光明乳业是如何实施平衡计分卡管理的.doc

文章一：光明乳业是如何实施平衡计分卡管理的？文章二：平衡计分卡重塑敦豪文章三：不必忙着计分，先来谈谈战略光明乳业是如何实施平衡计分卡管理的？2003-5-20 作者： 陆斌 中国企业家杂志 光明乳业是中国著名乳制品公司，其业务在近几年中不断地增长。企业的规模和经营效益也不断的提高。面对着不断扩大的企业规模，企业的最高决策者逐步地感受到如何管理和评价管理团队的重要性。之前，决策层制定了利用经营业绩指标来管理和控制管理团队，并确定了其他业绩指标，且与管理团队签定了业绩合同。但是，管理的效果受到一定的影响，特别是决策层感到自己制定的指标缺乏一定的内在联系，考核指标不能够与其职责相匹配；另一方面，自己设计这样的体系要耗费管理层大量的时间和精力。因此，决策层决定聘请外部的咨询公司协助制定绩效考核体系。以下是笔者与光明乳业负责此次绩效管理改进项目的人力资源总监张大瑞先生所作的一次对话，从中可以详细了解光明乳业成功实施绩效管理的经验。 问:公司在制定绩效管理体系是以什么为切入点的？答：在这次绩效管理体系优化的项目中，在咨询公司的协助下，我们引入了战略性的绩效管理体系平衡计分卡。平衡计分卡的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此，这次我们在制定绩效管理体系时是以企业战略为切入点。而我们原先虽然有自己的明确的发展战略，但并没有制定相应的考核指标，或者是指标并没有与战略相匹配。因此设计指标时，我们首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。而管理人员普遍反映通过战略导出的绩效指标比以前更能体现公司和事业部发展的方向。问：在设计绩效指标的过程中你们采用了哪些设计原则？答：正如前所说，在绩效指标设计过程中，首先应当全面反映企业战略的要求。而由于我们公司是多个不同事业部组成的，那么绩效指标也应根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。以平衡记分卡的思想作为绩效指标体系建立的基础，指标不仅包括财务面的结果性指标，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指标。同时，指标体系中针对前期诊断工作中发现需解决的重要问题设计了相应指标。如发现财务部门财务分析的工作做得不够，而这个工作对企业很重要，就对相关的财务人员设立了财务分析管理报告数量和提交及时性的指标。 职能部门的指标我们尽可能选择该部门能直接影响的指标，如取消了原来对人力资源部门考核不可控的销售额和净利润的指标。 不同指标对一个岗位来讲，其重要度是不一样的，这就是所谓指标的权重。相对而言，上级较下级的财务性指标的权重高一些、非财务性指标的权重低一些；较面向市场的岗位（如销售经理等）相对内部管理的岗位（如人事经理等）的财务性指标的权重高一些、非财务性指标的权重低一些。基于以上这些原则设计出来的绩效指标，各级管理人员普遍认为比以前更合理，在签订绩效合同时，减少了争议，非常顺利。问：当一套指标体系设计好以后，你们如何来评价绩效指标是否完善呢？答：绩效指标体系的评价从三个方面来进行，即对指标结构完备性、指标内容完整性和指标操作可行性三方面进行核查。结构完备性主要考察指标是否从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度来衡量，是否与实现企业战略所需的关键成功要素相对应，对岗位的考核指标是否与该岗位的职责与权限相对应，是否对岗位重复考核，或者是否遗漏考核；内容完整性主要考察指标是否有明确的名称、具体的计算方法，是否说明数据来源、考核频度，是否合理确定权重以及是否有明确、合理的目标值？操作可行性主要考察指标是否具有可评价性，支持数据是否具有可获取性，数据来源是否具有可靠性，目标值是否具有可实现性。问：绩效指标设定好以后，是否可以在执行过程中进行调整？答：这一直是困扰我们的问题。为了维护指标的严肃性，原则上来讲，不考虑进行所谓的年中指标调整。只有在一些特殊情况下，当市场上发生了行业性的不可抗因素，而且这个影响对整个行业来讲是长期的，可以相应地调整相关指标的目标值。但在做这项调整工作时要非常慎重，处理不好，容易引发其他相似岗位的意见。问：根据你们的经验，企业在做绩效评估的过程中应该注意什么？答：绩效评估确实是一个相当关键的环节，而且是整个过程中时间最长、贯穿于日常工作中的一个环节。