中国房地产开发项目成本控制分析.doc

河南理工大学2014届本科毕业生毕业论文（设计）中国房地产开发项目成本控制分析摘 要本文对目前中国房地产公司开发项目时在成本控制上存在的一些问题和不合理的现象进行了剖析，并对怎样紧跟市场需求、国家宏观政策调控进行项目成本控制进行了分析研究，特别是怎样利用先进的项目管理工具及怎样从项目全寿命周期、全过程角度进行开发项目的成本控制进行了重点阐述。本文共分为四个部分。首先，本文简要介绍了项目管理成本控制的基础知识。然后详细研究了项目决策阶段、项目设计阶段、招投标与合同签订阶段、项目实施阶段、竣工阶段每一阶段成本控制的特点及内容，特别是决策阶段和设计阶段对于项目成本控制的意义最为关键。在本文的第三部分，主要介绍了现阶段我国房地产项目管理的现状及存在的一些问题。我国房地产起步较晚，但是发展飞速，2005 年房地产投资占我国全社会固定资产投资总额的 17.79%，是投资最大的一个行业。与此同时，我国房地产业的项目管理水平却没有与时俱进，还停留在比较落后的水平。主要表现在：把项目成本控制的注意力过分的放在了施工环节；轻视项目管理中的沟通管理，项目成本控制各阶段“各扫门前雪”；不注重利用先进的项目管理工具和方法；项目运作过程中重实施轻计划等。最后，根据所学的项目管理理论知识及结合工作实际对于上述问题提出了自己解决方法，主要有：利用先进的项目管理工具和方法；重视、加强项目前期投资决策阶段的成本控制工作；项目实施阶段的成本控制所应注意的事项；加强项目沟通管理，整合项目内外部资源，共同为项目成本控制服务；提高房地产公司的风险管理水平，主要谈一下市场定位风险及投资风险；发扬光大一些在项目运作中行之有效的成本控制方法等。其中对于成本控制的项目管理工具 WBS 和 EVM 进行了重要介绍和研究。关键词：项目管理 成本控制 房地产开发 ABSTRACTIn this paper, the current Chinas real estate development projects in some of the problems existing in the cost control and analyzes the unreasonable phenomena, and on how to keep up with market demand, the national macro policy for project cost control is analyzed and studies, especially how to use the advanced project management tools and how to development from the viewpoint of total project life cycle, the whole process of project cost control in detail.This article is divided into four parts. First, this paper briefly introduces the basic knowledge of project management cost control. And then studied the detail project decision-making stage, design stage, bidding and contract signing stage, project implementation stage and completion stage characteristics and contents of each stage of cost control, especially the decision phase and design phase for the significance of the project cost control is crucial. In the third part of this paper, mainly introduced the present status and problems of real estate project management problems. Real estate in China starts late, but rapid development, in 2005 real estate investment accounted for 17.79% of the total amount of investment in fixed assets in the whole society in our country is the largest investment in a business. At the same time, Chinas real estate industry project management level did not keep pace with The Times, still in a relatively backward level. Mainly displays in: the attention too much on the construction of the project cost control; Despise communication management in project management, project cost control in different stages of the sweep the snow in front of the; Dont pay attention to the use of advanced project management tools and methods; Heavy light scheme in the process of project operation and so on. Finally, according to the theory of project management knowledge and combining the reality of work put forward his solution to the problem, mainly include: use