八局材料管理文件汇编.doc

中建八局2004年材料集中采购暨加强材料管理工作推进会典型经验材料汇编天津市海河外滩工程中建八局天津公司承建中建八局工程项目管理部二OO四年九月编辑委员会顾问：刘力群主编：郭显亮副主编：张文栓编者：章翌 占承胜 徐廷军创新材料管理模式 提高企业经济效益在局2004年材料管理工作会议上的讲话刘力群同志们：局召开的这次材料管理专业会议，是一次非常重要的会议，是落实局精细管理，提高经济效益方针的重要举措。随着建筑业竞争日益激烈，竞争焦点日益向成本价格集中，传统大型建筑企业开始受到前所未有的严峻挑战，在市场份额增长的同时面临着利润下降、竞争加剧、风险扩大、相对优势缩小等突出问题，要解决上述问题，降低占工程成本较大比重的材料费成本已成为众多企业的共识，也是召开这次推进会的意义之所在。下面，我想结合八局的实际情况，就当前和未来市场条件下我局在物资管理方面存在的问题及重点应解决的问题，与大家商榷。一、目前我局物资管理的现状近几年来 ，我局物资管理经历了从部门齐全，到后来逐步弱化，又逐步得到重视的沿革过程，虽经周折，但通过各级领导和广大材料管理工作者的共同努力，材料管理总体上还是得到进一步的加强，管理制度也不断完善，集约化水平也有了一定程度的提高，取得了一些成效，主要表现在：1、管理体系基本健全。子公司多数成立了独立的物资部门，直营公司中大连公司和天津公司也设立了物资部，其它公司也配备了专职管理人员，从组织上保证了物资管理工作的有效运行。2、逐步由分散采购向集中采购转变。如多数公司在本部所在地实施了部分材料集中采购（如天津、青岛、上海等）或集中管理（如大连公司）；个别地区实施了区域集中采购，如北京办事处实施了北京地区钢材集中采购。采购成本降低在项目和全局逐步显现。3、部分单位物资信息化管理取得一定成效，实施了远程控制。如大连公司、青岛公司、天津公司、土木公司相继开发了物资管理软件，并逐步开始运行。4、对分包队伍材料管理不断加强。各单位结合自身情况，对材料消耗控制采取了一些措施，如实行实物量包干；主要材料节约分成；实行零星材料、低值易耗品包干使用等。5、材料管理人员素质逐步提高。近几年充实了一批大中专学生，人员文化结构又所改善，如青岛公司材料管理人员中，中专以上学历占87%，人员素质提高对推动信息化管理创造了有利条件。存在的主要问题：1、材料成本居高不下。随着工程量清单报价的推行，固定单价合同项目的增多，材料采购价高于预算价（清单报价）的问题也十分突出，尤其是钢材价格的波动，对工程成本的影响较大。据不完全统计，我局仅钢材价格波动造成的直接损失达1亿元以上，企业经济效益严重受损。2、采购权利过度下放。大量的分散采购，削弱了企业的控制力，使得效益大量流失，滋生腐败行为；同时由于项目经理将很大精力放在物资采购上，也经常造成项目管理弱化，出现管理漏洞和质量安全风险。3、对集中采购的认识有待提高。从调查情况看，较多项目对集中采购持反对或消极的态度，公司层面在推行材料集中采购方面由于受到资金等方面的影响存在畏难情绪，造成材料集中采购工作进展不力。4、采购管理的集约化水平比较低。目前我局集中采购尚处于探索阶段，虽然一些区域如北京地区实施了钢材集中采购，部分公司在本部或项目较集中的区域也进行了集中采购，取得了一定成效，但就八局整体情况看，集中采购的集中度尚不高（集中采购材料种类少，比例比较低、范围比较小），未形成规模采购，而且受到付款条件和拖欠款的制约，对接的供应商层次比较低，供应链中下游环节的物资公司或者贸易公司居多，很少有大型生产厂家如大型钢厂或大代理商。采购成本降低不明显，还未实现规模效益。5、采购合同履约率不高，拖欠材料款的现象十分突出。主要是各单位对资金预期收支情况不掌握，合同付款条件与资金到位率错位明显，付款履约率不高，集中采购产生的供应商让利因不能履行合同而自动丧失，同时也影响了企业诚信形象。截止8月底全局共拖欠供应商材料款10.46 个亿，其中子公司5.44个亿，直营公司5.02个亿（含北京办事处）。诚然，拖欠材料款在现实条件下是不可避免的，也不失为一种特殊的融资方式，但是我们应该清楚，这是以牺牲效益为代价的，同时还存在合同履约和企业信誉等问题，处理不好就会给企业造成不良影响。如个别项目出现供应商围攻项目部的情况。6、企业定额管理工作严重滞后。多数公司无内部材料消耗定额，限额领料制度也未得到真正落实。“量差”管理工作不到位。7、材料管理队伍素质有待提高。目前我局材料管理人员中，中专以下学历占72 %，人员综合素质偏低，加之新材料的不断开发与运用和材料价格的瞬息万变，现有人员适应市场的能力普遍不强。8、物资信息化管理刚刚起步。大连公司、青岛公司、天津公司已引进物资管理软件并开始试运行，但大部分公司还是空白点，总体信息化水平比较低。二、加强材料管理和实施大宗材料集中采购是降低材料成本的必然选择加强材料管理的必要性，我认为主要体现在三个方面：一是由材料费所占工程成本比例决定的。在工程成本中，材料费约占工程总成本的60-70%，因此加强材料管理，降低材料成本是实施工程成本控制的关键。二是实施控制的需要决定的。