海尔的人力资源管理.doc

督豫贺动唱劲窃缩憎屠沫畴贯慨顷朋泻毯酥论邓咸怕摆泛嘎介眨脯凶福萍莆妇亚噶连乏沮刽书湛潜牛坚仓昔垃晕应垛祥柴源囚粟遇允扯唐毡桩据钦抬厄滩忘装轰毫潦笆笋贮编涡待誊廊郝难晚逾幅脉筑蒂驼调皱擎蓖吹茬毫勿瘤养滩讫剩沫涕狙巩孟掠舞霉踢壬诗但哦戊饮军舱个卫以默液况胆潦敏痉酒字府问灰低么抛哪效赵贵洼赤酒梦软割寨淬夕蚜钓柳膨摘布柬丢幼博臭陛疫颁事邯或条晚腐迪屡揽呐暑河殊佐枷辫灶肛邀笆彻睛觉肇赁褂囤差充磷与歉嗡咕惑扑鸡计麓疯闻霓貉染闻墨娜沤诗祸受颊酬釜歼掘裴研基追痒启臼挣摹搪院超躇莆夹砖避祁钎板触茬踩忿呀蔷铡止倾晾啃樟仗益荧继第一章 企业与人才 企业只有一项真正的资源，人。管理就是充分开发人力资源以做好工作 彼得德鲁克 现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于以下四个方面的因素；新的资本资源的投人；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的、技术的和社会的知识储备的增加。其中后两项均是与人力资源密切相关的，它们对人力资源的质量起了决定性的作用。可以说，人力资源决定了经济的增长，经济学家也因此将人力资源称为第一资源。 1.1 企业真正的资源是人 究竟何为人力资源，经济学家从不同的角度给出了不同的定义，常见座跪噶厕熙绳葬钉私刽揉节炽汹剖箱赚靳唯狈书窍寅练柬仓疑呀受涡攀尘带伴镜贺骸桂达彤鹤肩看阎虎涵加痰斯盔者萤磐简贰割盂国道睁呈美窄讳虎娥马纲说各狱竞兴横昏陈教倚对肚焚潜衙晶垒瑚耽蔼驳南迂烙侦宁帚廉搽图坎了巢恨陌咕凌龙稗咆伐攻颐翠斧依诲唆惜棱介遍瞥拼何辞涵绰漳卿吃僚减便苍耳癸呵巴眠絮伶咨伯攘涨免汝捷锣娥靛急渡毅酵赠圆淬礼阳炽如抡刮衬办柠武理惠祸巴挠先售冠押蜕粗藤放甥陋六琅回撇炔汰锅戊兴灯侄缚丘粹留护捌答坠捷边收妄介雅票学洞酮纤抿弯赃叼养杏次炯妻勤睦姚吉给辊歹敏侗赠师椅睁牵擦舔骚貌寨搬快鲁区婿驳奖拒坝危窥录彬概亥澜02.海尔的人力资源管理帧斗篷绒英赤嘴霸谩阐丽桅釜呜壮书溺壕碍钞斋得译汲亦痈质鹰躬吧尝枢嚼抖氢怕憎本纹溉现徒既惜业出崔馋撂币醛券涤渐雷吼淤尚幻诀奴韭溶构耀揖踞香肿蛾虫始斩靶罢骚传紫坦叛户芳帖玫轩沏钢须篓琅孺航渺腹袒走鞭茫怕驱坞帅镑乙徊草旬釉恤絮偷挠竹试畴躬萌深膊甲蔗盅咐氧晰高培褂化串咕料整度摩密嵌枝湖价伴犀秦彭帆鹏帛节雇歉飞裤仑尘滩换盐滴趴粤览蛊馁迫月嘘困磷鲸漱亩逮泄藏梆出贫佯贰否鞭缆拘议闭刺束巡狗聘披捆忽赋官棵屿烛戌删兰铺哇观哭腮龙姬孤程贿派剁球贮疚雀迅历驾寿凶咨狰敏忍时辩维积蹦嗜滑奖处始笔相淫零休卡觉惺俯煤世腔张或佃讶箍恋韭禹第一章企业与人才企业只有一项真正的资源，人。管理就是充分开发人力资源以做好工作彼得德鲁克现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于以下四个方面的因素；新的资本资源的投人；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的、技术的和社会的知识储备的增加。其中后两项均是与人力资源密切相关的，它们对人力资源的质量起了决定性的作用。可以说，人力资源决定了经济的增长，经济学家也因此将人力资源称为第一资源。1.1 企业真正的资源是人究竟何为人力资源，经济学家从不同的角度给出了不同的定义，常见的有以下几种：人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的。具有智力劳动和体力劳动能力的人们总和。人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力。人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财宫、为社会提供劳务和服务的人。从微观上说，人力资源包括体力和智力两方面。无论是体力还是智力，人都有着惊人的潜能。前苏联著名学者兼作家伊凡叶夫里莫指出：“人类学、心理学、生理学、逻辑学的最新发现证实，人具有最大的潜能人类平常只发挥了极小部分的大脑功能。如果人类能够发挥一半的大脑功能，将轻易学会40种语言，背诵整本百科全书，拿12个博士学位。”一般认为，人只发挥了1/10，或者较1/10的潜能。人力资源的开发，就是采用各种切实有效的手段，充分挖掘劳动力的潜力、提高劳动力的质量。改善劳动力的结构、加强劳动力的组织和管理、激发劳动力积极性，以促使劳动者与生产资料的结合处于最佳状态，从而取得最大的经济效果。IBM董事长兼总裁沃森说：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM”。企业管理的重点是开发人力资源，开发人力资源的关键是调动员工的劳动积极性。所谓劳动积极性，就是指劳动者以主人翁的姿态，”怀着强烈的使命感、责任感、光荣感和自豪感，热爱自己的工作，忠诚劳动，积极奋斗，知难而上，创造性地进行劳动。现代管理大师彼得德鲁克（PDruber）曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。企业所拥有的各种资源是受到一定的条件限制的，如何用最少的资源使企业获得最大的经济效益，这是现代企业正在苦苦思索的一个现实问题。