品管大師戴明博士.doc

品管大師戴明博士1.大師小傳 威廉愛德華戴明在1900年十月十四日生於愛荷華州蘇市(Sioux City)。(P291)尋智專業顧問有限公司 1921年他從懷俄明大學畢業，得到物理學的學士學位，然後進入科羅拉多大學攻讀，於1924年得到數學與物理學碩士學位。(P292) 1928年他從耶魯畢業，得到了數學物理博士學位。(P292) 戴明在1930年到1946年之間擔任國家標準局附設研究所數學與統計學的特聘講師，在這期間戴明與其他人合力進行了許多關於抽樣以及現代統計學有關的基礎研究。(P292) 30年代末期，聯邦統計局需要最好的專家，因而邀請戴明加入，於是1939年戴明成了統計局的首席數學家兼抽樣顧問。(P293) 1939年戴明加入美國聯邦統計局時，在抽樣上他已經是世界公認的專家。(P6) 1946年他離開統計局，成立顧問公司，同時也加入紐約大學工商管理研究所兼任教職。(P294) 1955 年，戴明得到由美國品質管制協會一年一度頒發的舒哈特獎章，他一生共寫過七本教科書，以及171篇論文。(P294) 1980年時，NBC電視台播放了一個稱為日本能，為什麼我們不能？的節目，戴明在這節目中以顯著的地位出現，該節目也陳述了戴明在日本所扮演的角色。(P7) 1993 年12月20日，品管大師戴明博士於安祥中辭世，將典範長留人間。(編註) 尋智書摘：品管大師2.品質迷思 我們之間大部分人都認為製造高品質的產品所需的成本必然高於製造粗劣品，但這是一種錯誤的想法，事實上，重視品質的管理反而製造出較少的不良品，因而成本也較低。(P15) 太多的經理人員有一個簡單的反應：讓工人負起品質的責任。如果東西第一次做不對，就叫工人走路，但是這就等於宣告管理無效，這麼做只能把事情越搞越糟。美國公司一般認為工人應負產品不良與低生產力的責任是一個錯誤的信念。(P17) 工人們並沒有決定工廠的配置、廠房氣溫、他們沒有買設備、工具、原物料或決定產品的設計，他們也沒有決定和產品品質有關的百分之九十的因素，所以我們憑什麼只要求工人應對產品的不良負責呢？ (P18) 尋智書摘：品管大師3.捨本逐末 這一代管理人員的行為在太多情形下反映了一種和股票管理關係接近，而與工業管理關係太遠的思考方式。(P59) 有多少工廠、多少公司是僅由數字來管理，不顧品質地推出產品、爭取業績？它們一面推出越多不完美的產品，一面緩慢地(有時也會很快地)破產。(P26) 如果主管要求：做到。不管怎麼做，就是得做到。人是可能很有決心的，可能不擇手段來達到目標，即使傷害了整個企業也在所不惜。有一位人事主管接到指令，要他降低人員流動率，他注意到，教育受得較少、潛力較低的人員在公司裡服務的平均年限比較長。於是他就只僱用學歷較低的人，避免用任何較有創造性的人。(P32) 最重要的數字在財務報告上並找不到，例如品質和革新的效果有多少在哪裡？把一件故障品賣到顧客手上的成本是多少？因為品質不良而損失的銷售量是多少？不管是什麼價格都不肯買的產品的客戶有多少？(P26)尋智書摘：品管大師4. 後患無窮 為了達成每月配額，工廠在每個月的最後一天出百分之三十的月產量，但是其中一大部分下個月就被退回來。(P33) 控制管理另外還有一個得不償失的後遺症：幾乎沒有例外地，用來強制服從的工具是恐懼。然而，人在恐懼的環境下不會革新，也不會作出真正好的貢獻，在這種環境下他們很快就會去信奉做一天和尚撞一天鐘的格言。(P33) 恐懼即使能造成更大的努力，也不會造成更好的成績。(P222) 許多依賴恐懼為工具的管理人員相信他們屬下的人員沒有思考的能力，而這是種豆得豆了。(P222) 任何認為改進只可能出自專家，必須引進新機器，或是做出某些其他巨幅的調整的組織都是極度僵硬的。改變若只能出自專家，如果每一千人中才有一位專家，那麼一千零一人中就只有一人的心智被用到。(P251) 一旦自發性動機被一個外在誘因獎勵制度所代換，自發性動機就會死亡，永難復生。(P237) 尋智書摘：品管大師5.正本清源 如果一個企業迷失了自己的方向，也就是不清楚他們應該改進顧客的生活水平的話，他們必然會與顧客同樣地受到損害。試著採用其他的方法與技巧而不改變公司的管理哲學，是不會看見真正的成果的。