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第六章 企业竞争战略（课件） 凡用兵之法，将受命于君，和君聚众，交和而舍， 莫难于军争。军争之难者，以迂为直，以患为利。 孙子兵法军争篇 没有“完美”的战略决策。人们总是要付出代价的 ，总是需要平衡相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及 相互矛盾的工作侧重点。最佳的战略决策也只能是大 致如此，且带有风险。 美国彼得德鲁克 本章主要内容 6.1 波特的三种基本竞争战略 6.2 动态竞争战略 6.3 不同行业的竞争战略 附录：管理大师切斯特巴纳德 6.1 波特的三种基本竞争战略 6.1.1 成本领先战略 6.1.2 差异化战略 6.1.3 集中化战略 6.1.1 成本领先战略 .经验曲线 .成本领先战略 .经验曲线 .经验曲线概述（experience curve） .经验曲线图示 .经验曲线效用的来源 .经验曲线概述 1.概况：经验曲线是美国波士顿咨询集团（BCG）的亨德 森于1966年发现的与学习曲线(learning curve，1936， 赖特)相类似的规律，随后该分析方法广泛应用于企业战 略分析。 2.含义：是指总产量增加时，标准产品的制造成本会以某 一固定的、可以预计的方式下降。（当累积产量增加一倍 时，产品单位成本将呈现固定比例的下降通常为20%- 30%）。 3.启示：在存在经验曲线效应的情况下，产出规模大的企业 的制造成本会低于产出规模小的企业，因而形成成本优势。 .经验曲线图示 .经验曲线效用的来源 1.操作经验作用； 2.规模经济作用； 3.技术的经验作用； 4.产品再设计作用； 5.产品标准化的作用； 6.新的劳动组织方式作用； 7.改变资源配比的作用； 8.新工艺、工艺改善或创新的作用。 .成本领先战略 .成本领先战略的概念 .成本领先战略的适用条件 .成本领先战略的优势与风险 .开发成本优势的途径 .成本领先战略的概念 1.涵义 成本领先战略，又称为低成本战略，是指企业努 力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和 出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先 地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略 。 2.理论基础 （1）规模经济效益：即单位产品成本随生产规模扩 大而下降； （2）学习曲线效益：即单位产品成本随企业积累产 量（经验）增加而下降。 .成本领先战略的适用条件（1/2 ） 1.实施成本领先战略的外部条件 （1）购买者的转移成本很低； （2）买方具有很强的讨价还价能力； （3）同行业企业之间的价格竞争非常激烈； （4）可获得产品的差异化的途径不多，从而使顾客对价 格的差异非常敏感 （5）行业的产品基本上是标准化的产品或者是同质化很 强的产品，从而价格竞争决定企业的市场地位。 .成本领先战略的适用条件（2/2） 2.实施成本领先战略的内部条件 （1）低成本给企业带来高额边际收益； （2）企业具有先进的生产工艺技术，能够降低制造成本 ； （3）企业能够降低研发、产品服务、人员推销、广告促 销等的总费用支出； （4）在现代化设备方面进行大量领先投资，采取低价位 进攻性定价策略； （5）企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构， 便于从上而下地实施最有效的控制； （6）建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统 ，控制报告和报表要做到详细化和经常化。 .成本领先战略的优势与风险 1.成本领先战略的优势 （1）形成竞争障碍； （2）增强企业的讨价还价能力； （3）降低替代品的威胁； （4）保持价格领先的竞争地位。 2.成本领先战略的风险 （1）通货膨胀的影响； （2）降价过度引起利润率降低； （3）丧失对市场变化的能动反应； （4）新加入者可能后来居上； （5）技术变化降低企业资源的效用； （6）易于受到外部环境的影响。 .开发成本优势的途径（1/2） 1.