在三大直接费（材料费、机械费、人工费）中，人工费主要采用按定额包单价或采用包实物工程量的方式，费用相对固定；机械费按施工组织设计要求配备的设备按月租费计算，月租费波动相对较小且多数公司是自有设备，费用主要取决于施工工期；材料费不仅取决于采购单价（价），还与材料消耗（量）有关，无疑是变数最大的。由于建设工程项目建设周期长，物资供应是逐步到位的，而材料价格在建设周期内的波动对成本的影响也大，因此加强材料管理是实施成本控制的关键。三是实现“低成本竞争、高品质管理”的客观要求决定的。在激烈的市场竞争环境下，同质化竞争的结果必然是低价者胜，要想获得比竞争对手更低价格，必须通过加强物资管理降低建材成本。如何降低材料成本，并将规模优势转化为成本和价格优势？通过对世界上知名企业对控制材料成本的做法不难发现：集中采购已经成为大企业集团降低成本的一项重要而有效的手段。沃尔玛的低价策略依赖于其全球的集中采购中心的良好运行，春兰、海尔等国内知名企业纷纷成立集中采购中心，对其集团内部的重要原材料、零配件进行集中采购，我国政府也正在推行政府的集中采购，并且制定了政府采购法。像日本大成等大型建筑企业集团也是通过面向全球范围的采购，以期达到资源最优、价格最低，从而提高企业竞争力。分析起来，集中采购和规模采购至少有以下几个优点：1、降低采购成本。扩大采购规模，减少多点采购，缩短供应链条，减少中间层次利润。实行以量压价、比价采购，降低采购成本，从而大幅度降低工程成本。2、便于对各工程项目成本状况的分析，确立“管理控制、直系成本”的目标。各公司可以直接划转核算项目材料费，对材料费实施直接控制，杜绝非材料费开支摊入材料费的做法，真正掌握项目材料费用，便于成本分析。3、保证材料质量。通过建立稳定的物资资源渠道，与社会信誉好的供方保持长期稳定合作关系，有利于确保物资质量。4、有利于“招标采购”的推行，在企业内部形成“公正、公开、公平”的竞争环境，减少违规行为和腐败现象的发生。集中采购在严谨的操作程序条件下，增加采购的透明度，保持采购份额的连续性，消除以往“一次性采购”的随意性。5、有利于及时掌握各类材料资源状况和对市场动态信息的把握，便于及时决策、快捷调整；同时为投标报价提供依据。6、有利于施工生产的顺利进行。缓解了资金状况较差的项目资金压力，保证了施工生产的顺利进行，维护了企业形象；同时也减少项目材料采购工作量。如北京地区实行钢材集中采购，启动了中环世贸等4个前期资金到位率很差的项目。7、减少应诉事件，提高企业诚信度。集中采购相对分散采购，供应商的数量明显减少，避免了“多头拖欠”材料款的情况发生。同时可以避免因某一个项目的不良采购行为而影响了企业在该地区的整体形象。三、创新材料管理，降低材料成本、提高经济效益（一）建立材料价格信息体系1、构建一个平台、二个层次的信息系统，逐步实现对材料采购的信息化管理。一是“总部物资价格信息平台”，对外搭建信息平台，掌握市场采购价；对内建立动态价格“信息库”，为投标报价提供依据；及时掌握市场动态，做出预测，为企业提供有效的采购方案，并在新型建材领域尽早接触新品种、新类型，为施工生产提供新型材料。二是“区域物资采购信息平台”，即直营公司（区域）实施集中采购和限价采购的管理与控制。其主要功能应至少包括：供应商信息系统：合格供应商名录及产品情况等。计划管理系统：包括季、月、周材料采购计划，项目材料总需求计划和阶段需用计划。（能实现自动合成功能）价格发布系统：包括当地发布的价格信息、供应商价格信息、集中采购价格信息等。限价系统：对不实行集中采购的材料，由直营公司（区域）根据掌握的价格信息，进行限价批复，由项目自行采购。余料调剂系统：各项目及时登录余料信息，公司在区域范围内调节，使资源得到合理、有效地利用。下一步我们重点开发并推行材料管理软件，逐步完善功能，实现“零距离控制、高效率运行”。2、建立物流系统与工程项目有机沟通机制。工程项目在施工过程中，在一定的时间内成为接触市场的一个小窗口，能接触一些优质低廉的新型材料，应及时反馈给物资采购部门进行整理、比较，形成规模、配套、高效的资源网络体系。“多项比较、多项选择”既利于专业分工提高工程质量，又丰富了物资部门的资源量，打破“多点分散采购，单体渠道供应”的束缚。3、延伸物流链，建立采购、配送、使用一体化管理系统。（二）积极探索采购模式，创新采购方式我局采购管理工作应做到“规范操作、规模运作、降本增效、创造价值”。1、建立健全物资采购体系。各单位要结合市场变化情况和生产经营的要求建立健全物资采购体系，加强和充实采购力量，尽快建立公司、区域采购中心，按权限和职责实施分级集中采购。2、建立合格供应商名录，并实行分类管理各公司一要建立供应商资源库，尽可能多地选择供应商，创造选择空间；二要通过建立科学、合理的供应商评价体系（项目过程考核、公司资格、信誉考核等），选择合格供应商；三要实行分类管理，根据供应商的层次（厂家、大批发商、二、三级批发商）、供货能力、对货款支付要求等进行分类，根据采购的具体条件（质量要求、采购批量、资金状况等）选择不同层级的供应商。3、扩大采购规模，对接高端（高层次）供应商，降低采购成本材料采购成本在一定程度上是由供应链决定的，缩短供应链，减少中间层次，可以大大降低采购成本，因此必须实现“两个转变”，即由原来的项目分散采购向区域集中采购转变；由批量小、面向多级（二、三级及以上）供应商采购向大批量、面向生产厂家或大代理商采购转变。