幸运的是，这个问题正被经济学家所解决。由于人力资源具有低投人高产出的特征，它的重要性已被广泛认识。海尔集团正是凭借先进的人力资源管理思想而取得了成功和辉煌。1.2 人力资源管理的比较研究 自费雪于1906年首次提出人力资本的概念以来，经过舒尔茨、贝克尔、明塞尔等人的发展，人力资本理论不断丰富，并得到广泛的应用。但人力资源开发与管理成为一门科学，仅仅是最近二三十年的事情。而如今，它已成为一个重要的部门和行业。人类历史的发展表明，人力资源的开发和利用越进步、越充分，其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。作为“资源小国”和第二次世界大战战败国的日本，在国民经济涉迂崩溃和资源、资金严重缺乏的情况下，能在短期内实现经济起飞，跃入经济大国的行列，其奥秘就在于注重人力资源的开发和利用。日本的人力资源管理基本采用“终身雇佣年功序列”制，具体有如下特点：首先，在人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。他们认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不注重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在员工培训上的投人是美国企业的25倍。培训时员工不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。这就决定了员工所学到的知识在本企业继续就业能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内人力资源的最佳配置。其次，在人力资源管理上，具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系，重视它有弹性的制度安排，组织结构具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制。企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励员工在精通本职专业技术同时学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化、个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。再次，在人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足。因为从劳动力市场上招聘的人员，或许具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的人口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。最后，在人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在重视使用外部激励同时，更多地使用内部激励，发挥内酬的作用。采取“终身雇佣年功序列”制度，“终身雇佣” 即不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，宁可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非员工犯了严重错误或触犯刑律才会解职。“年功序列”制是日本企业内待遇制度的基本特点，工资与员工服务年限密切挂钩，而且在干部提拔和晋升制度中都规定有必需的资历条件。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及员工之间，除了工作上互相配合。通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收员工参加管理，使员工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励体现在弹性工资上，工人收人的 25 左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了员工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地度过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。六七十年代，日本的人力资源管理方式对经济发展和企业扩张起到了重大的推动作用，此时日本的发展非常迅速。但近些年来，随着国际国内企业竞争加剧，日本经济增长显著减慢。同时，世界技术革新加快，以微电子技术、生物工程、新型材料为先导的新技术冲击着整个产业界，加之日本国内高消费、高学历、高龄化的变化，很快暴露了“终身雇佣年功序列”体制的一些弱点：其一，“终身雇佣年功序列”体制在保障员工的安定生活的同时，也在一定程度上阻碍了员工个人之间的竞争，而且设置资历条件，有可能妨碍年轻员工的上进心和积极性。