控制成本驱动因素 （1）规模经济或不经济； （2）学习及经验曲线效应； （3）关键资源的投入成本； （4）生产能力利用率； （5）战略选择和经营运作决策； （6）垂直一体化对外部资源所具有的利益； （7）与企业中或行业价值链中其他活动的联系； （8）在企业内部同其他组织单元或业务单元进行成本分享。 .开发成本优势的途径（2/2） 2.改造企业的价值链 （1）简化产品设计； （2）削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务； （3）转向更简单的、资本密集度低或更简便、更灵活的技术过程； （4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件； （5）使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略； （6）将各种设施重新布局在更靠近供应商和消费者的地方； （7）再造业务流程，去掉附件值很低的活动； （8）利用现代通信技术，提高企业内部网络信息传播效率； （9）加强客户管理管理（CRM），通过网址和网页与顾客建 立联系。 6.1.2 差异化战略 .差异化战略的概念 .实施差异化战略的条件 .差异化战略的优势与风险 .实现差异化战略的途径 .差异化战略的概念 1.含义：是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内 独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。 2.表现：产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服 务方式、销售方式、促销手段等。 3.实质：产品差异化使得同一产业内不同企业的产品减少 了可替代性，这意味着产业市场垄断因素的增强。 4.差异化优势的基础和前提：企业所提供产品或服务的独 特性与顾客需要相吻合。 .实施差异化战略的条件 1.对企业组织结构调整的要求； 2.行业内实施差异化战略的竞争对手不多； 3.对企业基本技能和资源的要求（如，研发、营销、品 牌等）； 4.用户对产品或服务的需求和使用要求是多种多样的； 5.存在多种产品或服务差异化的途径，而且这些差异化 被某些用户视为是有价值的。 .差异化战略的优势与风险 .差异化战略的优势 1.设置进入的障碍； 2.降低替代品的威胁； 3.增强讨价还价的能力； 4.保持领先的地位。 .差异化战略的风险 1.差异化的成本过高； 2.竞争对手的模仿； 3.顾客爱好的转移。 .实现差异化战略的途径 1.有形差异化（产品内在因素的差异化）：是指企业 在产品性能、设计、质量及附加功能等方面为顾客创 造价值，并创造与竞争对手相区别的独特性。 2.无形差异化（产品外在因素的差异化）：是指企业 要利用产品的包装、定价、商标、销售渠道及促销手 段，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因 而开创独特的市场。 6.1.3 集中化战略 .集中化战略的概念 .集中化战略的条件 .集中化战略的优势与风险 .实施集中化战略的原则与形式 .集中化战略的概念 1.含义：又称为目标集聚战略或聚焦型战略，是指将目 标集中在特定的顾客群体或某一特定的地理区域上，即 在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。 2.运作机理：企业能比竞争对手更有效地为其狭窄的顾 客群体服务，即企业或由于更高地满足目标顾客的特定 的目标需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务 过程中降低成本，或二者兼而有之。 .集中化战略的条件 1.企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标； 2.没有其他竞争对手试图在上述细分市场中采取集中化战略； 3.在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特 殊需求的顾客存在； 4.