4、大力推广物资采购的招标投标制，实施区域性集约管理。实施物资集中采购有利于推行采购“招投标制”，可以使采购工作制度化、规范化、透明化、高效化，同时减少了采购过程中的“小型化、分散化、短期化”，提高物流运作的整体水平。下一步我们要在规范招标管理上下工夫。（三）加大资金调控力度，提高融资能力，为实施集中采购提供资金保障众所周知，资金保障是实施集中采购的关键。资金运作的效率事关集中采购能否顺利进行和采购效益的高低。因此，资金问题是无法回避且必须解决的问题。客观上，由于市场竞争的加剧，且建筑市场不规范，垫资项目和拖欠工程款的项目有增无减，造成企业的资金紧张。另一方面，我们的经营质量不高、管理水平较低，也是很重要的一个方面。因此，解决资金问题，首先要解决经营质量问题和管理水平提高的问题。对这两个问题我就不在此展开讲，重点讲讲资金运作和融资的问题。我想应重点在以下几个方面加以改进：1、充分发挥资金集中管理的优势，再造资金管理流程局（公司）在实施集中采购的区域设立资金经理，代表局（公司）统一集中资金，并按照区域项目（或单位）采购计划，预留采购专项资金，使物资采购与资金使用保持衔接，保证材料集中采购的有效实施。2、成立资金管理中心，实施内部核算，形成资金运作的良性循环考虑到项目支付工程款的合同条件不同，对项目资金实行内部往来核算，对需垫付资金的项目须支付资金占用费（利息支出），对资金较好项目且提供多余资金的项目获取利益（利息收益），通过结算中心划转，及时入帐，也可真实反映采购成本和项目消耗成本状况；同时，逐步调整企业内部的经济行为，对欠帐的要定期清理。3、拓宽融资渠道，建立资金保障的长效机制可尝试建立以资本为纽带的利益共同体。合作模式可以是：一是建立与生产厂家或大的代理公司的协作关系，保持长久稳定的资源渠道。二是与企业参股注册的专营公司联手，共同面对生产厂家或代理公司，以批量统购，节约费用，降低成本。三是成立以企业、个人、社会参股的法人公司，与企业形成严密的经济利益关系，激活企业的多元机制，促进企业物流的整体运作，形成“互动、双赢”的联盟机制，改变以往同一层面“自采、自验、自耗”的操作方式。4、实现采购方式和支付方式的多元化管理我们除采取招标采购，提高品质，降低成本的手段外，还可以考虑错季采购，合理调配，降低成本；实施公司采购统一价格，与合作方共享市场，共担风险；网上采购，动态管理等手段。 积极探索新型支付方式。如采取承兑支付、商业汇票等新型支付方式。（四）建立材料价格波动预警机制，减少价格波动对采购成本的影响1、加强建筑材料价格信息收集工作。对建材价格变动的情况进行跟踪、监测、分析、预警和预测，及时掌握主要材料价格的变动信息，为工程投标和材料采购提供信息指导。2、加强合同管理。对固定单价合同增加“对材料单价超过一定比例的应参与调价”的约定，减少风险程度。同时做好风险递延工作，对分包方增加“风险共担”的责任条款。3、做好与业主的沟通工作。本着公平合理、实事求是的原则，与业主协商解决价格造成的损失，并尽量提高工程款支付的比例。（五）加强采购合同管理，规避风险。1、规范材料采购合同文本，避免漏项和保证关键项的约定，确保合同签订的合理性。2、明确签约权，并规范用章管理。对这个问题，我在此强调，不允许分包队伍以八局及相关单位的名义签订采购合同，局相关单位也不得为分包方提供任何形式的担保。这方面我们的一些公司或项目是有深刻教训的。3、提高合同履约力，把信誉转化为价值。尽快改变以往到处赊帐的状况，否则不但影响了企业信誉，还给正常的采购工作带来不利影响。（六）控制材料消耗 降低材料成本 1、因“材”而异，采用不同的材料消耗控制方法对分包队伍或班组实行限额领料和配比发料，严格控制材料浪费；对周转材料下达合理损耗率，强化回收利用，提高周转次数；低值易耗品采取货币化包干形式。2、加强材料计划管理和进度管理，降低储存成本预防材料采购过量增加仓储成本，随施工进度送货到现场，实现“零储存管理”；零星材料尽量利用供应商相互竞争的有利条件，实行代储代销，减少现场库存积压，降低存储成本。3、完善项目成本核算体系，加强材料用量核对一般情况下工程成本是按月结算。最好是做到日清月结，便于及时发现问题，及时采取纠正措施。大连公司物资信息软件的开发与应用也为解决这个问题提供了思路。4、做好企业消耗定额的编制工作，为材料消耗提供控制标准企业消耗定额的制订，不但是控制材料消耗、降低材料成本的需要，也是适应工程量清单报价，提高中标率和报价经济合理性的需要（每个投标人的投标报价依赖于他的实际成本）。局已对该项工作进行了部署，希望各单位积极配合，高度重视此项工作。 5、优化施工方案，实现工艺流程再造，降低材料消耗通过选择不同的脚手架搭设方案或脚手架体系（悬挑、落地、整体提升架等），减少钢管、扣件等租用量，降低周转工具租赁费。通过对采用钢筋搭接（搭接区段箍筋加密）还是焊接的分析，选择经济的连接方式。通过改善模板体系，减少摸灰工序，降低材料消耗（可能增加摸板费用，通过比较分析进行选择）在满足工程质量验收标准的条件下，对几何尺寸尽量接近负偏差，降低材料消耗。