医院中层干部管理(尹爱田).ppt

医院中层干部管理 山东大学卫生管理与政策研究中心 尹爱田 讲授内容 一、管理的效率 二、管理的规范 三、医院中层执行力 四、医院管理运作要求 五、医院管理的措施 六、检查、反馈、考核 一、管理的效率 多数情况下，管理的效果追求三个要素： -效率 -质量 -低耗 本讨论内容所指的效率包含质量和成本要素，既“多、快 、好、省”的意思。 决定效率的因素很多，从大到体制因素，小到人际关系 因素。所以，管理的效率就是要关注从战略到细节的 过程。 决策 命令 执行 检查 反 馈 体 制 机 制 建 设 组织 制度 （领导体制 和机构设置 ） 管理 制度 （激励与 约束机制） 环 节 机 制 管理效率来源于制度设计： 医院管理系统与执行 （管理流程） 1 院长及院党委 决策层 办公室 执行层（综合） 各业务科室 操作层 保卫部 执行层 医务部 执行层 护理部 执行层 总务部 执行层 1、医院的组织制度构成一个完整的 组织、指挥、协调系统； 2、每一层组织之间有明确的相互作 用关系和命令、执行关系； 3、医院的管理制度使医院整体系统 运行有序、职责明确、纪律鲜明。 医院整体 运行规律 管理效率来源于组织协调 n组织：以系统论为指导的组织运作 n协调：以协同论为指导的“人人，人 事，人机”等协调。 n组织和协调都是最基本的管理职能，甚 至是个人能力的体现。 二、管理的规范 n管理层次与职能 n管理的概念与目标 n管理系统 （一）（一）管理层次与职能 1 1、管理层次与管理层次与角色角色 院长、书记等 高层决策者 部门科长、 经理 科室主任、 护士长 经营 决策层 计划职能执 行层 业务操作层 2 2、管理者应具备的技能、管理者应具备的技能 (1) 技术技能 （technical skills） 指应用专门知识或技能的能力。 (2) 人际技能 (human skills)。 在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。 (3) 概念技能 （conceptual skills） 分析和诊断复杂 情况，抓住问题的实质，迅速做出决策的能力。 不同层次管理者应具备的技能不同层次管理者应具备的技能 技术技能技术技能技术技能 人际技能人际技能人际技能 概念技能概念技能概念技能 高层管理者 中层管理者 基层管理者 3 3、不同管理职能间的相互关系、不同管理职能间的相互关系 （二）现代管理的观念及目标（二）现代管理的观念及目标 现代管理理论认为，管理是通过他人或与他人一起现代管理理论认为，管理是通过他人或与他人一起 把事情办好。把事情办好。 在其位、谋其政、行其权、尽其责，是对每一位管 理者的基本要求。 管理：通过运用管理的职能、方法和手段去实现组 织目标的过程。 管理是通过实现目标一个不断循环向上的过程； 管理是通过制度建设一个不断完善和创新的过程。 管理就是决策。等等。 n作不同管理角色要明确自己的定位、负起应有的责任，以做 人为影响，以做事为己任，得到自己应得的报酬。 n小效率来源于不同管理者根据自身的职能，高效地完成以目 标为己任的工作： n不不同角色的管理者有不同的功能和职责： n一一个宏观部门领导者的功能职责； n一一个组织机构领导者的功能与职责： n一一个科室负责人的功能与职责： n做作为一个人的自身管理： （三）医院科室管理的三大系统 n对医院管理系统进行有效设计是执 行力之基 n指挥系统 n组织系统 n岗位职能 指挥系统: n指挥系统是主线， n层次分明组织全； n一人命令万人动， n监督机制要健全。 组织系统： n一个萝卜一个坑， n坑坑相连成系统； n系统运行按规则， n游戏规则即命令。 岗位职能： n岗位职能要明确， n界限模糊易出错； n失职等于失岗位， n履行功能岗之责。 三、医院中层执行力 执行力是一个系统工程，是医院组织化的行为。建立执 行文化是一个巨大的改进机遇。 要打造执行力，就要转变工作方式，把领导者个人的执 行力转化成组织化、制度化的流程，建立好执行的三 大核心流程： -战略流程 -人员流程 -运营流程 把三大流程结合起来，才能提高医院的执行力。 (一)关于医院执行力 n医院执行力是什么？是否是高深莫测？ n执行力的理论体系其实很简单，但为什么会成 为医院管理过程的障碍呢？ n医院执行力的塑造： -执行力的管理体系（制度体系） -文化氛围的塑造 （二）执行是医院下级管理者的主要 工作 n大量研究表明，没有执行力的中层管理者领导的组织 特征： 1、领导高高在上，满口战略和远景，回避或根本不知道 医院的弱点； 2、目标混乱，没有优先顺序； 3、管理者缺乏情感强度，寄希望以保持同员工的良好关 系来进行医院管理，而不是通过制度和执行的流程； 4、会议多，但是泛泛而谈，没有明确的目标，也没有解 决问题的措施。 