从绩效评估的步骤来讲，主要有以下工作：a、收集并审核有关绩效数据；b、对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解也可由你的下属先做自我评估；c、和你的下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如你的下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正；d、与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的；e、与你的下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求；f、与你的下属达成共识。而在绩效评估过程中应当注意：a、评估应针对预先制定的KPI及其标准进行，而不是与其他人或部门的评估结果相比；b、阶段性的评估和沟通应在一年内多次进行；c、绩效考核的数据应定期收集；d、相似的岗位应有可比较的绩效标准和评分，如：不同部门的秘书（见表七）。问：作为一个主管，除了为下属设定和评估绩效指标以外，还可以做哪些工作？答：当然，指标的设定并不只是为了年底的评估有据可依。作为一个主管，更应该在日常工作中对下属给以支持，帮助下属完成指标，这就是所谓的绩效支持工作。以前我们并没有意识到有哪些工作可以做，其实绩效支持工作可以包括很多内容，如：实践中指导，实践机会，能力，知识的培训，提供有效工具，工作环境，团队气氛，授权和下放工作，制定个人发展计划，信息分享，处理矛盾和冲突等。问：其实有很多企业也在实施类似的考核，以此作为年终奖发放的依据，是不是绩效评估的结果还可以作为其他工作的依据？答：确实，绩效评估的结果不仅可以用于年终奖发放工作，还有其他的工作可以做，这就是绩效结果管理的工作。一般来讲，绩效评估结果可以作为奖金发放、年度加薪、员工晋升、员工培训、聘用与否、职业发展规划和企业/部门明年目标设定的依据。问：在绩效管理实施过程中，是不是主要由人力资源部门来进行？其他部门该扮演什么样的角色？答：以前人们一直认为绩效管理是人力资源部门的事情，但实际上在实施绩效管理的过程中，人力资源部只是作为变革管理者来推动实施工作的进行，而企业的总经理是绩效管理体系的源动力和带头人，各职能部门负责人是主角，财务部是数据供应商。问：中国许多企业现在正处于快速发展的阶段，组织结构和人员时有调整，一些基础数据也相当不完整，业务流程还不尽完善，那在实施平衡计分卡时应该注意些什么呢？答：确实，中国经济目前正处于高速发展的阶段，就像我们公司一样，许多企业的管理还是处于逐步完善的过程之中，基础数据不完整，业务流程不完善，组织结构和人员时常变动。但我们不可能等到管理完善以后，才去采用更先进的管理方法。而且，实施平衡计分卡的过程既是帮助企业完善管理的过程，也是帮助企业发现问题的过程。在这次项目过程中，我们就对许多业务流程和组织架构不合理的地方进行了调整。另外，平衡计分卡的实施本身也需要不断完善，企业需要在实施的过程中积累经验和教训，找到符合企业自身特点的绩效指标，使目标值的设定更趋合理。总之，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是：推动变革的工具，企业进步的衡量尺度，主管的管理手段，是对员工的投资。平衡计分卡重塑敦豪杨慧萍文-明确作业成本，识别客户价值，建立全面测量框架。 -在过去的一年中，中外运敦豪国际航空快件有限公司(DHL)的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低，而且DHL还给它们配备了专用电脑。通过互联网，客户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让DHL拿下了2002年中国国际快递市场37%的份额。 -这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。 -明晰作业成本 -1986年由中国对外贸易运输集团总公司和敦豪环球速递公司各注资一半成立的中外运敦豪公司，在全国拥有39家分公司、2800名员工，网络覆盖全国318个城市。但是公司董事总经理谢耀侬却遇到了难题，“快递员从国贸取一个银行的快件寄到美国，跟从中关村拿一个10公斤重的包裹寄到欧洲，它们的成本是不是一样？从表面来看，这两单业务都在北京，成本应该相差不大，但实际上两者的成本差距非常大。如何核算这些成本将直接影响到单一产品和客户盈利性的衡量。” -按照DHL原来的成本体系，成本和利润的核算一般都是以个人或者事业部为单位。这种成本体系在分配间接的产品、服务和客户成本（企业的一般管理费用）方面往往能获得准确的数据。根据价格制定的“成本+合理利润”原则，就需要核算单一成本和希望获得的合理利润率：财务成本有多少，市场投资有多少，最后的利润能有多少。但是按照原来的标准成本体系，这些数据无从得知。 -“所以在价格制定上，有盲人摸象之嫌，全凭直觉和经验。