对现场搅拌混凝土，可采用优化配合比，增加掺料达到节约水泥的目的。6、改变分包模式，降低材料消耗由于建筑行业是微利行业，传统的“大包模式”（收几个点）使企业更加微利。为提高经济效益，我局曾提出 “改变分包模式、加强管理，来提高经济效益”，取得了一定的成效。目前我局的分包模式主要采用“劳务包清工模式，专业包工包料模式”，包清工模式，在管理到位的情况下可实现采购成本和材料消耗降低的双节约，但同时也面临着材料涨价和消耗量失控的双重压力。如何有效实施控制，希望在座的各位认真思考这个问题。 7、加强变更管理，提高经济效益大家都知道，变更后的工作量不必像参与投标时的参与让利，效益往往有保证。变更后的材料费单价往往执行市场价，可减少或免除材料价格波动对材料成本的影响。当然，这里有个正确引导和合理变更的问题，变更对我方有利的工作内容。8、加强余料管理，严格处理程序对项目节余材料或多余进场材料无法退货时，公司要加强材料的调节，（往往处理价低于市场价），处理也要履行审批程序。（七）加快材料管理信息化建设步伐，实现由传统管理向信息化管理转变信息化管理不但是改造传统建筑业管理模式，增强企业活力的有效手段；同时也是缩短管理链条，实现大跨度管理的工具和突破口。因此搞好物资信息化管理应从硬件和软件两个方面全面加强。一要加强“硬件”设施、设备的配备，为实施信息化管理创造条件，各单位要做出安排，尽快落实。二要提高人员素质，适应物资信息化管理和新型建筑材料应用的需要，各单位要结合本公司实际，制订培训计划，有针对性的进行培训，切实提高材料管理人员的素质。三是积极推动现有管理软件的应用，逐步完善其功能。各单位通过对大连公司、青岛公司等单位的软件应用情况学习，可以开发或应用适合自身特点的软件。现有的软件还应在适应集中采购，价格监控方面进行功能完善、实施创新。四是在适当的时候整合各单位信息软件资源，集中优势，形成方便、适用的全局统一的物资管理信息软件。同志们，集中采购和规模采购不仅直接降低了材料成本，提高了材料质量，而且为企业积累了大量宝贵的成本价格数据，可成为核心竞争力的重要组成部分。物资采购一体化管理是企业发展的方向，是在激烈的市场竞争中适应市场挑战的一种机制。只有选择和优化企业的物流模式，形成资源雄厚、联动组合的集成管理，才能真正实现物流领域的专业规模的大发展。我们有理由相信，随着材料集中采购的逐步实施和物资管理工作的不断加强，我局的材料成本不断下降，经济效益逐年提高，就能在不断变化的市场博弈中立于不败之地。 中国建筑第八工程局北京地区大宗物资集中采购管理办法（试行）第一章 总则第一条 为了实施大宗物资采用集中采购，加强我局施工项目供应链管理，降低工程成本。特制定本办法。第二条 本办法中大宗物资指由我局施工项目的消耗数量大的物资和价款巨大的物资。目前特指钢材，商品混凝土。第三条 大宗物资集中采购的原则是：公开透明原则，降低价格原则，资金统筹原则，诚实信用原则。第四条 大宗物资集中采购，应当符合采购价格低于市场平均价格、采购效率更高、采购质量优良和服务良好的要求。第五条 本办法作为局程序文件中物资控制程序的补充，与物资控制程序配套使用。本办法未涉及部分按照物资控制程序执行，两者相抵触的，执行本办法。第二章 组织机构及职责第六条 北京地区大宗物资采购实行局、办事处，事业部，项目三级管理。局设大宗物资采购管理小组，由主管领导，局法务合约部、局工程管理部、局资金部、局财务部、局纪检检查部负责人组成。管理小组负责局大宗物资采购管理办法的制订，负责局大宗物资集中采购的总体实施，负责局大宗物资集中采购的管理监督。第七条 局北京办事处设专人（下称物资采购主管）负责大宗物资集中采购的组织实施，办事处应成立物资采购工作小组（下称工作小组），原则上应由办事处主要负责人和各事业部物资采购负责人组成。负责北京办事处所属项目的大宗物资集中采购。第八条 各事业部负责本单位集中采购物资的总计划提供，与办事处进行财务对帐，资金结算。负责本事业部项目物资管理的监督，接受局办事处的集中采购管理。第九条 项目部负责项目集中物资的月计划编制、上报，施工现场物资收发存管理，负责本项目物资成本控制，对事业部负责。第十条 北京办事处采购小组应实行例会制度，每月例会不少于一次，综合协调处理集中采购过程中存在的问题，落实下一步工作。第三章 集中采购方式第十一条 集中采购采用以下方式（一） 公开招标：一般应采用公开招标方式，选定供应商；（二） 邀请招标：对于时间紧急，来不及公开招标的采购情形可以采用；（三）单一来源采购：用于甲方指定厂商或者项目特殊需要的物资。项目经理部必须提供有效的书面证据经工作小组认可。第十二条 公开招标和邀请招标中，对招标文件作出实质响应的供应商不得少于三家。第四章 合格供应商第十三条 办事处采购小组成员应将各自掌握的供应商名单报小组进行评议，选定合格供应商，建立合格供应商名录。格式按照物资采购程序（R14-02）。第十四条 拟选用的供应商必须在合格供应商名录内。