产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力和竞争 强度等方面有较大的差别，因而使部分细分市场有一定 的吸引力。 .集中化战略的优势与风险 .优势 1.使企业能够集中使用整个企业的资源，服务于某一特 定的目标； 2.能够使得企业快速适应市场的变化； 3.能够使用集中化的资源和技能优势，攻击竞争对手的 薄弱环节； 4.能够简明控制战略管理过程和评价企业经营绩效。 .集中化战略的风险 1.狭小市场难以支撑必要的生产规模； 2.细分市场需求变化的负面影响； 3.行业内的其他企业也采用集中化战略，或者以更小的 细分市场为目标，造成了对企业的威胁。 .实施集中化战略的原则与形式 1.原则 （1）购买群体在需求上存在差异； （2）本企业的资源实力有限，不能追求更大的目标市场； （3）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用集 中化战略； （4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力和 竞争强度方面具有相对吸引力。 2.集中战略的形式 （1）产品线的集中战略； （2）用户集中化战略； （3）地区集中战略。 6.2 动态竞争战略 6.2.1 进攻战略 6.2.2 防御战略 6.2.3 先动战略 6.2.4 追随者战略 6.2.5 标杆学习 6.2.1 进攻战略 .进攻战略的概述 .进攻型战略应具备的条件 .实施进攻战略的优点 .实施进攻战略的缺点 .利用进攻战略获得竞争优势的行动 .进攻战略的概述 1.含义：又称为增长战略，是指在企业现有战略基础上 向更高一级的方向发展。 2.定位：拥有良好经营基础和人才优势的企业可采用。 3.特征 （1）企业的发展速度往往比其产品所在的市场增长快； （2）实施该战略的企业往往取得大大超过社会平均利润 率的利润水平； （3）采用该战略的企业倾向于采用非价格的手段与竞争 对手抗衡； （4）该战略鼓励企业的发展立足于创新； （5）采用该战略的企业倾向于通过创造以前本身并不存在 的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。 .进攻型战略应具备的条件 1.理想的外部环境和产业经济状况； 2.企业有能力获得充分的资源和提高潜能； 3.具备与进攻战略相符合的企业文化氛围； 4.拥有一种持久的竞争优势； 5.具备阻挡竞争对手报复的办法。 .实施进攻战略的优点 1.引导企业向更高一级的方向发展，以更快的速度压倒和 战胜竞争对手，从而发展、扩大自身价值，以获得更多的 市场份额和绝对利润； 2.该战略的实施成果在某种程度上会给企业员工带来财富、 荣誉和责任感的增加，对员工的工作行为有很大的激励作用 ； 3.发现和争取以前不具有的新的市场机会，避免企业组织 的老化，使企业总是充满发展生机和获利商机； 4.通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益； 5.保持企业的竞争实力，实现和维持特定的竞争优势； 6.在动态的环境中，进攻是一种求生的手段； 7.有助于企业扩大规模和销售，使得企业利用经验曲线或 规模经济效益降低成本。 .实施进攻战略的缺点 1.采用该战略获得的初期效果可能导致企业盲目冒进， 有可能破坏企业的资源和潜能的平衡； 2.可能由于过度透支，造成企业发展后劲不足； 3.过快的发展可能降低企业的整体能力水平，有可能某 些方面的暂时成功是以牺牲企业某些领域的增长为代价 ，导致员工的强烈不满，出现内部危机和混乱； 4.可能使得企业的管理者更多地注重投资结构、收益率 、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的 服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能 使企业达到最佳状态。 . 利用进攻战略获得竞争优势的行动 1.赶超竞争对手的行动； 2.利用竞争对手的弱势； 3.同时从多条途径出击； 4.终结性行动； 5.游击性行动。 6.2.2 防御战略 .防御战略概述 .防御战略的行动（基础） .防御战略的实施条件 .防御战略的类型 .防御战略的制定 .防御战略概述 1.