5、各部门固守自己的领地，跨部门的沟通较差 ，缺乏部门间的协调； 6、员工放任，没有责任感； 7、医院缺少文化，没有遍及各个角落的信念和 行为习惯； 8、缺乏绩效管理机制； 9、缺乏高效的培训机制，为培训而培训，缺乏 针对性。 四、管理运作要求 n 垂直指挥系统（一竖：垂直指挥） n 横向联络系统（二横：工作程序） n 检查反馈系统（一张网：检查网）。 n上述三大系统组成医院的运作模式。 垂直指挥系统： n逐级指挥：各种指挥的类型 n 常用形式：命令、会议、公文 n 督办系统，不间断的指挥中心 特别提示： n提示1：可以越级检查，不能越级指挥。可以 越级申诉，不能越级报告。 n提示2：与你的上级处理好关系。 对一个人来 说，您可能看不起你的上级，因为他离你最近，脸上 的疤痕看得最清。他让你干活，让你发愁，时刻盯着 你，让你不自在。批评你，让你心里骂他，他也是你 睁眼看到最小的官。但直接的上级是你的天，服从他 、学习他、观察他，心里记住他的教训，有一天超过 他才是你的前途。 n提示3：管理是通过别人来完成任务的。 五、医院管理的措施 n 管理的基本任务就是通过别人完成任务， 这是一门艺术。怎么通过别人完成任务，最有 效的办法就是建立有效的措施。 n 管理措施的依据就是在科学的体制条件下采 取有效的激励。主要是： -激励机制与约束机制 什么是激励机制？ n什么是机制？从字面上讲，“机”是指事物变化 的原因、规律，即要求大家共同遵守的办事规 程或行动规则。机制可以理解为包含事物发展 变化的规律和使其健康发展的制度。 n激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用 多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而 与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式 、关系及演变规律的总和。 1 n激励机制是医院将远大理想转化为集体事实的 连接手段。一定的激励机制会“自动”地导致激 励客体的一定行为，呈现出某种规律性。激励 只有形成机制，才能持续有效地发挥作用。只 有同时满足医院和个人双重发展需要的激励机 制，才是真正的有生命力的激励机制。激励机 制对于医院的高层、中层、基层都是一个迫切 需要解决的问题。 机制是实现管理目标的主要手段 n社会间功能不协调是社会的政策机制不 理顺； n机构功能不协调是机构内制度机制不理 顺。 n人的动作不协调是因为人的功能不协调 。 n因此，机制是功能，其潜力无穷。 n形象地说，体制相当于人的骨架和组织 ，机制相当于人的机能。 M 优质产品、 优质服务、 科技发展提 升力F动2 来自企业内部 自身惰性的下 滑力F阻1 来自企业外部竞 争对手的压力创国际名牌 市场占有率 扩大的推动 力基础管理 的止退力 97 84亏空147万 销售额348万元 销售额108亿元 ， 中国家电第一位 用人机制：海 尔的斜坡球体理论 什么是约束机制？ n约束机制是运用法律、道德等手段抑制代理人 对损害委托人利益的个人欲望的追求；根据经 营业绩及对约束客体各种行为的监察结果，约 束主体（医院所有者或市场）对约束客体（医 院经营者或内部控制人）做出适时、公正的奖 惩决定。约束包含以下几个方面：对权力的约 束，建立较完善的监督机制，对渎职者采取惩 罚措施。 激励机制 约束机制 一促，一抑，相互 协作，共同促进， 管理 目标 行 为 激励机制与约束机制的关系 激励与约束的核心内容 n激励的核心内容是：以尽可能的激励手 段和方法提高职工的积极性、主动性和 创造性。 n约束的核心内容是：规范人的行为。 n一手硬，一手软；在此所指的是:激励与 约束都要兼顾硬于软的关系。 激励与约束的的价值观和人性观 n一、管理者的价值观 n二、管理中的人性假设 n-我国古古代的人性认识 n1、霸道张或刚法家X理论 n2、王道-驰或柔儒家-y理论 n3、杂道刚柔相济杂家-超y理论 六、检查、评价与反馈 n “用人不疑，疑人不用” 不是管理者说的话。 n 各级管理人员：要用50%以上的精力去检 查。 n 检查可以越级，检查必须重叠。（社会检查 、行政检查、院长检查、部门检查、科室检查 ） n 组织的神经系统：检查系统、反馈系统、预 警系统 n 放弃检查等于高位截瘫。 检查 n检查是医院管理工作的一项主要职能： n-部门工作、个人工作要检查功能任务 n-医疗、护理、检验、检查等工作要检查 质量 n-思想工作、规章制度要检查效果 n 反馈系统 n反馈是指工作本身自然反映出来的结果或按程 序汇报的内容。通过既定的渠道和程序