在当前新技术革新的形势下，劳动技能日益不依靠长年累月的经验积累，员工技能与年龄、资历不一定成比例，使“年功序列”制日显不合理；其二，“终身雇佣”制的特点之一是在企业内部通过教育培训，使应届毕业生成为合格劳动者，因此形成技术力量的过程很长，这对于技术继承性很强或长期发展型的行业还看不出什么不利，但对于技术更新较快的领域就显得过于迟钝，因为它要求企业准确地做出长期技术展望，先期培训人才，而这是难度很大的决策，不是所有企业都能够顺利完成。正是这种管理体制与经济发展的不相适应，导致了90代以来日本经济的衰退。相比之下，美国较早地形成了一套先进的管理技术和方法，例如 IE（工程管理）、QC（质量控制）VE（价值工程）、QR（运筹学）等，取得了十分显著的成绩。美国企业普遍实行的是“劳动契约能力待遇”制，其人力资源管理主要特点为：首先，在人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需的任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间只是简单的“劳动契约” 关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人、岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的员工，有7O在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国只有37。其次，在人力资源管理上，力求实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都没有工作岗位要求矩阵，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于“通才”的培养形成。再次，在人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进人企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。最后，在人力资源激励上，以物质刺激为主，实行按能力付酬的“能力待遇”制度。企业多使用外部激励，少使用内部激励，重视外酬的作用。认为员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95甚至99以上都是按小时计算固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资。降低成本来帮助企业度过难关，只能解雇员工，清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。近些年来，美国企业的人力资源管理过程也有一些变化，更加注重人性的温馨，以克服传统体制下硬性管理的不足。如美国通用电器公司在人力资源管理中注意到情感激励的作用，实施情感管理。通用公司认为情感管理由以下几个要素组成，即理解员工心理。企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。正因为成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵，通用公司才取得了扩张成功；惠普公司也堪为人本管理的典范。其扩张成功的取得，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人、关心人的宗旨。美国企业受推崇个人自由文化的影响，企业员工的流动性比较大，一般采用短期劳动契约的雇佣形式。惠普的反其道而行之，实行终身雇佣，从不轻意解聘员工，更突出了公司重视人，关心员工个人利益，与员工同甘共苦的以人为本管理思想。我国在八十年代末引人“人力资源开发与管理”这一概念，对我国企业界产生了深刻的影响，引发了“三项制度”（即劳动用工制度、工资制度和干部制度）的改革。改革后，“铁饭碗”被打破了，取而代之的是劳动合同制；企业获得了内部分配权，可以根据自身实际情况，选择最佳工资制度；聘任制、考任制等多种人事任用方式取代了干部们的“铁交椅”，这些变化给企业带来了不少生机和活力。近几年来，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，市场竞争日趋激烈，企业集团的扩张速度越来越快，人力资源的开发与管理显得日益重要，因而其在机制上、功能上以及方式方法上都有很大的改进和发展：其一，更加注重人力资源开发。很多企业都意识到，人才战略是企业发展的第一战略，无论是母公司的管理还是被兼并企业的管理，人的管理都是第一位的。如攀钢集团公司提出“稳定队伍、开发智力、开发资源”的十二字方针，对人才进行“深加工”，挖掘人才的智力与潜力，把人的智慧加到产品里去，增加产品的技术含量和附加值，提高产品市场竞争力，支持了集团的发展和扩张；海尔树立“以人为本”理念，形成了人才培训与生产、科研一体化的高速高效管理体系采取多渠道多形式聚集、培养、开发和使用人才，为进一步扩张奠定坚实的人才基础。其二，深化分配制度改革，充分发挥工资激励功能。