虽然有时也会考虑竞争对手的报价水准，但是具体到每一条服务产品线，DHL究竟是盈利还是亏本，在争取最具价值客户时，价格到底要优惠到什么程度，一切无法得知。”谢耀侬希望对此能有清晰的把握。 -几年前，DHL在全球200多个国家的分公司中采用哈佛商学院罗伯特卡普兰教授的“作业成本法”和“平衡记分卡”，并将其推广到中国。1998年，DHL在北京、上海和广州的三家分公司开始执行作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC），具体操作就是以作业为中心，根据资源耗费情况将成本分配到作业环节中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务中。如今全国已有10家分公司在实行这个方案。 -1998年，DHL开始在中国调查它的成本结构，希望建立一个全新的成本体系。敦豪环球速递公司拥有一个巨大的数据库，世界各地分公司的成本构成资料都在里面。但是在中国，各地的成本差距很大，北京一辆车可以覆盖100个客户，哈尔滨可能只覆盖50个客户，作业效率显然要低于北京，单位成本相对要高，不过哈尔滨员工的薪水肯定低于北京，因此成本结构比较复杂。在深入了解各地成本结构的基础上，DHL将一个作业的整个流程，即从客户打进电话要求服务一直到快递货品到达目的地，分解成50个成本动作，然后再压缩成56个成本动因（Cost Driver）：取件成本、空中运输成本、转移中心分检成本（比如说亚太区的转移中心在香港，货品需要先到香港，才到目的地）、清关成本（报关等费用）和目的地派送成本，同时在业务的流程中涵盖了客户服务的成本（按一个电话为一个成本单位）、财务成本（每个客户的月账单、大客户不同价格的核算）、管理成本。这样一来，与传统的按照生产工时、定额工时、机器工时、直接人工费等比例分配间接成本的方法相比，“作业成本法”无疑能够提供更为精确的成本信息。 -“建立成本模式之后，一票文件从北京到伦敦，按ABC来计算，马上就能知道成本，制定合理的价格变得轻而易举。”谢耀侬高度评价作业成本法，“作业成本法的精彩之处在于，能够准确地将一般管理费用分配到单个产品、服务和客户，将成本分配给活动和流程，而不是部门。” -区分客户价值 -作业成本法还为客户分析和管理提供了实际的参考。 -大客户的收益贡献率往往很低，有时甚至是导致亏损的主要根源；小客户却给企业带来了利润，这是使用作业成本法后许多企业的共同体验。因为传统的成本管理法通常没有办法估算企业为吸引、留住不同客户所耗费的成本，分析的结果一般都是大客户的收益贡献率高，小客户的收益贡献率低。 -其实，企业为不同客户所耗费的成本有很大的区别。有些客户交易量大，需求量平稳，对产品及服务的要求并不高，这些客户的服务成本很低。有些客户交易量虽然大，但需求量波动大，对产品及服务要求苛刻，经常会有投诉，企业需要投入大量人力、物力专门对其进行销售与服务工作，这些客户的成本就很高。实施作业成本法以后，市场部门马上做出相应对策：争取维护收益贡献率高的客户；改变工作方法、降低成本应对收益贡献率低的客户，必要时甚至有所放弃。另外，利用作业成本法DHL也发展了很多利润率模型，可以很灵活地根据不同客户的情况，制定更有效的价格策略。 -在作业成本的调查过程中，DHL发现，每一票快件从客户处到公司的快件中心，客户需要填写资料信息，而公司的作业人员同时还要将这些信息录入到计算机系统中。通过给大客户提供电脑或软件，由对方填写单子并上传到系统中，减少了此环节70的成本投入。一票快件不管到哪儿，最起码要扫描15次条码信息，每一次信息都会传输到DHL全球数据库，客户可以通过网络实时跟踪货品的最新位置和到达信息。 -在销售结构中，DHL还将客户分为全球客户和本地客户。全球客户是从跨国公司中筛选出来的200300家能带来最高回报和最具潜力的企业，他们由一个独立的销售小组来负责，回应其各种要求并提供服务。在此基础上，DHL根据不同客户的背景和要求，提供不同服务和结算方式，譬如根据中国企业用人民币结算的特点推出的进口快递业务，跟大客户之间签定协商一致的全年价格、而不是烦琐的按单结算等。 -运用平衡计分卡 -服务关系到企业的未来发展。但是如果不跟个人、部门和分公司的利益挂钩，推行起来往往会流于形式。DHL打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，推出平衡记分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客户服务、作业成本。