ITW_陶栋梁_220903rw.doc

莂蝿螈节芈莅袁肅膄 苏州供电公司业务流程优化设计项目会议纪要日期：2003年 9月22日 14:00-15:30地点：苏州供电公司总部1号楼409会客室与会者：苏州供电公司 财产产权管理部陶栋梁主任、陈伟埃森哲Tian Wenqing, Joy Wang，Ring Wu记录人： Ring Wu主题：财务部访谈会议内容1. 定位：a. 资金：集约化经营、专业化管理，资金由省公司直接管理，电费收入全额上交省公司，通过网上银行定期划过去；成本下拨，每天下拨上划；一个星期做一次资金计划；b. 报表管理：省公司的一套财务会计报表，5个县公司1个吴城供电公司苏州供电公司共7个报表汇编单位c. 帐务：与省公司内部往来，电费和下拨经费，省公司直接拨给县公司，县公司报资金计划到苏州，苏州统一报上去；县公司由苏州汇总，统一汇报给省公司d. 系统：去年推广FMIS系统，核心部分是预算控制；相关业务控制分散在各责任中心和部门，各部门在网上提业务申请；固定资产系统很不完善，统计固定资产卡片；系统是孤岛，没有和其他系统集成；各系统的数据要打出来，重新输入，效率低，容易产生差错；2. 财务部14个人，工程核算4个人3. 与下属财务职能部门的关系：a. 业务指导关系：双重管理，一般财务人员是，财务负责人员的任免由苏州财务部门确认，并经省公司确认；预算指标层层下达，下属公司执行情况由苏州考核；b. 对下属公司的考核指标：考核售电量、电费收入、固定成本、单位供电成本、内部利润、应收帐款余额、固定资产回报率；c. 本部：检修、配电、营销等部门，考核其固定成本d. 下属公司综合计划：财务、其他部门也有考核指标，共同对下属公司进行考核；上级部门同样对苏州进行考核e. 党风廉政建设、安全生产、资产经营4. 预算：上通下达a. 资本性预算：“最头疼”，管理界面不清晰；省市县的权限不清晰，资本编制混乱，很多部门口子都在编报，没有牵头部门；苏州编的资本性预算和实际执行差异大。省定技改项目，导致苏州报的预算多而全，没有区分可行性、经济性；自定技改项目，有一定机动权，“零花钱”b. 大修费用和维修维护费用：大修形势上核，但是省公司不可能将大修项目逐一核算；所以只看一个总数；原因是国有企业大锅饭；单位供电成本4.557，机构职能部门的权力分配问题：条线管理力度比较大；前年开始更加集权，基层单位积极性下降；c. 预算有调整，年初不可能预测准确，用电高峰期间线负荷在80万左右；地方经济形势发展；根据收入调整成本；省里年初根据电量给成本，超过电量可以补充；1年最多调1次；d. 自己的预算控制严格，年初框定预算项目，年中没有大的调整；5. 业扩：用户业扩，配电部门进行管理，营销部门负责收钱、监督a. 自己走，不上交b. 钱交给苏州供电公司，用户确定施工单位委托书，先给钱或者定额审计，多推多退少补；用户委托审计，根据工作量进行增减变化c. 客户会找电力公司以外的施工单位；工程结束后由电力设备进行验收；d. 资产：界定不清晰，专变专线不接收，捐赠也不要，公变公线都接收过来；电力体制6. 核算：a. 财务和营销的接口：应收由营销部门计算，实收收入由营销的收费中心；财务部负责电费帐户管理；财务负责销售收入的确认后进行帐务管理；应收的帐龄分析在营销部门，目前通过营销系统；财务系统和营销系统没有接口，导致很多数据无法交换；财务的应收数和营销的应收数由差异，确认电一致，银行入帐单由营销部门拿，销帐，销帐入帐单给财务，差异原因时间差、应收帐款考核指标不科学，电费回收率要求100，对财务应收帐款余额2亿（12月25日抄过来的款不可能马上收回），进行帐务处理；b. 客户细分，资信等级评估刚开始，管理上还是一个盲点；财务没有明细信息，如果营销和财务系统建立接口就可以获得明细信息；跟企业机制、管理模式有关，企业还没走向市场；7. 项目：a. 核算的类别：核算的比省、县全，包括生产成本、大修理、资本性项目（大中基建、业扩，50万、35万、10千伏），业扩的具体核算（本部只有一个财务，营销部有财务科）b. 收益性当年做完，资本性项目根据结算进行c. 竣工决算：华东电力部门的管理办法，项目太多，来不及做，竣工决算比较滞后，施工单位来不及决算，管理部门来不及管理后续工作。做预转固。缺少竣工决算管理工作。财务部主导竣工决算，部门间配合比较好。规定了工程完工记暂估固定资产，竣工决算在投运半年以内。d. 省公司和县公司都有检查办法，但是只是提醒性质，不可能挂钩到考核；e. 经济效益后评估：项目前前期（22万、11万）评估，财务基本没有参与；项目成立后批概算时财务部会参与；项目后评估基本不作，只有城网改造项目进行了项目后评估；8. 库存核算：a. 省公司有集中采购，苏州自主采购比较少b. 省公司物资采购的分配目录，采购进来到物资部收发料管理，钱按照项目来由苏州支付9. 固定资产：a. 资产散布在各地，资产管理的源头管好了，过程中资产管理的信息变更财务没有；原因：i. 没有及时传递信息，实物管理部门没有建立系统和渠道及时反馈信息；ii. 信息不共享，信息各管一块；iii. 帐实相符问题，22万、11万变压器/22万、11万线路的信息准确；b. 固定资产全寿命管理：没有进行。维修维护费用预算按照资产量（价值量、实物量）c. 企业资产管理系统，省公司和苏州都有建立的考虑，但是目前系统不够理想；只满足了财务管理需要，对实物部门没有作用；10. 低值易耗：电量表比例最大，按照材料性支出成本进行管理11. 厂网分离：a. 最直接影响：财务人员知识面跟不上改革进程，对企业的生产经营知识了解不多b. 输配分开后的国家管理思路大的调整后，需要财务角色的观念变革比较大c. 营配分离过程中，对财务的冲击不大12. 期望：a. 流程/职责/考核：i. 优化两个流程： 预算管理流程 经济业务控制流程ii. 明细两个职责： 财务部部门职责 部门职责分解到岗位职责iii.