定义：又称为稳定战略，是指企业在战略规划期内使 用企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水 平上，降低竞争对手进攻的可能性，把进攻引向威胁更 小的方面或者减少进攻的强度，适合于希望维持现状， 或等待时机、再图扩张，还有那些暂时稳定、逐步紧缩 的企业。 2.本质：不是增加竞争优势，而是有助于强化企业的竞 争地位，保护企业最有效的资源和能力不被模仿，维持 企业已有的竞争优势。 .防御战略的行动（基础） 1.提高结构性障碍：其战术是封锁挑战者合乎逻辑的进 攻路线的行动； 2.增加预期报复：其战术是增加挑战者能察觉到的报复 威胁的行动； 3.减少进攻的诱因：其战术是降低进攻的诱因，而非提 高进攻成本的行动。 .防御战略的实施条件 1.宏观经济慢速增长，会使某些产业的增长速度降低，该产 业内的企业倾向于采用防御战略，以适应外部环境； 2.产业技术相对成熟，技术更新速度较慢，企业依托该战 略能满足消费者的需求并能与竞争者抗衡； 3.消费者需求偏好变化不大，需求较为稳定； 4.产品需求、市场规模趋于稳定； 5.如果行业的进入壁垒非常高，或由于其他原因产业的竞 争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改 变，企业采用防御战略可以获得最大的收益。 .防御战略的类型 1.按照偏离战略起点的程度划分 （1）无增战略； （2）微增战略。 2.从企业采取的防御态势上划分 （1）阻击式防守战略（以守为攻）； （2）反应式防御战略。 .防御战略的制定 1.扼制； 2.还击； 3.削价； 4.撤出投资。 6.2.3 先动战略 .先动优势和劣势 .先动战略的实施 .先动优势和劣势 .先动优势 1.经验曲线效应； 2.网络外部效应； 3.购买者的转换成本效应； 4.购买者不确定性和品牌声誉效应； 5.先占据稀有资源。 .先动劣势 1.赌注式投资； 2.技术变革的威胁； 3.缺乏必要的互补性资产； 4.企业很难及早地形成顾客的忠诚度。 .先动战略的实施 1.恐吓性定价； 2.秘密资讯或专业知识； 3.规模经济； 4.与供应商的合约关系； 5.威胁； 6.专利； 7.转换成本； 8.限制性授权。 6.2.4 追随者战略 .追随者战略的优势与劣势 .追随者战略的实施 .追随者战略的优势与劣势 .优势 1.降低市场风险； 2.获得学习曲线； 3.产品的改进。 .劣势 1.企业力量的分散； 2.失去对客户的关注。 .追随者战略的实施 1.纯模仿； 2.增加特性； 3.简化产品； 4.侧面攻击； 5.重新定义产品； 6.加深产品的印象； 7.相容产品。 6.2.5 标杆学习 .标杆学习的概念 标杆学习是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手 的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，制订赶超策 略，提高自己竞争力的活动 .标杆学习的方式 1.标杆学习主要是从公开发表的行业报告、公司报告以及 咨询公司等方面收集信息，来确定企业的特定职能和活动 开展得是否有效，公司的成本是否与竞争对手的成本接近 ，需要改善哪些活动和流程等。 2.在学习过程中，价值链分析是非常关键的。 6.3 不同行业的竞争战略 6.3.1 新兴行业的竞争战略 6.3.2 成长行业的竞争战略 6.3.3 成熟行业的竞争战略 6.3.4 衰退行业的竞争战略 6.3.5 分散行业中的竞争战略 6.3.6 规模集中行业中的竞争战略 6.3.1 新兴行业的竞争战略 .新兴行业概述 .新兴行业的战略选择 .新兴行业概述 1. 定义：是指由于技术创新、新需求的出现、新产品的产生及社 会经济的变化而使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会 ，从而新形成的或重新形成的行业。 2.新兴行业的特点 （1）不确定性; （2）风险性； （3）相对优势性； （4）进入障碍的存在； （5）需要大量的资金扶持； （6）缺乏统一的行业标准和完善的社会协作关系。 3.新兴行业的风险 （1）供应与销售方面的风险； （2）来自顾客方面的风险； （3）来自替代品的风险。 .