某某公司管理咨询项目建议书.pptx

吉林省某某电气股份有限公司管理提升 咨询项目建议书,2012年01月,目录,项目背景及总体思路 项目内容、主要工作成果及工作步骤 项目组织安排及运作方式,某某电气组织结构,集团采取什么样的管理与组织模式有效地对下属机构进行专业管理，并全面提升集团管理,集团业务特点,集团整合战略,集团管理模式,集团管理流程和组织架构,集团岗位职责、管理制度、 以及对各部门的考核激励体系,如何结合某某电气的技改，对某某电气流程进行诊断和优化，为某某电气erp奠定基础,集团整合战略,集团管理模式,某某电气流程分析诊断,流程调整优化,组织结构及岗位调整,举例说明流程及部门的优化,建议成立pmc物料管控部门 建议生产过程倒冲领料模式,本次咨询项目的总体逻辑思路,集团整合战略梳理,集团管理模式设计,集团管理流程优化,集团岗位职责的明晰,某某电气流程分析诊断,某某电气业务流程优化,某某电气组织和岗位调整,各部门现状诊断,集团组织架构调整,各部门考核激励体系,在现状分析诊断的基础上，整合战略梳理，将以战略管理手册的形成为目标,明确各部门工作目标,明确各部门各个岗位的工作职责,在考虑以上问题的同时，弘强正道咨询也将充分关注在制定整合战略时涉及到的不同群体的利益、不同企业的文化背景、不同层次员工的接受心理等问题。,明确制定各部门职能,定义明晰的各部门工作流程及部门之间的流程,形成精细化关键管控点,形成完备的部门管理手册,具体地说，我们首先将对企业的核心业务进行合理划分,电气生产优势,制造部门在长期的生产和技术研发过程中，会形成自己的核心能力和特色，进行业务划分时应注意充分发挥制造部门的优势,业务的重叠性,以目前情况对各个部门的业务的重叠性，集团应考虑合理划分问题,客户的特征,不同的客户群对不同的产品会有认可或偏好，在进行产品划分时应予以关注,产品线优化,根据各产品经营状况、在市场上的位置以及生命周期对产品线结构进行优化,确定在集团内各部门之间，根据各自优势，对其核心业务进行合理整合与划分,在技术研发整合上,战略性技术研发,新技术研发； 新产品研发； 技术标准； 测试标准； 由集团层面组织力量完成。,战术性技术研发,工艺革新； 设备改进； 技术档案管理； 由各部门自己的技术力量完成。,研发组织整合,根据技术研发分类，统一研发队伍管理，实现研发技术共享，降低研发费用,通过集团内技术共享，使各部门的技术优势在集团范围内推广，并合理和高效使用集团内的技术资源和研发力量。,在采购整合上,大宗物料采购,对大宗物料在集团层面进行统一招标采购，降低采购成本。,采购策略,通过集团内的统一采购，降低原材料采购成本，保障原材料供应的稳定性。,其他物料采购,对非通用物料，根据其在整个产品中的重要性决定采购模式。,汇总原料供应信息，统一供应商管理，制定原材料采购策略,集团化企业管理的目的和要求,整体利益最大化； 可持续发展； 群体优势（112）； 规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。,核心目标：整体持续价值最大化,系统目标,集团化企业现代化管理的要求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力,同时，弘强正道咨询为某某电气设计的管理模式还将参考借鉴国际先进经验 西门子操作参与型集团管理模式,集团总部的 管理手段,集团总部的核心管理功能为资产管理和经营管理。集团总部通过业务管理部门对控股各部门的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长。,适用企业,集团总部在管理的同时也直接从事生产经营，集团总部与控股各部门关系密切且人员配备较多； 一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。,集团与控股 各部门关系,通过集团总部业务管理部门对下属控股各部门的日常经营运作进行直接管理。,集团目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各各部门经营行为的统一，公司整体协调成长。,abb集团财务监控型集团管理模式,下属控股公司的职责范围,通过独立采购，控制制造成本； 独立为区域客户提供服务；,集团与控股 各部门关系,集团总部对下属控股各部门的利润指标进行控制； 对各控股公司的主要负责人进行考核；,集团对控股各部门的管理目标,各控股公司专业化发展，专门生产它最擅长的产品，并放弃不能盈利的业务； 各控股公司做为利润中心对待；,集团总部的职责,提供全球性的产品设计和研究开发支持； 提供全球性的品牌支持；,在确定管理模式和优化管理流程的基础上，建立与某某电气相适应的三个层面的组织管理体系,决策指挥层,某某电气,战略规划中心,资本运营中心,财务监管中心,人力筹备中心,全资各部门,各参控股公司,职能支持层,经营运作层,信息支持中心,另外，弘强正道咨询为某某电气设计的集团组织架构还将考虑以下八大原则,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多重指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,并制定集团相应的部门和岗位职责说明书,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,为保障集团管理模式和流程的顺利实施，弘强正道咨询还将为某某电气完善的相关的管理制度,管理制度包括但不限于： 