企业人力资源管理一级论文范文.docx

艾德官网：www.艾德.com国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格一级） 论文题目：企业人才招募与甄选的问题与对策 姓 名： 身份证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位： 企业人才招募与甄选的问题与对策姓 名：单 位：摘要：随着人类社会的迅速发展和科学技术的不断进步，21世纪人类已经进入了一个知识经济的新时代。我国作为新兴的经济大国，社会经济迅速发展，全社会人才资源的结构也发生了巨大的变化，具有专业素养与管理能力的人才越来越能够在激烈的市场竞争中为企业创造价值。因此，管理型人才的招募与甄选也逐步成为企业人力资源战略规划的工作重点。关键词：人力资源 管理人才 招募与甄选前言：我国经济在高速发展中,企业经营者越来越深切的感受到管理型人才对于企业战略发展的重大意义。然而，由于管理型人才自身具有一定的特殊性，企业在招聘过程当中往往会遇到诸多问题，造成管理型人才招聘难的局面。那么针对不同的问题，作为企业的人力资源工作者，我们应该运用科学的方法并结合本企业的实际，确实做好管理型人才的招聘与甄选工作，助力企业的长远发展。一、人才招募与甄选的基本概念招募与甄选是人才招聘过程中两个重要的环节，前后紧密相连。人才招募是为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数量符合资格要求的应聘者到企业来应聘的过程。而人才甄选就是通过排除的方式来确定出哪些应聘者最有可能取得预期工作成果或达成绩效要求的过程。在这个过程中，人力资源管理人员要努力预测出哪个候选人将最有可能胜任某一岗位工作，最有可能在工作中取得成功，最有可能融合到企业特定的企业文化中去。招募与甄选是两个相对独立的概念，招募流程和甄选流程所关注的重点和所要解决的问题不同。二、企业基于工作分析的人才招募与甄选流程的设计工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。1、人才招募流程的设计。一般来说，企业在人才招募流程的设计中比较关注招募的数量与应聘者的质量这两点问题。通过招募吸引来的应聘者并不是越多越好。在企业的招募实践中，招募专员往往是根据既定的招募和甄选方案，针对最终要录用的候选人人数来确定需要吸引的应聘者人数。通过招募来吸引应聘者，既不能在招募数量上不加限制，也不能没有选择地对应聘者全盘接受。招募环节出了要具有宣传、解释和吸引功能之外，还有具有一定的过滤功能，这也直接牵扯到招募规模和招募成本。2、人才招募流程的基本环节。人才招募流程主要包括四个环节：首先，进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位。在本环节中，要根据企业人力资源发展规划和用人部门的用人计划对需要补充人才的岗位进行全面的审核，并对相关的问题做出准确的判断与综合分析。其次，在审核并确定人才空缺岗位后，即可进入下一个工作步骤，即审查并更新人才空缺岗位工作说明书。对于人才招募与甄选流程来说，本环节起着基础性作用。如果没有完备的工作岗位说明书等基础性认识文件，招聘专员就无法将候选人的资质状况与人才空缺岗位所要求的标准进行比对，进而也就无法准确地对候选人进行初步筛选和后续的甄选。第三，在补充、完善、更新了工作岗位说明书之后，接下来就是要确定合格候选人的各种可能来源。候选人的来源可以分为两种：企业内部和企业外部。第四，选择最有效的方式吸引候选人来应聘，作为人才招募流程的最后一个环节，期主要任务就是要向潜在的应聘者展开“营销”活动，而这种“营销”活动的目的物就是组织本身。随着商业竞争的加剧，企业间对于人才的争夺也是日益激烈。这里不仅存在一个企业选择候选人的过程，还有一个候选人选择企业的过程。3、人才甄选流程的设计。人才甄选流程设计，是指在招募程序完成之后到做出录用决策之前招聘工作流程的设计，主要包括三个环节：第一，需要确定甄选流程中的甄选程序与方法。在本环节中，首要的问题就是确定甄选的程序和标准，即人才甄选的流程将如何展开，人才甄选的标准是什么，即候选人的素质具体应该达到那些要求，对候选人的评估是由多人独立进行评估还是仅由一个人进行评估等。在此基础之上，接着要确定甄选方式方法。这取决于企业究竟想从候选人中挑选出具备何种素质的人才。甄选方式方法的正确选择，将影响到企业最终候选人才的质量。第二，根据人才甄选标准对应聘者进行筛选。在甄选的具体程序、标准和方法工具都确定下来之后，下一步就要对应聘者进行筛选和排除。