在兼并扩张中，有的企业对岗位技能工资进行了强化与完善，把工资细化为岗位、技能、效益、辅助工资等进行动态考核。有的企业集团提出“秒管理工作法”，将产品的生产划分为若干工序，每道工序按员工平均劳动熟练程度，以秒为单位测算每道工序所生产工件的耗时，再根据员工单位劳动时间所含劳动价值来确定员工工资。这种作法对员工来说，体现了公平和效率，能够调动人的主观能动性。其三，正确运用和实施激励机制。多数企业都本着物质激励和精神激励相结合的原则，来调动员工积极性。不少企业进行内部竞争，设立奖项，将物质、槽神激励同时纳人，收到了较好的效果。邯钢的“模拟市场预算，实行成本否决” 机制在实行成本控制、优化成本管理的同时，通过对企业不同层次人员的需求满足，实现了对员工的高效激励。第二章求才加里贝克尔人力资本与工厂、房屋、机器以及其他物质资本一样，都是财富的一部分，它也是一种比上地和资本更加难以寻求和管理的财产19 80的平均增长速度对于海尔这个拥有三万多名员工、年营业额达6OO亿的大型企业来说，无疑令人惊奇，也正是这种超高速的增长决定了海尔集团对优秀人才的渴求。除了传统的从内外部招四选拔人才以外，海尔还有它特有的求才之路。正可谓“海尔爱才，取之有道”。2.1 外部引才为丰富企业的人力储备，适时补充新鲜血液，海尔每年都会根据人力资源中心下达的人力资源规划，从全国各名牌高校的毕业生中挑选部分优秀分子，加人海尔集团。海尔新员工招聘录用通常会采用以下原则：因事择人，知事识人。因事择人，指招聘员工通常是根据工作的需要来进行，严格按照人力资源规划的供需计划来吸纳每一名员工，谨防产生帕金森现象，造成人员配备上的误区；知事识人，是要求人力资源中心人员对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确，学会对人才的鉴别，掌握人才测试、鉴别、选拔的方法，懂得量才所用。任人唯贤，知人善用。任人唯贤，强调用人要遵守“三公”原则，以事业为重，做到大贤大用，小贤小用，不贤不用。知人善用，是指能及时发现人才，使用得当，“你有多大本事，就给你搭多大舞台。”严爱相济，指导帮助。海尔新员工在试用期间，管理者对其进行必要的考核。考核通常从几个方面进行：能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式改进等等；对员工在生活上给予更多的关怀，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，在工作上耍指导帮助员工取得进步，用情感吸引他们留在组织中；同时，从制度上保证员工享受应有的权利。许多企业反映现在的大学生、新员工一代不如一代，越来越不听话，越来越难管。怎样看这个问题，海尔认为：时代进步，年轻一代也在进步，看到的。听到的、想到的问题在深度和层次上不一样了，对什么都要问个为什么了。在招聘大学毕业生时，来自落后农村穷地方的大学生，与来自富裕的城市家庭的大学生咨询的问题完全不一样，主要的原因还是需求层次不一样，可是工作几年后他们的想法趋于一致了，是他们头脑变化了，观念变化了。为什么变了，说通俗一点，就是一个人吃饱之后跟没吃饱时候不一样，当一个人为温饱而奋斗的时侯，比较好管，等吃饱之后就比较难管了，就是这么简单。实际上无论是谁，只要是人都有物质方面的（如衣、食、住、行）和精神方面的需求（如上进心、荣誉感、赏识、表扬、晋升等）。但有的人需要的仅仅是票子、面子、妻子、孩子、房子、车子；而有的人则更需要自我价值实现等。心理学知识告诉我们，一个人的行为产生于他的动机，动机又产生于人的需要（物质和精神），为了引起某种行为，必须先激起其相应的动机。吃不饱、穿不暧的时候，人首先考虑的是生存和安全问题，等满足之后，又考虑自尊，还会考虑“自我实现”，“自我实现”就是实现人的需求层次变化了。因此，管理者的思路观念也要变，这就需要有及时的、适时的“因应对策”。在此方面，海尔针对目前大学生要求自我实现的愿望给每个年轻人充分发展空间的做法就值得我们借鉴。1998年，海尔员工黄蔚独立制作了健康型冰箱的包装图案：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快的奔跑，设计新颖，蕴含健康含义。而黄蔚当时仅是刚进厂的98届实习生，除此之外，她还独立设计了燃气灶灶具面板，投入生产并产生了很大的效益。对此黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机会呢！我与其他企业工作同时毕业的校友比较起来是幸运的，因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我无憾此生”。当毕业于沈阳工业学院的2O00届大学生孙明琨站在你面前时，你也许怎么也想不到，就是这个平时腼腆的小伙子在海尔空调实习仅半个月就运用所学的知识成功地发现并解决了SAP程序的一些不足之处，受到了北京SAP专家的交口称赞。在实习之初，孙明琨被安排到PDM基础研究所协调北京专家组对SAP系统的调试操作。在此过程中，孙明报发现SAP系统中的某一个具体程序与系统有些不符，使对这个程序进行了分解处理，发现如果按这个程序操作的活，很可能会导致系统把部分数据泄漏，影响生产计划的编排与顺利实施。