战略管理制度 战略管理对象：公司的战略管理及对有控制权的各部门的战略管理 战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划 行政管理制度 对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展 财务管理制度 规范内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益 财务管理原则：“统一领导、分级管理、分级核算” 运营监控管理制度 保证公司能动态了解和掌握子各部门的经济运行状况，及时发现存在问题 提出对事业部经济运行的对策和建议 人事管理制度 对公司人员的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理,并制定对各部门高层人员的绩效考核体系,利润指标评价,市场指标评价,综合指标评价,财务部门评价,经营部门评价,人力部门评价,投资项目管理,成本预算管理,存量资产管理,指标体系,应从多角度制定对各部门经营层的考核内容，并通过集团内不同的部门对各部门进行评价与控制。,内部运作管理,并配之以相应的各部门高层的激励体系，稳定和留住核心人员。,总经理,级别,基本 工资,部门经理,+,季度 业绩奖金,+,年终 效益奖金,+,特殊奖励,+,补贴,+,公司福利,+,特殊津贴,由工资级别和季度业绩考评成绩决定,由工资级别和公司本年营业收入决定,总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励,工龄贴 医疗贴 电话贴 职称贴 交通贴,按国家相关福利制度执行,公司引进高级管理人才所提供的津贴,根据集团的整合战略和管理模式，弘强正道咨询将对某某电气现有的流程进行诊断，深入分析其中存在的问题。,某某电气现有流程现状描述 采购流程； 报价体系； 营销信息传递流程； 财务预算制定流程； 生产订单下达及修改流程； 现有流程诊断：分析在以上流程环节中是否存在流程传递不畅、流程间无法衔接、流程环节繁杂、流程环节重叠或缺失等问题； 对存在问题的流程环节进行优化调整；,对某某电气的业务流程优化将根据以下原则进行,消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排环节,增加环节,流程任务自动化,过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工,同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作 数据的采集与传输 数据的分析,企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的物流 复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作,重复的活动 反复的检验 跨部门协调 过量的库存,在流程优化时，将重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果。,横向沟通流程模式,经理 1,经理 2,员工 1,员工 2,员工 3,员工 4,业务推进力量,流程描述,业务交接信号,根据流程优化的结果对某某电气的组织结构和岗位进行相应的调整,部门a1,副总经理,员工a1,同一副总领导下的部门沟通相对容易,当部门之间的沟通需要通过主管副总或总经理助理时，沟通路径长,总经理,部门a2,副总经理,员工a2,部门b,员工b,目录,项目背景及总体思路 项目工作成果及工作步骤 项目组织安排及运作方式 项目报价,项目的具体实施将分为三个阶段和十一个步骤进行,集团管理提升,阶段二,某某电气流程优化,阶段三,某某电气整合战略制定及管理模式设计,阶段一,某某电气流程诊断分析,某某电气流程优化,组织结构及岗位调整,集团组织架构设计,部门/岗位职责确定,管理制度体系建立,各部门绩效/激励体系,项目启动,集团内部分析诊断,整合战略分析制定,集团管理模式确定,各部门管理手册,项目各阶段提交的工作成果如下,阶段一：某某电气整合战略、管理模式,召开项目启动会 完成项目准备工作 项目组织的确立 项目工作环境准备 制定项目工作计划 项目总体工作计划 滚动工作计划,某某电气整合战略制定及管理模式设计,阶段一,项目启动,集团内部分析诊断,整合战略分析制定,集团管理模式确定,阶段一：某某电气整合战略、管理模式,对某某电气以及各部门进行诊断分析，发现 存在的问题和初步的解决思路 从以下多个角度对某某电气及其各部门进行分析： 产品； 生产； 销售； 客户； 技术研发； 售后服务体系； 采购 ,某某电气整合战略制定及管理模式设计,阶段一,项目启动,集团内部分析诊断,整合战略分析制定,集团管理模式确定,阶段一：某某电气整合战略、管理模式,根据各变压器厂优势、业务的重叠性、客户特征、产品线优化等因素，在集团内对核心业务进行合理整合与划分； 对集团各部门现有的营销模式、渠道、人员、管理方式进行分析、整合和优化，建立高效、统一的销售管理体系，扩大市场覆盖和占有率，降低销售成本。 