快速扩张，而且使企业放弃低附加值的业务或高成本的资源储备，从而集中有限资源直接面向顾客。虚拟组织实际上是一种跨企业的组织系统，可以实现企业间的资源特别是知识资源的共享。企业可以利用信息技术来调配企业内外专家快速解决顾客所提出的复杂的问题。由于虚拟组织消除了自身与顾客之间的媒介，使企业直接与顾客打交道，增强了企业对市场的快速反应能力，因而为许多美国大企业所采用。如著名的计算机制造商戴尔公司通过引进虚拟组织模式，运用信息技术，与客户建立电子化和自动化直销系统，并向客户提供实时服务。同时，戴尔公司还充分利用外部资源，如将显示器生产和供货转包给索尼公司；将技术服务转包给其他企业的近万名技术人员。通过建立虚拟组织，戴尔公司摆脱了利用有形资产扩张的风险，公司规模和机构也没有，但却获得年均57的增长率。四、网络组织在强调“全面质量管理”和“顾客快速反应”的今天，许多企业采用网络组织结构来弥补传统组织的这种缺陷。网络组织也称N型组织，在结构上有一个很小的中心小组，周围则围绕众多独立的创新经营单位。这些经营单位有紧密的纵向与横向的联系，并由中心小组进行协调，从而形成一种网络。网络组织强调突破内部的部门界限或边界，自由传播和交流知识，克服M型组织的权力和等级层次障碍。网络组织的另一种变型被称作网组织或蜂窝组织。它是一群小型工作队的集合。不过这些工作团队较一般的网络组织中的工作团队更有自主权，属于高度自治的工作团队。在蛛网组织中，每个工作团队的成员有高度的自主意识和责任心。自我监控取代正式的管理约束，权力与地位也相对弱化。根据实际需要，每个成员还可以转换工作角色，并随环境变化或目标要求调整团队的成员组合。五、商业生态系统组织商业生态系统组织简称E型组织。从广义上讲，它包括客户、供应商、主要的生产厂家、中间商、资金供应者、行业协会、政府及其他关联组织或群体。一个商业生态系统有时是自发组织起来的，有时是偶然形成的。但其结果是共同的：其成员作出贡献相互补充、相互完善、相互支持。从狭义上讲，E型组织是指那些为体现商业生态系统运作机制和思想的企业。如在1997年，美国3COM公司生产的袖珍电脑“掌上领航员”上使用的软件。IBM公司与3COM公司订立转售协议，通过它自己的销售队伍销售“掌上领航员”，就连经营手提袋的科奇公司也推出了配套箱包和笔记本等系列产品。一个企业要生存和发展，有时要与对手一争高下，但更重要的是要有共生共存的思想。就像自然生态系统中各生物群体的相互依赖性一样，商业群体成员的能力是共同进化的，也就是说每个成员在自我改善与改造的同时，必须对其他群体成员予以注意和配合。因此，创新型企业既要注重自己的核心业务，又要有步骤地与其他企业配合，确保这些企业作出补充性贡献。美国的许多高技术企业十分注重利用投资、赞助和建立合作伙伴关系来促进供应商、客户和配套厂家之间的共同进化。英特尔公司每年要花费数千万美元鼓励客户使用具有领先技术的电脑，或花巨资支持软件公司开发基于英特尔芯片构架的商用、教育和娱乐软件。其目的就是更进一步刺激顾客使用更快的芯片，加强其品牌信任度。企业的组织变革实际上体现了其管理者的思想观念的变革。经营环境的持续变化，特别是科技的迅猛发展又不断推动了这种变革，各种新型的有机组织模式就是这种变革的具体体现。要在21世纪取得成功，每个企业都要将注意力集中于如何使企业适应环境变化，以寻求更大的生存和发展空间。21世纪企业组织模式赏析21世纪的企业经营环境将是高度竞争和知识驱动的环境，限制企业成长和发展的稀缺资源不是资本，而是企业特有的知识、专长及组织能力。这就要求企业不断更新知识和不断创新，并且获得超越其他企业的速度优势。其首要条件就是要使企业成为灵活的、具有快速反应能力和有机式的组织。一、动态学习型组织1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼德圣吉教授提出了动态学习型组织(简称DLO)的概念。DLO所强调的是组织对外部环境变化的应变能力。如果外部环境不断变化，组织就必须了解这些变化带来的影响，并开发应对这些变化的有效方法。当今外部环境中的主要的变化力量就是计算机和通信技术，即通常所指的信息技术。为了获得竞争优势，企业必须学习运用信息技术来改造传统的组织结构。DLO从结构上看具有扁平化的特征，即等级森严的纵向管理层较少。相对于传统的高耸型结构而言，这种扁平化结构使组织的上下沟通更快捷，使企业能更迅速地对环境变化作出反应。由于当今企业所面临的环境不断变化，特别是与大多数企业息息相关的信息技术日新月异，企业不能用老方法解决新问题。唯一的途径就是通过学习和经验找到新方法，从而获得超越企业的竞争优势。如施乐和3M公司就是通过高效率的学习而获得本行业的优势地位