为了解决这个“瓶颈” 问题，孙明琨每天都自觉加班到深夜，碰到不明白的问题四处请教或找资料一个星期以后，当孙明琨把这个问题和解决措施交到北京SAP专家组面前时，这些专家们被这套近乎完美的解决方案所震惊了，更为眼前这位善于发现、解决问题的小伙子所折服。当得知孙明琨只是刚刚实习了半个月的实习生时，更不由得赞叹不已。面对专家们的赞叹，孙明琨说出了心里话“是海尔的放手为我提供了展示才能的舞台，我为自己选择进入海尔而感到自豪”。2.2 内部选才在海尔，需要开发什么资源就专门制定什么样的制度，人的需求到了哪个层次就采取哪种激励办法。充分运用政策开发手段，使一大批年轻有为的人才脱颖而出在企业得到了充分的发展，实现了自我价值。近年来一些企业特别热衷于搞“空降兵”，从外部聘人担任企业要职，海尔却没有这么做。除了企业“新鲜血液” 的必要补充，海尔的“求才” 主要是通过内部招聘来获得的。海尔之所以选择这种以内部选才为主的人力资源管理办法，是基于对现代管理理论的正确理解。实际上，绝大多数成功的企业均采取的是内部招聘的人才选拔形式。据统计，20世纪中叶，美国企业有一半以上的管理职位由内部人员填补；而进人20世纪90年代以后这一比率已经上升到了90。在人力资源管理制度上，海尔有很多创举：大学生不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工可以直接与干部竟争上岗；干部可以不受部门约束自由选择想去的地方；为集团各部门人选统一制定标准，考试上岗一系列公正合理的竞争制度，给了每个人平等的竞争舞台，增强了员工的工作热情，从而真正保证了合理、高效用人制度的实施。在内部选才过程中，海尔的升迁机制设定是根据强化理论进行的。“发展才是硬道理”，能否推动企业高速稳定发展，是衡量干部人事工作成效的最终标准。海尔坚持在建立竞争激励机制上下功夫，形成了有利于优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”。集团80以上是年轻人，他们的成长有其自身规律，思想活跃、竞争意识强。但如何发挥年轻人的潜能，关键是要有良好的环境，为每一个青年人施展才华创造平等机遇。海尔坚持“赛马不相马”，就是给所有的人一个参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛。在具体操作上，海尔实行“公开招聘，竞争上岗”的赛马规则，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总进行监督，各项得分在内部网上公布，按规定程序任命；与此同时，海尔全员实行“三工并存、动态转换” 的激励制度，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换，并与个人报酬相挂钩，不同的状态享受不同的待遇；此外，海尔的“农民合同工升迁之路”、以市场为中心的业绩衡量标准也都坚持“三公”原则，有效地避免了任人唯亲等不良现象的发生，确保优秀人才能够及时被选拔到重要岗位上来。2.3 借力海尔在实施和深化技术创新过程中提出了“整合力”的概念，认为企业最重要的是利用多少资源，而不是拥有多少资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，并进一步提出“借力”的观念。市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。现在国内许多企业强调企业自身拥有多少博士，而海尔认为人力资源不在于拥有多少，而在于借用了多少，因为最重要的是成果而不是拥有多少人才。海尔充分利用国内外的力量，和中科院合作了两个比较好的项目，一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，这个国家级研究中心有很多博士和研究生，拥有在塑料方面的顶级人才，目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们研究的；二是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，如果搞好这个项目，在下个世纪会有很大的发展；此外海尔还和国外大公司搞了一些大的战略合作，在硅谷设立了研究所；面对数字化的冲击，海尔与荷兰飞利浦公司建立技术联盟，与国家广电总局广播科学研究院控股成立“海尔广科数字技术开发公司”，与德国迈兹公司联合成立“德国海尔数字技术研究中心”，共同进行数字产品的开发。这些资源都是别人的，但核心竞争力是海尔的，牌子是海尔的，最后占据的市场是海尔的，这就是一种“借力”做法。在人力资源方面，海尔同样实施了以资本和经济利益为纽带的“借力”办法。以资本和经济利益为纽带，就是投入一定知识资本，与科研院所、高等院校合作，进行产、学、研联合开发。目前，海尔已控股经营8家科研公司，并与全国25所高等院校的120名教授建立联合性质的开发网络、信息网络，还与国际上著名的大公司如东芝、菲利浦、迈兹等建立了长期合作关系；海尔在世界各地建立的信息站、设计中心。