第十五条 供应商参加采购活动应当具备下列条件：（一） 具有独立承担民事责任的能力；（二） 具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；（三） 所供应产品符合标准规范要求（有要求时要有产品准用证），并且能够提供良好的服务；（四） 参加我局采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记录；而且与我局合作良好，没有起诉我局的情况。第十六条 采购人员及相关人员与供应商有利害关系的，必须回避。第十七条 在采购供应过程中如出现供应商以次充好，或者串通有关人员虚报数量，行贿有关人员或者由于资金不到位起诉我单位的任意情形的，该供应商应纳入不合格供应商名录，三年内全局各单位不允许与其合作。第五章 采购程序（一）计划第十八条 局逐步实现大宗物资集中采购信息化管理。在软件没有正式使用之前，要求物资需用计划的上报方式为书面报表（或传真）。第十九条 各事业部应指定计划员，项目中标后七日内，各事业部编制、提供该项目集中采购物资的总需求计划，报办事处。格式按照物资采购程序（R14-03）。第二十条 项目部应在每月20日前向所属事业部提供次月需求计划。格式按照物资采购程序（R14-03）第二十一条 项目部应在每周五前向办事处物资采购主管人员提供下周物资需求计划。格式由办事处物资采购负责人制订。第二十二条 需求计划应该力求准确。实际情况与提供计划有差异的，应提前三天将变更计划上报所属事业部和办事处。格式由办事处物资采购负责人制订。第二十三条 由于项目计划不及时，或者计划错误造成的供货不及时或失误由所在项目负责。并且追究有关人员的责任。（二）采购1、招标第二十四条 每次招标采购从合格供应商名录中挑选参加投标，每次参加投标的供应商应不少于3家，为增加竞争力度，参加投标的供应商要有虽在合格供应商名录内但没有合作过的单位或名录之外的供应商，名录之外的供应商需具有比其他供应商明显的优势，经工作小组对其以往经营业绩、信誉、供应能力等进行考察，方可参加投标，领取招标文件。第二十五条 每次招标，由物资采购主管负责统一组织，工作小组必须拟定并向有关供应商发放统一的招标文件，工作小组成员必须全过程参与招标、开标、谈判，签约并保守秘密，否则将按有关规定严肃处理。第二十六条 工作小组成员在招标过程中必须根据所掌握的市场情况提出自己的意见，积极地与投标供应商谈判。第二十七条 招标文件应包含下列内容：对不同类别、规格的材料的报价；付款要求；根据市场波动、批量、付款时间等情况而相应的单价变动、及其他要求等。（招标书见附件一）第二十八条 为体现公开、公平原则，供应商填写后的招标文件一律用快递或信封等密封形式。第二十九条 有预付款的采购应要求供应商出具等额的预付款担保。2、评标第三十条 工作小组公开拆标。第三十一条 工作小组应根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商（评分标准见附件二）。第三十二条 工作小组应按照评标表格中标准根据各投标单位投标书认真公正评分，汇总后，按照得分高低选定谈判供应商。3、谈判第三十三条 谈判应在公开公开拆标后两日内进行。工作小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判。在谈判中，谈判的任何人不得向供应商透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。4、确定供应商第三十四条 谈判结束后，工作小组应将结果向办事处主要领导上报评标结果，待主要领导批准后，将结果通知供应商。5、 签订物资采购合同第三十五条 大宗物资采购合同应当采用书面形式。第三十六条 领导小组审批确定供应商后，工作小组应在七日内以电话、传真、快递等形式通知中标供应商前来签订合同。第三十七条 工作小组根据评标和谈判结果，在7日内与供应商签订供应合同。第三十八条 物资采购主管应当在确定成交供应商后3日内将结果公布与各事业部和项目部。采购合同自签订之日起七个工作日内，物资采购主管应当将合同副本报局法务合约部备案。7、其他情形第三十九条 工作小组在物资供应出现问题或项目因设计变更等原因而急需某种物资时，执行小组可视情况例外采购。（三）物资供应与验收第四十条 物资供应由物资采购主管人员根据项目计划及时供应至项目指定地点。第四十一条 物资到达地点后，项目收料人员要按合同、工程质量和技术要求及时验收、下货，并要求随货的质量证明材料，认真填写收料单，作为物资采购主管和供应商结算的依据。第四十二条 现场收料员要及时向物资采购主管反馈供应过程中出现的不合格产品、物资不能及时到场以及服务情况，每月向物资采购主管提供供应商评价记录。第六章 资金结算与付款第四十三条 办事处物资采购主管人员与供应商以项目部物资供应对帐清单为凭按月进行货款结算。第四十四条 办事处财务人员应根据项目对帐清单和供应合同与事业部按月进行结算。第四十五条 物资采购主管根据供应合同，开列货款付款计划并上报办事处领导审批，交办事处资金经理执行付款。第四十六条 为了使物资集中采购工作能够长期有效地进行下去，必须保证采购资金的正常调配。局资金部根据采购需求，拨付一定的资金或银行票据作为集中采购的启动资金。