(P173) 一個企業若要改進，其實整個企業都必須改變，而不只是在一些財務數字上做改變，或是奢求個別工人的努力或改變。工人是無法改變系統的，只有管理階層才能。(P39) 在美國，品質意識無法深入的主要原因之一就是管理階層從來就沒有學到責任感。大部分的經理都從沒了解過以下二者間的直接關係：品質與銷量、品質與生產力、品質與利潤、品質與競爭力。(P3) 尋智書摘：品管大師6.客戶為先 品質必須由使用者的觀點來考慮，品質的定義之一是任何能讓顧客更滿意的努力。(P43) 沒有人知道一個抱怨而停購的顧客對企業造成的成本到底是多少？福特公司的市場調查顯示一個滿意的顧客平均轉告八個人，但是一個不滿意的顧客平均告訴二十個人他為了買這個產品而受了多少罪。(P17) 對戴明來說，一個不斷改進產品與服務品質的企業同時就也改進了它的生產力而且製造了忠實顧客群。而這些忠實顧客又轉而成為製造更高市場佔有率、更高利潤比率、更高利潤、更高股價、更穩定和滿意的員工、更多的職位等等的動力。(P9) 根據戴明哲學，真正的利潤是由忠實的顧客不只是滿意的顧客所衍生出來的，從忠實顧客所得到的利潤是由一個普通顧客所得利潤的六倍到八倍。(P8) 尋智書摘：品管大師7.樂在工作 一個企業要改進的話，她的員工必須活得好好的，沒有恐懼，喜愛他的工作。(P157) 只有在系統中的人人都覺得安全，而且經驗到對他們自己工作的愉悅感時，品質才有可能出現。任何阻止人有這種經驗的政策必然導致品質低落與公司損失。(P63) 品質是對手藝的自傲、對工作的愉悅感。只要鼓勵人們去經驗努力把工作做得好後自然生出的內在喜悅，品質和顧客的滿意程度就會不斷提升。(P56) 對戴明的學生來說，品質管制意指知識，尤其是關於差異性與流程、持續教育、訓練、工作的快樂等等知識。(P173) 尋智書摘：品管大師8.重視訓練 訓練是誰的責任？管理階層的，訓練就是改進，必然會帶來好處，雖然好處不見得總是顯而易見。但是，讓工人訓練工人會造成損失。必須要有專人負責訓練，這個人最好是一位大師。(P209) 你只有一個機會去訓練一個人，所以一開始就要把他訓練好，最好是找一位大師來做訓練。如果是一個庸人訓練你的員工，你的公司會得不償失，這就是新手才更需要大師來訓練的原因。(P209) 尋智書摘：品管大師9.認識系統 如果差異性完全是系統隨機造成的，那麼懲罰那些墊底或在平均以下的員工都不可能提升個人或公司的表現，這麼做只會毀掉任何幫助別人的意願，因為給別人幫助就等於把他的評分提升到高於自己的評分，而使自己面對落後的懲罰。(P122) 你的車若只能在時速九十哩以內才能安全運轉，那麼如果你想要它跑到時速一百二十哩，就不能只踩下油門，或請一位賽車選手來代勞，而是整部車子都需要改裝。(P39) 只有系統的改進，而不是在現有系統上做調整，才可能減低差異性，這些改變才是系統的基本改變。(P97) 尋智書摘：品管大師10.認識變異 1920年代，貝爾實驗室的華特、舒哈特發展出了對變異本質以及把它最小化的洞見。(P64) 當所有的變異都只源於機會時，過去的表現對未來的表現而言既非保證，也不是指標。(P71) 任何一件使得數據點落在管理界限以外的事件都很可能是一個特殊原因，而特殊原因總是追蹤得出來，也是可以消除掉的。(P74) 尋智書摘：品管大師11.慎防干預 大部分的企業中有百分之九十四的問題是系統制度的問題，只有百分之六在本質上是屬於特殊問題。(P75) 在穩定系統中過量調整總是會使情況惡化。這種做法值得給它一個特別名稱，不妨稱之為干預。(P97) 調節干預一個穩定系統不但能不改進它，還會對它造成相當的損害。(P86) 如果系統是穩定的，調整只會使它變壞。不相信的話，可以自己試試。(P90)尋智書摘：品管大師12.鼓勵合作 以合作風格求勝意味滿足對方的需要，同時也不犧牲自己的信念與價值。勝利意指找出對方的真正需要，而一面替他們指點出一條路來，一面又得到自己的所需。(P271) 人類最特出的特質之一，就是人類的合作能力。經過合作搜尋、狩獵、耕作，人類能超過了比他們更強壯、更快也更有能力的其他動物。(P121) 密切的合作是能導致更高競爭力的來源。(P117) 沒有合作就得不到品質，也不可能有改進：工人的合作、工人與管理人員的合作、企業與供應廠商的合作、甚至企業與競爭對手的合作都會創造出雙贏的結果。