of advanced project management tools and methods; Seriously, to strengthen the early stage of the project investment decision-making stage of cost control work; Project implementation phase of the items that should be paid attention to cost control; Strengthen the project communication management, integrate the internal and external resources project, common service for project cost control; Improve the risk management level of real estate companies, mainly talk about the market positioning and investment risk; Carry forward some effective cost control in the project operation method, etc. The WBS for cost control of project management tools and EVM entryKeywords: Project management Cost Control Real estate development目 录前言61 项目管理成本控制介绍72 开发各阶段成本控制的特点与内容92.1项目决策阶段的成本控制92.2设计阶段的成本控制92.3项目招标工程中的成本控制112.4做好合同的签定工作112.5施工阶段的成本控制11 2.5.1抓好合同管理,减少工程索赔12 2.5.2从管理模式上着手,建立建设监理制,追求投资的有效控制12 2.5.3从技术措施上展开项目投资的有效控制12 2.5.4用经济措施进行项目投资的有效控制122.6竣工阶段的成本控制123 我国现阶段房地产项目成本控制现状及存在问题133.1 我国工程项目管理历史133.2我国房地产行业项目管理现状133.3 目前房地产项目成本控制存在的问题14 3.3.1把项目成本控制的注意力过分的放在了施工环节15 3.3.2轻视项目管理中的沟通管理，项目成本控制各阶段“各扫门前雪”16 3.3.3不注重利用先进的项目管理工具和方法16 3.3.4项目运作过程中重实施轻计划174 怎样提升房地产项目成本控制水平184.1 工作分解结构（WBS）和挣值管理（EVM）的运用18 4.1.1 WBS（工作分解结构）19 4.1.2挣值管理技术（EVM）194.2 加强成本控制的措施21 4.2.1认真做好市场调查研究，合理确定建设规模21 4.2.2技术与经济相结合，做好方案优化21 4.2.3着眼可持续发展，合理选择建设标准和建设地点22 4.2.4加强项目决策阶段的投资估算工作，努力提高投资估算的准确度22 4.2.5提高工程监理在控制工程造价中的作用22 4.2.6积极发挥造价工程师在施工过程中的成本控制作用23 4.2.7 提高房地产公司的风险管理水平24 4.2.8发扬光大一些在项目实践中行之有效的成本控制方法25结 束 语26参考文献27致谢29前言本文所说的房地产项目是指广义上的房地产开发项目，是指房地产企业从拿到一块地、然后策划、设计、施工直到竣工交付业主这一整个过程，不是指通常意义上的施工阶段的项目。相应的房地产开发项目成本控制管理也是指从前期策划到设计、施工、验收等全寿命周期（除去后期交付使用阶段）的项目成本的目标控制。 据国家统计局 2005 年年报统计，中国全年全社会固定资产投资 88604 亿元，其中全年房地产开发投资 15759 亿元，占总投资额的 17.79%，是投资量最大的一个行业。可以说房地产业是关系到国计民生的一大行业，所以加强对房地产开发项目的管理，无论是对我们的国家、还是对我们这些老百姓、普通的买房者都是有好处的。众所周知，房地产公司业务开展是以房地产项目开发为导向的，当一个房地产公司得到一块地皮时，一个新的开发项目就会形成。这个公司的各个业务部门就会围绕着这个项目开始运转，相应的就会形成项目的各项目标，主要有质量目标、进度目标和成本目标。对于房地产开发企业来说，成本控制目标无疑是最重要的，因为房地产企业开发项目是商业行为，是以利润最大化为目标的，质量、进度目标是围绕着成本目标来进行的。这些年来房地产行业成了孕育亿万富翁的最好的温床，在 2005 年胡润富豪排行榜上，排名前 50 的富豪中有 24 位涉足房地产领域。为什么房地产企业会这么赚钱呢？其中有一个重要的原因不能不提，那就是在以前很多的，可以说是大多数的房地产商都是控制开发成本的高手。但是，他们控制开发项目的成本的方法是不规范、不科学甚至可以说是不正常的，相应的手段会在正文里详述。随着市场越来越规范、透明，开发商再想以这样的项目管理方法去开发项目变得越来越困难。房地产行业肯定将进行一番洗牌，只有那些管理成本低、资金实力雄厚、品牌信誉好的企业才会最后生存下来。这样在项目成本控制上面就必须采用一些先进的科学的项目成本控制方法。本文就这些问题阐述了一下自己的见解，其中着重对项目管理工具工作分解结构（WBS）和挣值管理（EVM）进行了介绍。 1 项目管理成本控制介绍根据国际上权威的项目管理组织 PMI（Project Management Institute）所编写的项目管理“圣经”项目管理知识体系指南，即 PMBOK（Project Management Body of Knowledge），成本管理是项目管理的核心目标之一。按照 PMBOK 理论，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程，而成本管理穿插于全部五个过程之中。还有一种理论就是大名鼎鼎的“项目管理三角形”理论，即衡量一个项目是否成功的标准是指项目能否在限定的时间、费用之内提交给客户符合质量要求的项目成果。即时间、成本和质量被看作是项目管理目标的“铁三角”，在这三个要素中任何一个要素的变化都会引起其他一个或两个要素的变化（图 1）。例如，若对成本偏差采取不恰当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目的今后阶段产生无法接受的巨大风险。