2001年年底，在准备推出平衡计分卡的动员会上，谢耀侬这样说：“作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡记分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。” -DHL的平衡记分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。假设总分为100分，则三者分别为40/30/30分。各指标仍可细分，比如客户指标一项中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”3方面内容。 -在推行平衡计分卡之初，谢耀侬亲自挂帅，华北、华东、华南区域负责人和部分优秀地区经理组成一个特别行动小组。一年多时间过去了，回忆起当时的情形，谢耀侬认为推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的39个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必须从快递中心到达客户的手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟通协调。 -“差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做困兽斗，把不同的指标定下来，”谢耀侬笑着说，“前期的沟通花了六七个月，指标体系出来了。不过最重要的是在沟通的过程中，大家对企业的目标是什么更清楚了，也更明白如何达到这个目标。” -在运行的过程中，许多目标都经过了微调。以客户满意度调查为例，开始的方案是请一家第三方调研公司对不同的分公司进行跟踪，但是很少有调查公司有遍布39个城市的网络，同时每月一次的调查频度会带来大量的费用。后来让区域管理办公室审查辖区的分公司,按照公司表格内的问题来了解员工的服务态度、解决问题的能力等。但是此法影响到调查结果的客观性，公司则决定改为跨区域公司互访，北方区打电话到南方区，尽量把不公平的元素抛开。 -2003年2月，一年一度的DHL中国经理年会在杭州拉开帷幕。整整一天，大家忙着讨论2003年公司应该拟订哪些平衡计分卡指标，每一个指标对应的目标又是什么。相对于半年前的沟通，这次会议显然轻松多了。大家已经达成了一种无声的默契和共识，因为与DHL关键战略因素相对应的平衡记分卡，不仅提高了客户服务能力，甚至在某种程度上改变了DHL的管理基因，重新塑造了它的竞争力。 不必忙着计分，先来谈谈战略苗祥波文-“今天，我和大卫诺顿回头看看1992年在哈佛商业评论上发表的第一篇关于平衡计分卡(Balanced Scorecard, 简称BSC)的文章，虽然无意收回，但是我们的想法却发生了改变.当时对战略的问题考虑不足。” 2003年3月18日，平衡计分卡的创始人之一罗伯特卡普兰在北京的讲座上这样评价自己的理论。他认为“平衡计分卡”还可以有更好的名字，只是现在的名字已经太深入人心了，改之晚矣。 -事实的确如此，在那篇题为平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法的开山之作中，“战略”一词仅出现过8次，而在1996年的理论成熟标志性著作平衡计分卡：化战略为行动和最近的专著战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败中，“战略”成了重要主题。 -高层管理者们请注意了！你们公司的战略是什么？先别忙着去找那本昂贵的战略咨询报告，也不用把你日思夜想的成果告诉我，我相信你们公司是有战略的，不管它是写在纸上还是放在心里。第二个问题：你们公司里有多少人对战略的了解和你一样？不必回答，看到你只用一只手在数，我已经猜到了答案。 -“战略”曾经是个很大的词，但是现在却被用滥了。虽然如此，我们还是应当把一些原则性的问题弄清楚。战略对不同层次的管理者，其含义是不同的。集团公司的管理者关心的是做什么和不做什么，以及在所从事的业务中如何建立合力(synergy)；事业部的管理者关心的是如何为客户创造价值，如何做得与竞争对手不同，如何抢得更大的市场份额；职能模块的管理者如人力资源总监、财务总监关心的是如何为事业部和集团的战略提供支持。 -罗伯特卡普兰说得好：好的战略加上差的执行，几无胜算；差的战略加上好的执行，或可成功。战略获得执行的前提是清晰表述和成功沟通。因此，如何将企业的战略用明晰的方式表述出来，并在企业内部广泛沟通，获得共识，成了企业管理理论和实践领域的一个重要议题。而使用平衡计分卡框架绘制企业的“战略地图”，成了罗伯特卡普兰的最新武器。 -战略地图的出发点是企业的战略选择。麦克尔波特的竞争战略框架包括差异化(differentiation)、成本领先(cost leadership)和目标集聚(focus)。在波特的理论基础之上，特雷