第四十七条 办事处资金经理按照项目同业主合同中约定的付款方式和市场情况适当扣回，但扣款的比例不得低于甲方付款的相应比例。第四十八条 确定为垫资的项目，各事业部应按照投标时资金流量表中拟垫的资金与已完工程量的比例相应扣回。第四十九条 主体结构封顶一个月内，办事处资金经理应将采购资金在项目工程款中100%扣回，特殊情况需经办事处主要领导批准。第七章 监督检查第五十条 局管理小组定期、不定期的对物资集中采购工作进行检查、监督。监督检查的主要内容是：（一） 大宗物资采购办法的执行情况；（二） 采购范围、采购方式和采购程序的执行情况；（三） 采购人员的职业素质和专业技能。第五十一条 集中采购机构应当建立健全内部监督管理制度。采购活动的决策和执行程序应当明确，并相互监督、相互制约。采购的有关人员与验收人员的职责权限应当明确，并相互分离。第五十二条 任何单位和个人不得违反本办法规定，要求工作小组向其指定的供应商进行采购。第五十三条 采购管理小组应当对集中采购机构的采购价格、节约资金效果、服务质量、信誉状况、有无违法行为等事项进行考核，并定期如实公布考核结果。第八章 奖罚第五十四条 工作小组有下列情形之一的，责令限期改正，给予警告，可以并处罚款，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，由局有关部门给予处分，并予通报：（一） 应当采用招标方式而擅自采用其他方式采购的；（二） 擅自提高采购价格的；（三） 未发布有关采购信息，拒绝接受采购管理小组实施监督检查的。（四） 一年内不按时提供计划超过三次的事业部和项目部。第五十五条 采购工作人员有下列情形之一，构成犯罪的，依法追究刑事责任；尚不构成犯罪的，处以罚款，有违法所得的，并处没收违法所得。（一） 与供应商或者采购代理机构恶意串通的；（二） 在采购过程中接受贿赂或者获取其他不正当利益的。第五十六条 事业部或者项目经理部应当实行集中采购的采购项目，不委托集中采购的。对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，由主管部门给予处分，并予通报。第五十七条 采购项目每项采购活动的采购文件应当妥善保存。接受大宗物资采购管理小组的监督检查。采购文件的保存期限执行物资采购程序。采购文件包括采购活动记录、招标文件、投标文件、评标报告、谈判记录、投诉处理决定及其他有关文件、资料。第五十八条 物资管理小组根据物资工作小组实施效果，可以根据实施集中采购的成本降低额进行奖励，奖励控制在降低额的10%之内，采购主管占奖励金额的20%，其余部分由工作小组进行分配。第九章 附则第五十九条 本办法适用与局在京地区2003年10月份后开工的直营公司和以局名义承接的项目。第六十条 本办法自年11月日起实行。集中采购工作流程图管理小组汇报情况，合同备案监督管理检查招标、合同签订、结算项目总计划合格供应商事业部供应商工作小组发布采购价格，结算需求计划，供应商评价、月结算发布采购价格，供应、结算供应验收、收料单总计划、收发存报表项目部注： 代表信息源 代表工作 代表工作流项目部强化物资集中采购努力降低采购成本天津公司物资集中采购的几点做法随着市场经济的不断深入和市场竞争的日趋激烈，以及公司生产经营规模的日益扩大，如何适应新形势的不断变化，既要保证施工生产的顺利进行，又要努力降低物资采购成本，是摆在物资管理部门面前不容回避的课题。96年以来，天津公司一直走物资集中采购之路。特别是近几年，根据局有关文件精神和要求，结合公司实际情况，加大了物资集中采购的执行力度，拓宽了物资集中采购的范围。经过摸索、实践，逐渐探索出“集中采购、统一定价、总量控制”的管理模式。上半年，天津公司物资采购金额2.16亿元，其中集中采购1.81亿元，占采购总金额的83.8%。限价采购0.35亿元，占采购总金额的16.2%；组织市场调查19次，招议标63次，审批计划199份，集中采购节约采购成本407.48万元，采购降低率为2.26%。下面，就天津公司物资集中采购中的作法介绍如下：一、采购计划的制定和审批天津公司物资管理办法规定：工程施工所需物资由工长根据施工进度和形象部位的计划安排，计算需用量，然后由技术负责人或经营副经理审核数量是否准确。由经理部主管材料人员编制物资采购计划，经项目经理批准后，报物资部审批。物资部设土建物资管理员和安装物资管理员，根据经理部所报计划，找出各经理部共性物资进行汇总并和3万元以上的物资一起安排进行招议标，3万元以下的物资确定指导价，由公司分管领导签字同意后，物资采购计划方可执行。二、掌握价格信息，做到心中有底市场经济的繁荣，使物资的品种复杂多样，同时也存在质量、价格的参差不齐。为了掌握第一手资料，最大限度的降低物资采购成本，我们有六个方面的信息渠道。一是按照三大贯标体系要求，确定出合格供应商名录并实行动态管理；二是参考天津市定期公布的各种建筑物资当期市场价格信息；三是经常上网掌握天津市、华北及全国的建材市场行情；四是参照前期物资价格；五是参考各项目经理部材料人员掌握的价格信息；六是进行实地调查；每次数额较大采购物资招议标前，我们都组织有关部门的人员到码头、石料厂、钢材批发市场、环渤海交易市场等实地进行物资质量和价格调查，从而掌握第一手资料。