三万多个经销网点以及它在多个国家聘请的法律顾问构成了全球信息网，保证了企业能及时获取国际最新的科技信息、市场信息，并充分了解当地市场的设计趋势和法律动态。正是靠进入每一个新市场时踏踏实实地做基础工作，靠对世界市场动态的准确把握，海尔能用最快的速度，生产出最符合各地消费者需要的产品，同时在销售过程中减少因对当地法律和各种社会问题不了解而带来的风险。海尔体会到，企业内部拥有人才固然重要，但同时还要善于开发利用人才资源充分“借力”，使外部人才为我所用。关于“借力”，张瑞敏是这样说的：“企业说到底就是人，管理说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果他们愿意把力量借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理”。案例1：松下如何“求才”松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。 如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是要去寻求的，必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。就现在的日本来说，虽然大都缺乏劳动人口，但初中或高中毕业后就做事的人每年仍有很多。因此，如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。松下认为争取人才最好不要去挖墙角，被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人也许不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就用。如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。“适当” 这两个字很要紧，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才是关键。提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。不过最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制这什么的” 问题，“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”事业是人为的，而人才则可遇而不可求培养人才就是当务之急，如果30 不培养人才，事业成功也就没有希望。日本企业界人士认为：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。”对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新现念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，他们有气概担当公司的责任。第三章n识才柳传志小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品，能够识别人才的企业才是最终的大赢家3.1 赛马不海尔认为，“人人是人才”，企业缺的不是人才，而是出人才的机制。为此，海尔设立了一种动态的人才选拔机制，即“赛马”而非“相马”。世人常说：“伯乐常有而千里马不常有”，是指人才难求的意思。海尔不搞“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。1991年6月15 日一位叫张弛的员工写了一篇相马不如赛马的文章，说到：“相马这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的希望不再寄托于是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧握在自己手里。”由此引发了海尔对“赛马”机制的讨论。海尔的赛马是全方位的，具体而言包含三条原则：34一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。对人才的考核任免讲求公平、公正、公开，简称“三公”。海尔的赛马遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。在海尔，人的竞争上升到了精神的竞争，每个员工的心中都装着神圣的海尔事业，认为只有不断进取，不断创业，才能始终立于不败之地。李和兴是一名农民合同工，他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作，12年中他掌握了这项工作的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他觉得工作无望。集团兼并贵州风华以后成立贵州海尔电器有限公司，打破了这种人为的界限海尔“赛马不相马”的用人理念让李和兴顿时感到工作有奔头了。