通过集团内技术共享，使各部门的技术优势在集团范围内推广，并合理和高效使用集团内的技术资源和研发力量。 通过集团内的统一采购，降低原材料采购成本，保障原材料供应的稳定性。,某某电气整合战略制定及管理模式设计,阶段一,项目启动,集团内部分析诊断,整合战略分析制定,集团管理模式确定,阶段一：某某电气整合战略、管理模式,三种管理模式（操作管理模式、战略管理模式、财务管理模式）与某某电气整合战略匹配度分析 针对不同业务或各部门的不同发展阶段和重要性，对三种管理模式进行选择 确定某某电气和各部门集分权范围，在保持各部门灵活经营的同时保证公司总部的有效控制 确定某某电气在人力资源、财务、采购、技术和市场等方面的对各部门的管理模式,某某电气整合战略制定及管理模式设计,阶段一,项目启动,集团内部分析诊断,整合战略分析制定,集团管理模式确定,阶段二：某某电气管理提升,确定设计组织结构的原则方针 确定影响组织结构的主要因素 在明晰某某电气公司整合战略和对下属各部门管理模式的基础上，设计有效的组织结构,集团管理提升,阶段二,集团组织架构设计,部门/岗位职责确定,管理制度体系建立,各部门绩效/激励体系,各部门管理手册,阶段二：某某电气管理提升,确定部门及岗位职责 确定各部门与其它部门的关系； 确定各部门的部门职责； 确定格部门内的岗位； 编写各岗位的职务说明书；,集团管理提升,阶段二,集团组织架构设计,部门/岗位职责确定,管理制度体系建立,各部门绩效/激励体系,各部门管理手册,阶段二：某某电气管理提升,集团管理提升,阶段二,集团组织架构设计,部门/岗位职责确定,管理制度体系建立,各部门绩效/激励体系,根据集团管理模式和组织结构的设计建立某某电气的管理制度体系 制度的体系确定 建立或完善管理制度 涉及的制度有（不限于） 战略管理制度 行政管理制度 财务管理制度 运营监控管理制度 人事管理制度,各部门管理手册,阶段二：某某电气管理提升,集团管理提升,阶段二,集团组织架构设计,部门/岗位职责确定,管理制度体系建立,各部门绩效/激励体系,制定对各下属控股各部门主要经营者的考核指标 -确保考核指标与集团及各部门战略相适应 -确定对不同各部门的考核指标 -制定考核指标的计算方法 -制定考核指标的优先顺序确定权重 -制定绩效指标的目标值 就考核指标与考核人进行交流与沟通 编制对各部门主要负责人的考核实施手册 建立对各部门主要经营者的激励机制,各部门管理手册,阶段三：某某电气流程优化,确定某某电气现有流程现状描述 采购流程； 报价体系； 营销信息传递流程； 财务预算制定流程； 生产订单下达及修改流程； 现有流程诊断：分析在以上流程环节中是否存在流程传递不畅、流程间无法衔接、流程环节繁杂、流程环节重叠或缺失等问题；,某某电气流程优化,阶段三,某某电气流程诊断分析,某某电气流程优化,组织结构及岗位调整,阶段三：某某电气流程优化,调整核心业务/管理流程 清除无效的及非增值性的业务活动 简化所有过于复杂的环节 集成功能， 理顺流程，提高流程运行质量 对核心业务/管理流程进行优化，重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果。,某某电气流程优化,阶段三,某某电气流程诊断分析,某某电气流程优化,组织结构及岗位调整,阶段三：某某电气流程优化,根据某某电气管理模式以及某某电气流程优化的结果对某某电气的组织结构进行优化调整； 根据组织结构调整结果对部门内相关岗位进行调整； 对组织结构、部门/岗位设置进行讨论 征求各职能部门建议及意见 确定某某电气调整后的部门及岗位设置,某某电气流程优化,阶段三,某某电气流程诊断分析,某某电气流程优化,组织结构及岗位调整,目录,项目背景及总体思路 项目内容、主要工作成果及工作步骤 项目组织安排及运作方式,管理咨询项目组人员构成,管理咨询项目经理,一名,项目成员,二名,支持人员,按项目要求配置,弘强正道咨询,某某电气,待定,待定,待定,*注： 1、配备某某电气项目人员的目的：协助弘强正道咨询项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助弘强正道咨询项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。 2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在弘强正道咨询。 3、弘强正道咨询管理咨询项目组成员有一人将参与后期erp项目的实施，任erp项目副经理,项目领导小组总监,一名,待定,集团内部分析诊断及集团整合战略分析制定,项目启动,集团组织结构及岗位职责确定,集团管理模式确定,流程诊断分析,组织结构及岗位优化调整,管理及业务流程优化,1周,2周,3周,4周,5周,6周,7周,9周,10周,11周,12周,13周,8周,阶段一,管理咨询部分项目时间安排,共16周,管理