通过上述六个方面的工作，对各种物资的生产厂家、品牌、质量、价格、产地等基本做到了心中有数。三、采购资金的运用资金是企业的血液，建筑行业的资金总是相对紧张。如何使有限的资金发挥尽可能大的功效，也是物资采购的一大课题。我们首先针对社会上的资金现状，结合公司实际情况，对资金运用采取资金计划审批制度。公司资金管理委员会每月5号、15号召开资金会议。根据各项目经理部工程施工的形象部位完成情况和资金需用计划，财务资金部确认后作为资金需用拨付依据，并按物资供应的轻重缓急合理安排资金，这样既能把有限的资金用在重要的位置，又能避免某些项目管理人员对资金分配不公等问题而影响物资的进场和正常的施工。其次，在资金的使用上，我们针对不同物资，采取不同的付款方式。例如：钢材采购量大，占用资金多，采取保证供应，滚动付款的方式；商品砼采取基础垫付，主体工程每月付款70%的方式；砖，瓦、灰、砂、石、水暖、电器等物资采取适量欠款的方式；零星物资现款购买的方式来运用资金。第三，我们根据现款和赊购差价大小，灵活安排资金的使用。例如：桩基分公司施工的预制砼空心桩，在月付款70%的条件下，采购价格为直径400mm每米120元，直径300mm的每米105元，天津公司每年用量约18万延米，我们对桩基该分项进行重点控制，通过对源头市场跟踪调查，发现购买预制砼空心桩现款价格直径400mm每米85元，直径300mm每米68元。我们采取现款购买的方式进行采购，年可降低成本500万元。四、通过招议标确定采购价格近几年来，我们始终坚持了“三公开一透明”的管理规定，并在此基础上，进行改进和深化。根据天津公司物资管理办法规定，需要招议标的物资，经理部主管材料员提出招议标申请并进行市场价格咨询，做出代表目前市场价格的标底。物资管理部根据各经理部的用料情况和共用物资，安排几个经理部所购物资的数量同时招议标，做到最大限度的批量采购，以便降低成本。然后，由物资管理部土建或安装管理员发放标书。招标小组由物资管理部、审计监察部、财务资金部、预算合约部、公司领导组成。招标采取第一次公开投标价格，第二次由招标小组与各投标单位进行面谈确定最终报价。报价结束后，招议标小组根据项目部标底和预算价格进行评标。整个过程招标小组人员不得中途离场和泄露招标情况。经招议标小组按价格排列后，招标结果交经理部通过技术人员、质量监督人员、甲方管理人员、现场监理认可后选择供应商，并以书面形式报物资部门审批。经公司分管领导签字后下达中标通知书。下面就物资集中采购的招议标情况介绍如下。1、 利用采购数量较大的优势，降低采购价格如对石子的集中采购砼搅拌站每年用石子23万吨左右，经理部每年用石子2万吨左右。在21家投标单位中，都是为了八局这个市场全年25万吨的方量来参加竞标的。在投标中纷纷降低投标价格，最高报价和最低报价相差14.22元，最终我们选择了以每吨40元的价格中标。在垫付3万吨货款，月付款60%的方式下，承担5%的市场价格风险，比当时市场现款购买，不开发票的采购价格还低2元，供应商基本上处于微利状态。公司执行此价格后，仅此一项实行集中采购就为单位节约采购成本约50万元。2、采用承包物资耗用总量的方式降低采购价格如对砼的集中采购天津大学工程需要2.4万m3砼，公司决定以天津大学工程为基础，集中全公司外购砼量进行招标定价。在基础垫资主体月付款70%的情况下，比市场价格每方下降15元，并开具建安发票，进行抵税。按图纸几何尺寸结算砼量。随后，时代奥城工程砼用量2.4万m3，奥城公建工程砼量2.8万m3，阳光100工程砼用量3.2万m3，共计10.8万m3砼，节约采购成本162万元，建安发票抵税106.92万元，砼集中采购取得了巨大的经济效益。3、采取根据市场信息，掌握波动规律的方法，降低采购价格如对钢筋的集中采购今年的钢材市场价格很不稳定，波动大，我们采取市场调查与供应商进行商谈，在参照市场价格的基础上，采取每吨下降20元的价格进行采购供应。为了保证施工生产的顺利进行，我们选择了三家信誉好和经济实力强，而且付款方式最优惠的钢材供应商，按统一价格供应。上半年，我公司购进3.31万吨钢材，节约采购成本66.1万元,占钢材采购金额的0.57%。4、根据工程实际情况，区别对待的方式，降低采购价格如对安装物资的集中采购安装物资近年来，更新换代发展较快，每个工程项目使用各不相同。针对这种情况，公司要求以栋号或小区分品种进行招标，每种物资统一定价，分批进场。根据安装物资价格之间品牌之间相差很多的情况，上半年，我们对安装物资招标27次，招标金额482.9万元，标底金额为536.18万元。降低采购成本53.26万元，占采购金额的9.94%。水泥，砂子，多层板，直螺纹套筒，加气砼砌块，烟道管，电缆线、电闸箱等物资实行集中采购后都取得了良好效益。这里就不一一介绍了。五、物资集中采购与供应由于建筑物资种类繁多，规格复杂，为了不因集中采购而降低物资供应效率，确保生产顺利进行，我们公司采取灵活多变的供应方式。 由于钢筋用量大，价值高，采购金额占采购总值的比重大，质量要求高，根据历年来的经验，我们在物资管理部设专人负责钢筋的采购和供应。砖、瓦、灰、砂、石、水暖、电器等其他物资由经理部主管材料员按公司制定的统一价格采购供应。