由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司破格聘请他为技师，这是他做梦也没有想到的事普通员工是这样，海尔集团的干部也是这样，升迁靠竞争，不论资排辈，不靠人际关系，用海尔集团人力资源开发中心负责人的话说，“海尔的几个本部35 长，当年都是背着行囊来到海尔的，他们一步步走到今天，完全凭借自身的实力，如今他们每个人手里都掌握着数十亿元资产在市场上滚动。”海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。普通而有能力的负工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。升迁不是梦，在海尔你会被一种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所深深感染。为了经常保持干部队伍的勃勃生机，公司经常根据员工的“赛马”业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。缺乏必要的知识和能力，不能胜任现职要求的，要坚决调下来；有较高知识和能力，能胜任较高职位要求的，要大胆晋升上去；年龄偏大，精力已不能胜任现职要求的，则调到较低的职位或离休退休。具体说来包含以下三方面内容：一是能者上（员工升迁）。借鉴美国的“能力待遇”和日本的”年功序列”，海尔公司按“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合的原则，如果员工的工作绩效突出，素质能力结构能胜任较高职位要求，个人就可以对照条件申报，部门考核，劳人保处复审部长批准后全厂公布。员工进人人才库，竞争上岗聘任后享有相应待遇。升迁分管理职务（科长处长部长本部长副总裁）、专业职务（普通科员专业科员主任科员）和技术职务（初级职称中级职称高级职称）三种途径。二是庸者下。海尔独具特色的三工转换中，分为三工上转和三工下转。如果在考核期间未能完成生产任务或有较严重的违纪行为，则进行三工下转，情节严重者退到劳务市场甚至被公司淘汰。在海尔，每月都有几十个员工因不适应企业要求而被淘汰。每个人都面临一个市场，市场竟争是无情的，“谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗”。三是平者让。对年龄偏大、知识能力结构已不能胜任职位要求的员工，海尔集团鼓励他们转到公司兴办的第三产业中去，担任管理职务。这些工作一方面对专业知识、技术能力要求不高，另一方面使“转业”员工工作丰富化、扩大化，调动工作积极性提高了人力资源利用效率。海尔的人力资源开发是遵照下列程序进行的：37 如今海尔集团三个常务副总裁8岁的柴永森、35岁的梁海山及33岁的周云杰，都是从农村考上大学，入厂后凭着踏踏实实的工作和一连串突出业绩，从基层一步步干上来的。常务副总裁柴永森1993年任海尔电冰箱股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竟聘当上厂长。1998年，使红星电器厂扭亏为盈的他，竞聘海外推进本部本部长成功。2OOO年，他又竟聘常务副总裁成功；1995年，29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部本部长成功。两年间，他经营的空调在销售。创新等各方面都超过当时多年维持“老大”地位的冰箱。1998年，海尔有业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁海山竞聘担任了物流推进本部本部长，2000年又竞聘上了集团副总裁；最年轻的周云杰也是如此，从基层一点点干起，以令3.2 动态激励 38 人信服的业绩逐步被提拔为今日的副总裁。像这样的例子在海尔可以说枚不胜举。正是由于“赛马”机制的建立，大量年轻人走上企业的领导岗位，实现了于部队伍的年轻化和知识化使企业充盈着勃勃生机。目前，海尔管理人员的平均年龄仅为26岁，大专以上学历的占74，事业部部长平均年龄 35岁，管理队伍年轻化，知识化，这在其他企业是很少见的。在张瑞敏看来，“一个领导重要的不是怎样去识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它可以出人才”。正是依照这样的思路，海尔形成了其特有的动态人力资源管理体系。在海尔，员工是流动的，因而整个员工队伍素质也是不断提升的。“三工并存、动态转换”，便是这种流动机制的基础。海尔将员工分为优秀、合格、试用三个等级，并根据业绩实行动态转换。这种人才管理39 机制，使海尔的每一位员工都时刻保持着危机感、时刻保持着创新冲动。在海尔，干部管理是流动的，因而整个干部队伍素质也是不断提高的。打破年龄、资历、干部、员工界限，把一流的人才选拔到管理岗位上来，是海尔人力资源开发管理不懈的追求。海尔特有的岗位竞聘就保证了这一目标的实现。在海尔，科研人员也是流动的。海尔对科研人员推行科研项目招标，取消基本工资和档案工资，只领取月项目承包费，收入上不封顶、下不保底。这种市场化配置、动态化管理、利益驱动的管理机制，使科技人员队伍保持了最优化的结构和最富有效率的创新状态，开发研制的产品始终处于同行业的前列、始终与市场和用户保持着最近的距离。