(P108) 12.1與員工的合作 哪一種企業在長程上比較有前途？是那些把它們的員工當做是商品來看的，還是那些發展它們的員工，對他們負遠程責任的企業？(P21) 在一個採用戴明哲學的公司中，公司的命運和員工的命運已經結合在一起，這是一種勝利的哲學。(P59) 如果你不能信任自己的工人，離敗亡就已經不遠了，戴明的管理觀點肯定信任的存在。(P229) 在需要合作的情況下強行引人競爭只會有害無益，在工人表現差異的主要原因是系統所造成的時，強行引入工人間的競爭只會導致衝突，而非競爭，也絕不可能是改進。(P121) 沒有區分表現等級的計畫時，如何給員工動機？答案是利用內在自發性的動機。人會把工作做好，因為人對它有一份自傲，一份敬業精神，愛他的工作，還有自尊心。(P131)12.2部門間的合作 戴明指出如果增強部門間的合作，公司的利潤可能增加六倍到十倍。(P118) 戴明提倡一種完全不同的企業內部關係，各部門間必須合作求取公司以及公司的顧客的最大利潤。必須以各部門的合作來代替它們之間的競爭和由此發生的山頭主義。(P118)12.3與供應商合作 戴明鼓勵企業儘量向同一供應商採購同一零件。這樣可以減低每一零件的差異性，並且改進全面的品質和成本，供應商有了大量長程的主顧，就能投下資源來滿足他們。他的生產持續期就較長，成本因此較低。再經過在設備上投資，又能進一步減低成本。(P113)12.4與競爭者的合作 日本的企業也曾經失算而在標準上互相競爭，結果是消費者與生產者雙方巨大的損失。家庭錄影機剛上市時，兩個工業集團各自推出了互不相容的系統。一種Beta系統，以新力公司為首，另一種是以松下電器為首的VHS系統。兩個系統的目標都是相同的用處和相同的消費者。到了最後，一種系統打敗了另一種，但那些有帶子而不能在機器上放，或有機器但不能放新帶子的消費者損失可就大了。(P141) 尋智書摘：品管大師13.誠意正心 所有有成就的個人都有一個共通點，只對自己負責！他們以用正確的方式去追尋自己的理想。(P157) 約翰伍登(John Wooden)是籃球榮譽榜上唯一同時以球員與教練列名的人。他說：對我而言，成功不是打敗某人，而是由知道自己已經盡力時所生出的平安良心。這是每個人只能替自己判定的事。別人你能欺騙，自己是騙不了的。(P127) 我總是教導球員，一個明星球員的主要成分就是球隊中其他的人。如果人人都不想居功時，球隊的表現是不可思議的好。所以我對球員品德的注重跟對他的能力一樣。(P128) 我們需要培養的是對學習的熱愛，對工作的熱愛，對遊戲的熱愛，對你自己的工作的熱愛才能導致精通與成就。(P273)尋智書摘：品管大師14.強化領導 戴明和其他管理顧問一個有顯不同點就是他們對品質創造的來源看法不同。戴明所說的：品質是在哪裡創造的？在董事會的會議室裡。(P19) 一個領導人在觀察自己的團體時，做的是對自己的裁判，他要決定強調什麼重要，什麼不重要，要採取什麼行動去培養改進。(P215) 一個領導人要努力改進他和屬下所屬的系統。他了解該團體的工作在公司整體目標中所佔的位置。他的團體的存在目的是在支持這些目標。他努力與上下游階段合作以使所有階段的努力都能最優化。(P215) 一個領導人嘗試替每個人創造出興趣、挑戰和工作的快樂。他儘量使每個人得到教育、技能、能力，幫助每個人改進。改進和革新是他的目標。(P216) 領導人是教師，一個領導人要會耐心地教導，沒有耐心的管理人員不是領導人。(P216) 尋智書摘：品管大師15.戴明式公司 標準公司戴明式公司品質是昂貴的。品質導致更低的成本。檢驗是品質的關鍵。檢驗已太遲了。如果工人能製造無缺陷產品，就該消除檢驗制度。品管與檢驗專家可以保證品質。品質是在董事會的會議中製造出來的。產品缺陷是由工人造成的。大部分的產品缺陷是由制度造成的。生產過程可經由外來的專家予以最優化。此後就不再需要改變制度，也不需要工人的參與。過程是永遠不能最優化的，永遠有改進的餘地。使用工作標準、配額、目標等可以改進生產力。必須消除所有的工作標準和配額。恐懼和獎賞是引發動機的正途。恐懼導致災難。人可以被當作商品來看待有需求時多買進，需求少時則裁員。應該使人覺得對他的工作有安全感。獎賞表現最