不论企业所采用的甄选方法是什么，它都将通过对应聘者与确定出的甄选标准进行对比，来逐渐缩小潜在候选人的范围。第三，进行详细的综合评价以确定最佳人选。在使用了各种人才甄选方法对应聘者进行层层筛选之后，一般只有少数资质优秀的应聘者会继续成为进入下一个甄选环节的候选人。在运用各种甄选工具将应聘者与人才甄选标准进行全面的对比之后，事实上已经确定出了候选人的汇总表，甚至明确了最佳的人选。但是，在人才选拔的最后环节，招募决策者还会要求对候选人进行一系列附加的测试或评估，以证实候选人是否真正具备了承担本岗位工作所要求的能力素质。这种对候选人进行的更全面深入的综合性考核与评价的做法，一方面说明了企业用人决策者对招募合格人才的重视，另一方面也凸显出他们对目前人才甄选流程可靠性和准确性的忧虑和担心。三、企业基于胜任特征的人才招募与甄选流程的设计构建企业基于岗位胜任特征的人才招聘体系，必须具有两个基本条件：一是组织专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特征模型；二是以岗位胜任特征模型为基础建立健全工作岗位说明书等人力资源管理基础文件。基于胜任特征的人才招募与甄选的各个工作环节，如招募标准的确立、应聘申请表的编制、行为面试的设计、背景审查的审核等各类甄选工具的选择，都必须以此为依据，才能切实保证人才选拔的质量，从根本上提高人才招聘的信度和效度。1、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤。基于胜任特征的人才招募与甄选流程主要由10项基本步骤组成：选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。从根本上保证人才招聘活动过程，始终按照预定的人才招募与甄选方案的要求狐狸开展和成功运作。进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致。根据已建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。这一步骤是建立有效的招募与甄选流程的核心所在。确定人才的招募来源或渠道。这一步骤是根据不同的人才空缺岗位的复杂性和重要性来确定的。目前企业各类人才的招募渠道和来源，无论是国内还是国际的都呈现了多种类、多层次、多领域的态势，有几十种招聘渠道和来源可供选择。制作基于岗位胜任特征的申请表。这里所说的申请表不是一般的个人资料表，它除了包括那些基本的个人信息和个人经历信息之外，还包括大量的与胜任特征相关的问题。建立甄选标准并对申请表进行审核。根据胜任特征模型的要求和岗位说明书中的其他具体规定和要求制定出详细的甄选标准，然后根据制定出的标准，对申请表进行审核，对候选人进行初步的筛选。进行行为面试的设计，并对相关招聘人员进行系统培训。根据有关统计资料的显示，正确实施行为面试的效果在各种甄选方法中的预测效度仅次于评价中心。但还有证据证明，在许多情况下行为面试同样能达到评价中心的评估效果。采用企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。在某些情况下，为了保证人才选拔的质量，有必要采用其他甄选方式方法，对候选人进行补充性或验证性的测量和评估，主要是对通过行为面试所得出的岗位胜任特征程度，再一次进行的测量和评估，以验证以前的测量结果。基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。大量的实践经验表明，基于胜任特征的背景审查是一个十分明智的选择，这样既可以节约招聘成本，又有利于提高甄选的质量。做出人才招聘的决定。上述各个环节的工作完成之后，可能产生两种结果：一是所有欧选人都没有达到事先确定的岗位胜任特征的标准，这是就需要考虑回到招募的起点，从头开始再吸引更多的应聘者，或者重新考虑招募渠道、来源，甄选流程程序，人才甄选的标准以及测量的方式方法等；二是候选人达到预定录用数量和质量标准，可以发出录用通知。2、基于胜任特征的人才甄选流程设计。进行基于岗位胜任特征的甄选是一项有着明确目的性、针对性和严格要求的复杂过程，它要求在着手实施甄选活动前，必须根据各种客观情况和限制因素制定一套清楚、合理的甄选方案，特别是甄选流程的设计。基于胜任特征的甄选流程之所以能够发挥出巨大的功效，其根本原因就在于它所依据的岗位胜任模型是以科学理论为指导，充分反映了工作岗位与劳动者之间的辩证关系。目前，企业在人才招募甄选流程的设计中，所采用的人才甄选流程绝大多数是经过科学验证的，都具有相当高的信度和效度，只要运用得当，它们都可以成为很有力的人才甄选工具。