新兴行业的战略选择 1.进入时机的选择 2.目标市场选择战略 （1）用户的需求； （2）用户使用新产品导致失败的代价和风险。 3.促进行业发展 4.正确对待供应商与销售渠道的改变； 5.适应转变的主动性； 6.正确对待行业发展的外差因素（即企业效率与社会效率 之间的不一致）。 6.3.2 成长行业的竞争战略 .成长行业概述 .成长行业战略选择 . 成长行业概述 1.行业进入成长期的标志 （1）需求迅猛增长，其增长速度通常超过GDP增速； （2）行业内各企业的销售额迅速增长，成本下降，行 业内企业的利润增加； （3）新的竞争者纷纷涌入。 2.行业成长的特征 （1）技术变化快； （2）竞争加剧； （3）需求变化快。 . 成长行业战略选择 1.对变化做出快速反应； 2.先期为变化做准备； 3.引导行业变化； 4.投资技术研发； 5.建立战略联盟。 6.3.3 成熟行业的竞争战略 .进入成熟期行业的特征 1.竞争激烈且趋于国际化； 2.企业间的并购行为增多； 3.注重成本和服务上的竞争； 4.低速增长、盈利能力下降； 5.裁减过剩的生产能力。 .成熟行业的战略选择 1.成本领先战略； 2.创新战略； 3.集中战略； 4.国际化经营战略； 5.转移战略。 6.3.4 衰退行业的竞争战略 .衰退行业概述 .衰退行业战略选择 .衰退行业概述 1.含义：是指那些在相当长的一段时期内，行业销售量持续下降，在 行业构成中出于发展迟缓、停滞和萎缩的行业。 2.行业衰退的动因 （1）技术上的替代性； （2）需求的变化； （3）人口因素。 3.衰退行业的特征 （1）整个行业产品销量急剧下降，利润水平很低； （2）大批竞争者开始退出市场； （3）消费者的偏好和习惯已经转移，形成新的需求结构； （4）存在退出壁垒（企业有较高的耐用资产或专门化资产；退出费 用较高；管理上或感情上的障碍；政府或社会的障碍等）。 （5）行业衰退的方式和速度不确定。 .衰退行业战略选择与误区 .战略选择 1.定位战略； 2.领先战略； 3.收获战略； 4.放弃战略。 . 战略的误区 1.对行业形势估计不足； 2.长期的消耗战； 3.缺乏明显的实力却采取抽资战略。 6.3.5 分散行业中的竞争战略 .分散行业概述 .分散行业企业常用战略及难点 .分散行业概述 .分散行业定义 是指由于大量中小企业组成的行业，该行业中没有哪一 个企业能占有足以影响其他企业或该行业的较大市场份额。 例如，快餐业、洗衣业、照相业等。 .行业分散的原因 1.经济原因 （1）行业的低进入壁垒和高退出壁垒； （2）缺乏规模经济性； （3）产品的差别化弱； （4）讨价还价能力不足； （5）市场需求多样化； （6）行业处于发展初期阶段； （7）较高的运输、储存成本以及较大的销售波动。 2.政府政策对规模的限制 （1）审批； （2）法规。 .分散行业企业常用战略及难点 .企业常用战略 1.建立和使用规范的生产设施； 2.低成本战略； 3.集中化战略； 4.增加产品的附加值； 5.差别化战略； 6.通过适当的纵向一体化，增加顾客所获得的价值。 .分散行业运用战略的难点 1.进入该行业的时机选择； 2.集中程度的掌握； 3.组织的集权程度； 4.对新产品的态度； 5.确定市场占有率。 6.3.6 规模集中行业中的竞争战略 .集中行业概述 .企业在该行业中的三种竞争地位及其战略选择 .集中行业概述 1.含义：在规模经济显著的行业中，往往会出现企业规 模巨大、企业数目较少的寡头垄断型企业规模结构。 2.定位：在这种行业中，企业首先要确定自己在本行业 中的地位，根据在行业中的不同位次，确定自己的竞争 战略。 .企业在该行业中的三种竞争地位 及其战略选择 1.领导型企业的竞争战略 （1）战略核心是稳定整个市场，使企业在价格、市场占有率 、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，以保持自己第一的市 场地位； （2）通过寻找新用户、开发产品的新用途或增加产品的使用 量等方式扩大行业的总需求量。 2.优胜型企业的竞争战略 （1）进攻型战略； （2）跟随战略。 3.一般型企业的竞争战略 （1）补缺战略； （2）联合战略； （3）依附型（附庸）战略 附录：管理大师切斯特巴纳德 切斯特巴纳德（Chester I. Barnard,1886-