这样做能使采购人员亲临现场与项目管理人员共同合作，及时供应，化解供应和使用之间的矛盾，既有利于其他项目管理人员及时了解物资采购价格，增加项目承包的执行力度，增强项目管理人员之间的凝聚力和责任感，保证施工生产的顺利进行；又能使项目部对接建设单位，及时办理工程变更签证和甲供物资价格的确认。例如开发区英保达工程。图纸设计使用北京加气砼公司生产的加气砼砌块1500方。每方230元，另加运费60元。经多次议价每方含运费仍为210元。项目主管材料员与设计方及我方技术人员联系洽商，最终认定经物资管理部和项目采购人员所掌握的唐山加气砼砌块的生产厂家，每方仅为190元，通过甲方监理的认可，最终使用唐山加气砌块，每方价格下降100元，为单位节约采购成本15万元。六、加强监督检查 强化执行力度基于天津公司项目集中，70%经理部分布在天津，30%分布在北京，公司为了便于督查，加强物资管理工作，专门成立了检查小组，由物资管理部，审计监察部，办公室组成，结合物资管理部其他管理人员，除了每月一次的文明工地检查外，平时不固定检查，每周二次夜查。主要检查经理部管理人员的值班情况，物资验收人员的收料情况，工程物资的使用情况。三月份，通过检查，我们发现有三个经理部在验收108胶的过程中，仅参照桶外标签重量，而没有过磅，造成验收数量不够，分别少0.126吨、0.25吨和1.6吨。我们针对存在的问题，先后对8名材料人员进行处罚。其中：5人待岗，2人受到经济处罚，物资管理部业务经理待岗，撤销业务经理职务，调出物资管理部门。经检查发现，开发区工程一名安装工长因PVC材料假借甲方名义指定供应商，被罚款1000元。塘沽区工程一名安全员未按物资控制程序要求购进安全网，被罚款1000元。针对物资管理中存在的问题，今年来，我们先后发了四个物资管理通报，八个业务通知，及时传达到每个经理部，教育其他管理人员引以为戒，不要犯同样的错误。通过检查力度的不断加强，天津公司物资管理办法得到认真的贯彻执行。七、物资集中采购管理的几点体会通过实行“集中采购，统一定价，总量控制”的管理模式和具体地探索与实践，我们有以下几个方面的体会：1、 物资集中采购能够选择有经济实力的供应商进行合作，在很大程度上缓解了公司资金紧张的矛盾，使资金链得到联接和延伸。2、 通过物资集中采购，使采购价格降低到了最低区间，有效地降低了采购成本；3、 大批量采购只有选择大型企业产品，才能满足供应并保证产品质量可靠性，减少质量事件的发生。4、 有力地推动了公司党风廉政建设水平的提高；5、 便于现代化管理手段的运用；6、 督促管理人员提高办事效率；在物资集中采购管理方面，天津公司根据实际情况，通过工作中不断总结、分析，以及逐步完善，主要做了以下几点：1、 实行集中采购、统一定价的供应方式；2、 采取物资供应商动态准入制度；3、坚持物资定价人员不采购，采购人员不验收的公开、透明原则；4、进场物资必须有值班干部，仓库管理员，现场门卫同时收料的验收制度；5、采用进场物资当日验收，当月报帐的核算体制；6、实行每月固定检查、不定期检查、夜间抽查相结合的监督检查制度；7、采取价格咨询，收集，确定多部门参与过程的公开监督制度。通过这些制度的具体贯彻执行，物资集中采购控制和管理工作做得细致，具体，实现了降成本、堵漏洞、创效益的目标。八、物资集中采购工作存在的不足和打算物资集中采购是政府采购的企业表现，是时代发展的方向，是物资采购的必由之路，是各部门之间的互相连动。贯穿于标价分离，两制建设，责任成本的制定。由于生产规模的不断扩大，资金是保证物资集中采购顺利进行的先决条件。针对工程盈亏情况，区别对待，拓宽融资渠道，是降低价格，缩小采购成本的有效方法。 在物资集中采购工作中，我们虽然取得了一点成绩，但离局和公司的要求还差很远。在采购计划方面，数量的计算还不够准确和细致。在信息化建设上，没有充分发挥现代化信息的优势，没有做到信息共享。资金相对短缺，限制了物资集中采购规模的拓展。在今后的工作中，我们要把集中采购的重点，由中间商延伸到厂家，由局部集中采购发展到区域集中采购，把物资集中采购工作向深度和广度发展。在微机使用上，我们要把已经购买的材料管理软件进行试点，争取明年扩大到每个项目部。由传统管理模式向现代化管理模式发展。同时我们要向兄弟单位学习一些好的管理经验，把物资集中采购工作抓得更好，使天津公司的物资管理工作提高到一个新的水平，为企业的持续、健康发展做出积极贡献。以上发言，如有不当之处，敬请各位领导批评、指正。谢谢大家！精细管理 推进物资管理信息化建设大连公司物资管理系统使用情况介绍一、 基本情况 信息化管理在当今社会和经济领域中所起的作用越来越大，它解决了我们日常工作中信息资源共享、远程计算、信息收集及整理等问题，方便了与外界沟通，实现了信息的即时交流和远程监控等功能。大连公司工程项目主要分布于大连、沈阳、长春、呼和浩特、包头、通辽、秦皇岛、北京和丹东等地区，地域分布较广，由公司物资管理部直接管项目，各项目独立核算，管理及实施监控的难度极大；而项目成本的4555为材料费，公司如果不形成有效的管理，完全依靠项目班子的管理水平，很难达到管理要求；材料的帐务处理全部为手工操作，工作量大，