团队建设培训-建设高效能服务团队.ppt

建设高效能服务团队 团队建设 新思维、新理念 工作重在到位 到位是有效执行的核心；行百里者半九十。 100-1=0（一着不慎，满盘皆输） 万婴之母：林巧稚 有问题决不放过 如何打造高效能服务团队？ 认识团队 团队是由一群有共同目标、优势互补的群 体，他们对共同目标、行动方法彼此承诺 与负责。 工作群体工作团队 信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的 集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 3 团队与群体 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 团队绩效 工作表现 4 伪团队：一群人被别人或 自己称为团队，也具有团 队潜力，但实际工作中根 本不协作或根本无集体责 任感。 潜在团队：是介于工作群 体和真正团队之间的的群 体 真正的团队；由很少的一 些人组成的，他们为同一 目的工作，有共同的目标 ，团队中的每一个成员共 同对团队所要达到的目的 负责，也对团队采用的总 的工作方法负责 表现出众的团队：是把团 队的潜力发挥到及至的团 队 团队行为曲线 团队建设原则 团队建设原则 有效沟通 自我检讨： 是否感到备受鼓舞。开始采取行动 ，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可 以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设 定的优先级，知道哪些事必须要先 做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。 将你的信息印在心里和脑子里。 编码解码 信息 解码编码 反馈 特定 信息 “理解”了 的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧、态度、知识、文化背景 扭曲 编码、解码、反馈 说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么； 设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清； 亲和力的建立 微笑：欲取之，必先予之 赞美：面子给你，里子给我 推销：有好处能使鬼推磨 同理心 同理心：站在当事人的角度和位置上， 客观地理解当事人的内心感受及内 心世界，且把这种理解传达给当事 人的一种沟通交流方式。 同理心两个区别 1.换位思考：仅做辨识，但没有明 确反馈。 2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意 对方的观点。 高效激励 1、激励关键：即时性 2、激励策略:创造感动、制造危机 3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 当好教练 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景 ？ 关键问题：关键问题： 1.1. 责任是否锁定？责任是否锁定？ 2.2. 责任会不会跳来跳去？责任会不会跳来跳去？ 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱1： 请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级） 管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”； 执行工具：3L（猴子管理法） 布置Layout 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人 照看的或二个主人以上的猴子。 锁定 Lock 引导 Lead 引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴 子的责任会转移到上级的身上。 猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行 者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者 。 别让责任进入组织，否则个人责任自然下降 责任陷阱2 强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级） 苦恼：为什么我们的员工没有责任心？ 头痛：为什么一出现问题就相互推脱？ 迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？ 执行工具：消灭借口4R法 结果定义结果定义 RReadyeady 一对一责任一对一责任 RResponsibilityesponsibility 千斤重担人人挑，人 人头上有指标！ 跟踪检查跟踪检查 RRevieweview 业绩考核业绩考核 RResultesult 门从哪儿开，人就从 哪儿走！ 人们不做你希望的， 只做你检查的！ 人们只对与自己利益 相关的感兴趣！ 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 外企“掠夺”人才的7种方式 吸引留学人员，收割人才 兼并购买企业，连锅端才 雇佣猎头搜索，专猎英才 国外设立机构，就地取才 修改移民法规，开门迎才 高层出国访问，顺手牵才 合作办学设奖，养育人才 人才复制四步曲 员工导师制 1 新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的 内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 2 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的 问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。 “替死鬼”制 3 若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。 培训快餐制 4 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境 ，搭乘企业成长的快车。 美国盖普洛公司 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 优秀经理人一般经理人 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 用师者王 用友者霸 用徒者亡 -曾 子 这里住着一个人， 他用他一生的力量 ，只做一件事，就 是聘请能力比他强 的人来打理和发展 他的事业。 -美国卡内基钢铁 公司创始人安德鲁 卡内基的碑文 建立系统：“修路”原则 u3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。 u出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯 和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。 原 因 Reason 修 路 Road 设红绿灯 Red 真正的执行70%需要制度与流程来实 现，剩下的30%靠人性化来实现。 制度化、查核化、奖惩化 制度化 1 每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 查核化 2 奖惩化 3 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣 ；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 塑造灵魂：建立团队文化 化愚昧为智慧 化腐朽为神奇 化平庸为高贵 化干戈为玉帛 猴子与香蕉的实验 实验：把5只猴子关在一个笼 子里，笼子上方挂着香蕉，并 安装自动喷水装置，若侦测到 猴子要去拿香蕉，马上就会有 水喷向笼子。 启示：不管好的或坏的制度与 行为都可以通过固化（沉淀） 下来。 第5级经理人的推动 第第1 1级经理人级经理人 第第5 5级经理人级经理人 第第4 4级经理人级经理人 第第3 3级经理人级经理人 第第2 2级经理人级经理人 能力突出的个人能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作 风作出巨大贡献。风作出巨大贡献。 乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员 通力合作。通力合作。 富有实力的经理人富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 坚强有力的领导者坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进 的愿景，向更高业绩标准努力。的愿景，向更高业绩标准努力。 第第5 5级经理人级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结 合，建立持续的卓越业绩。合，建立持