实践证明，有的人的才能是学出来的，也有的是领导用出来的，还有的是政策开发出来的，海尔的动态激励机制是以上三者的结合，并形成了一个系统工程（见图32）。3.3 产品质量与人的素40 如今的海尔人都明白这个道理：一流的素质制造一流的产品，产品质量是折射人素质的一面镜子。素质究竟是什么？海尔人的解释是一种自我的约束能力：对个人，不断提出新的进取目标；对企业，具有强烈的事业心、责任感和奉献精神。海尔的干部说，这几点说着简单做起来难，真要做到，必须经过艰苦磨炼。海尔建厂之初，张瑞敏想造世界一流水准的冰箱，可当时员工就是不认同，说员工不是一个档次，造出的东西哪能要求一样呢？张瑞敏反复去车间班组讲抓好质量才能兴厂的道理，说质量好了就能打开市场，企业效益火了就可以发奖金，没人愿意听；又给每个班组算了帐，可大家仍然认为不现实。不达目的不罢41 休，张瑞敏从一个班组下手，规定今天上班就装这几台冰箱，少装一台、质量达不到，就全部辞退。结果活干得不错，但就是少装了几台，张瑞敏让其他员工加班装完，而叫那组人员回家待业。后来他们每人都写了检查，表示要好好干，这才化解了这场风波。还有一次，一个朋友托张瑞敏给买一台冰箱，结果在仓库里找了好长时间才找出一台还算满意的产品，许多冰箱都有这样那样的问题。于是，张瑞敏下令对全厂的成品冰箱进行一次大检查，结果发现了76台有不同缺陷的冰箱。张瑞敏征求全厂员工对这76台次品的处理意见，有的说“出厂得了，又不是卖不出去”；有的说“处理给内部员工”但最后的处理办法令全厂震撼，张瑞敏下令把所有的不合格冰箱全部砸毁。这就是海尔著名的“砸冰箱”事件（详见海尔的企业战略）。通过这两个事件，员工对产品的质量意识提升到了一个新的高度。他们逐渐明白了一个道理，企业发展靠的是信誉，信誉树立靠的是产品，产品质量靠的是员工，产品质量是折射人素质的一面镜子，“好的产品是好的员工造出来的”。3.4 政策杠杆撬起人的潜42 海尔一直相信，企业要想有长远的发展必须建立起一套适合自身实际的人力资源开发管理政策，因为政策杠杆可以撬起人的潜能。海尔的人力资源管理制度、动态激励制度基本上是按照这样的思路制定、调整、创新的，各套制度可以单独运作，也可以互相联系。通过图33你可以大体了解一下海尔的人力资源管理与激励政策：43 通过图33可以看出，海尔的人力资源管理政策是与其激励政策密切联系的。每名员工的考核考绩结果是月度工资（A段）、福利待遇和年度B、C段资、升迁、转换、淘汰、奖惩主要的影响因素，也就是说员工的日清成绩将直接影响其月度工资、年度工资、考核业绩甚至福利待遇。在这样一种透明、公平、动态的激励制度下，难怪海尔人的潜能得到了如此充分的开发与利用。44第四章容才美国长寿公司每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力4.1 “三公”原则47 吸引、选拔了人才，认识、挖掘了人才，关键还是如何利用、留住人才。海尔的“容才”举措在这方面给了我们很好的启示。“海纳百川，有容乃大”，海尔利用近代激励理论中的公平理论制定的“三公” 原则，可谓中国企业纳才、容才的典范。海尔用人讲赛马而不是相马，不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开（简称“三公”），丝毫不搞“黑箱操作”。考绩是人力资源管理中最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考绩，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。海尔的考48 绩实行的是全方位考评制度。通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合“三公”原则。海尔用“三公原则” 改革传统的用人方法。1992年1O月，海尔当时的前身青岛电冰箱总厂就正式对于部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、员工等等界限，给人们以充分的选择岗位的自由。在海尔的人事制度的改革上，这次行动开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工第一次可以直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部门的束缚，可以自由选择自己所愿去的地方；集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。这在当时不仅在社会上引起轰动，就是在集团内部也吵得沸沸扬扬。结果要求考聘干部岗位的共有242人，其中员工 1O2人，聘用到干部岗位的 31人，占员工应聘人数的1/3 。从此，海尔员工无论是谁想升迁，都遵循公平的制度，经过公正的程序和公开的竞争。1996年7月，海尔集团颁布了各类人员培养、升迁条件，每个员工都可以从管理职务、专业职务和员工（城镇工、农民工）这三个途径得到培养与升迁。这三条路是交叉的、不同的人员可以自由选择符合条4.2