因此，基于胜任特征的人才甄选流程的设计，最根本的任务并不是选择和设计甄选工具，而是在于弄清楚人才空缺岗位所要求的岗位胜任特征模型是什么，哪些工具最适合测量岗位神人特征模型中所包含的素质能力指标。四、企业在人才招募与甄选过程中的存在的主要问题及对策1、企业在招募和甄选流程中存在的主要问题。首先，招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。在企业实际的招募工作中，可能会经常遇到如下的情况：为既定岗位所进行的人才招募活动已经进行了一两个月，可是有关的招聘人员还没有真正搞清楚该岗位的情况。如该岗位的作用和目标是什么？评价员工在该岗位上的成功与否的核心要素是什么？岗位对任职者的关键要求是什么？在现实的甄选流程中可能会出现这样的现象：面试人员一边对候选人进行面试，一边通过面试的过程增进对既定岗位的了解，然后通过这些新的了解再去修改岗位说明书，接着再对候选人进行面试。其次，无法将必要的技能水平和经验与最亲当的技能水平和经验要求区别开来。招聘人员在甄选流程中常常暴露一个共性的问题，就是当他们认为某一种特别的专业技能、背景和工作经验是必须具备的条件时，他们总是会对该技能、背景或经验给予高度的重视，并理所当然地把那些不具备该技能、背景或经验的人拒之门外。第三，未能对面试小组进行正确的培训。可以说，对面试官进行培训是一个组织能够做出的最有价值的投资决策。很多企业在准备进行面试之前，往往没能有效地对面试小组成员进行系统全面的培训，真正接受过专业培训并且知道如何对岗位候选人进行面试的人相当少。在缺乏正确培训和有效协调的情况下，面试人选只能凭借自己的常识和以往的经验或感受来进行面试，因此他们常常随机地提出一些似是而非的面试问题。第四，未能对面试小组进行协调和整合。很少有企业会投入足够的时间对面试小组进行认真的协调和统一。不同的面试人员对岗位候选人的技能、经验和素质要求，往往有自己的理解和想法。在招募过程中，有事会发现面试小组的某些成员实际上完全在根据岗位名称进行面试。第五，未能有效地进行背景调查或利用背景调查的结果。在人才甄选的过程中，虽然无法考察有选人未来在人才空缺岗位上可能取得的绩效，但可以通过与候选人的面谈，针对其原来岗位工作中遇到的各种重大困难和问题，深入交换意见，从而对实际工作能力做出评估，并对未来岗位工作取得成功的可能性进行预测。当然，要做到这一点，其前提是对候选人的背景审查结果又清晰的了解。最后，在甄选过程中受非理性情感因素的影响。在人才甄选过程中，面试人员往往有意无意地掺入了过多的情感因素。他们往往忽视对真正能够预测工作绩效的那些特质进行评估，而关注或看重的是自己最偏好的特质和特征。比如：某位候选人是那种注重实际动手能力的人，而面试人员自己也有这种倾向并且“以此为荣”，那么他很有可能立即就会对这位候选人产生好感，反之亦然。这种主观的、非理性的情感体验对候选人评估结果的影响相当大。2、企业在招募与甄选流程就上述问题可采取的对策。首先，在进行确实的招募与甄选流程之前，企业应对招聘小组的成员针对空缺岗位进行深入全面的了解和分析，从而真正掌握该岗位的情况。如明确该岗位的作用和目标是什么？了解该岗位对任职者的关键要求与评价其成功与否的核心要素是什么？在此基础上深入的分析工作岗位说明书，并且针对性地进行完善与调整。其次，将必要的技能和经验与最恰当的技能水平和经验要求进行区别。这就企业的人力资源部门在实际的工作中，完善空缺岗位的说明书，明确该岗位对于专业技能、背景或工作经验的需求点并进行较为详细的解析。同时，在实际的招募与甄选流程中，也要求面试人员对各个候选人的专业技能、背景或工作经验进行综合分析与权衡，避免出现简单的“一刀切”现象。第三，企业的人力资源部门应定期对面试小组成员进行统一科学的培训。通过统一的培训和指导，可以有效地避免面试人员根据自己的经验或感受随机的提出面试问题，避免在面试过程中因为面试人员的专业素质欠缺而设定出一些可笑、无意义或带有歧视的面试标准。第四，在面试进行之前，面试负责人应当对甄选小组成员，针对空缺岗位的性质、功能、目标、素质要求等主要内容进行深入的讨论，交换意见并达成共识。从而杜绝对既定岗位持有不同观点，甚至在甄选过程中不必要的矛盾和冲突。第五，有效地利用背景审查或利用背景审查的结果。企业在实际的工作过程当中，要做到有效地利用候选人背景审查以及结果来对未来岗位工作取得成功的可能性进行预测，其前提是对有选人的背景审查结果具有清晰的了解。因此，在进行背景审查时，要遵循的基本原则就是，尽可能多地收集与候选人有关的各种信息，以便为甄选决策提供依据。在实际的工作过程当中，直接调查那些了解候选人过去经历的证明人或推荐人有关候选人的情况，是一种分厂有效的人才甄选手段。最后，通过对面试人员统一、科