成本、进度、质量之间是矛盾和统一的结合体，一方面他们之间的关系是矛盾的，如果想要加快工程进度或提高工程质量，一般就会以增加工程成本为代价，这就是我们常常说的“形象工程”；另一方面借助一定的科学管理方法和工具，他们又是统一的，即可以在保证工程质量和进度满足要求的情况下，可以一定程度上的降低成本，其中最有效、最实际的方法就是运用先进的项目管理方法。 图 1-1 成本、进度、质量目标相互关系资料来源：徐成彬，王小丽如何进行项目成本管理2003-4-2 它们三者之间的关系可以用函数表示为： C = f (Q,T,S) 公式 1-1 在公式 1 中，C、Q、T、S 的含义分别如下：Cost: 成本 项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。 Quality: 质量 所完成工作的质量。 Time: 时间 项目必须满足的进度要求。 Scope: 范围 要执行的任务的幅度。 从以上可以看出，项目成本控制在项目管理中占有十分重要的位置，对于大部分项目来说，成本目标都是首要的目标，因为一般的项目都是由企业或者赢利组织来运作的，只有充分的降低成本他们才会有一定的收益。按照 PMBOK 的规定，成本控制包括以下几方面内容：成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制按下列程序进行：企业进行项目成本预测、项目经理部编制成本计划、项目经理部实施成本计划、项目经理部进行成本核算、项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。成本控制时还会用到一些工具和方法，最常用的为挣值管理（EVM），所谓挣值就是指已完工程计划值，就是施工单位可以得到的工程款，所以叫挣得值，也叫赢得值，挣值在后面将作重要论述。2 开发各阶段成本控制的特点与内容2.1项目决策阶段的成本控制 项目决策阶段的成本控制相对于整个项目来说是非常重要的，主要体现在以下几个方面： 1、项目决策的正确性是进行合理项目成本控制的前提。项目决策失误，主要体现在不该建设的项目的进行投资建设，或者项目建设地点的选择错误，或者投资方案的确定不合理等。这些失误都会直接带来不必要的资金投入和人力、物力及财力的浪费，甚至造成不可弥补的缺失。因此，要合理的进行成本控制，就要事先保证项目决策的正确性，避免决策失误。 2、据有关资料统计，在项目建设各阶段中，投资决策阶段影响工程成本的程度最高，达到 80%90%。决策阶段是决定工程成本的基础阶段，直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段成本控制是否科学、合理的问题。 3、项目决策的深度影响投资估算的精确度，也影响项目成本的控制效果。加强项目决策的深度，采用科学的估算方法和可靠的数据资料，合理地计算投资估算，保证投资估算打足，才能保证其他阶段的造价被控制在合理范围，使投资目标能够实现，避免“三超”现象的发生。 2.2设计阶段的成本控制 我们这里所说的设计指的是项目的整体设计，包括项目开发设计理念、环境设计、决策者对于项目的总体设计思路等，而不仅仅指开发项目的楼体设计。对于房地产开发商来说设计阶段的重要性毋庸质疑，从户型的选择、到外立面和确定还有与周边环境的配套等无不显示出设计的重要性来。一个好的楼盘设计，能够做到即合理、又美观、经济，能够更好的为了房地产公司的经营服务。但是，设计阶段与成本控制的关联度有多少呢？答案是非常重要，可以说是关键阶段。图 2-1 是国际上公认的描述各阶段影响工程项目投资的规律。 图 2-1 建设过程各阶段对项目投资的影响 资料来源：2004 全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会，工程造价计价与控制，中国计划出版社，2003，4为什么项目阶段是控制项目成本的关键阶段呢？从前面的分析可以看出，决策阶段的影响工程成本的程度最高，达到 80%90%，但是我们只能说决策阶段是影响项目成本的基础阶段而不是关键阶段，而设计阶段却是控制成本的关键阶段，这是因为：决策阶段主要涉及到成本管理中的成本预测和成本计划，这阶段的任务主要是估算出项目的成本水平，确定出成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它的任务主要是确定一个成本控制的框架，而真正成本控制要在可行性研究报告批准后，项目正式确定下来后才开始实行。而可行性研究后的第一个工作就是设计工作，设计工作是项目以后其它工作的前导和方向，一旦设计完成，项目的成本就基本确定了。所以说决策阶段是房地产项目降低成本的指导阶段、成本控制的基础阶段，而设计阶段才是成本控制的关键阶段。在设计阶段加强成本控制的重要性体现在以下几个方面： 1、在设计阶段进行项目成本的控制分析可以使项目成本构成更合理，提高资金利用效率。设计阶段项目造价的计价形式是编制设计预算，通过设计预算可以了解项目造价的构成，分析资金分配的合理性。并可以利用价值工程理论分析项目各个组成部分功能与成本的匹配程度，调整项目功能与成本使其更趋于合理。 2、在设计阶段进行工程造价的计价分析可以提高投资控制效率。编制设计概算并进行分析，可以了解项目各组成部分的投资比例。对于投资比例比较大的部分应作为投资控制的重点，这样可以提高投资控制效率。 3、在设计阶段控制项目成本会使成本控制工作更主动。在设计阶段控制项目造价，可以先按一定的质量标准，开列出项目各部分的计划支出费用的报表，即成本计划。在详细设计制定出来以后，对工程每一部分的估算造价，对照成本计划中所列的指标进行审核，预先发现差异，主动采取一些控制方法消除差异，使设计更经济。 4、在设计阶段控制项目成本能够使技术与经济相结合。在设计阶段不仅仅只考虑到项目的使用功能和美观要求，不要总是力求采用比较先进的技术方法实现项目所需功能，而应在设计时充分考虑开发项目的经济因素。使设计方案较好的体现技术与经济的结合，真正做到设计的宗旨“经济、适用、美观”。 2.3项目招投标工程中的成本控制工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面,通过招投标开发商择优选择施工单位或材料供应商,这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。2.4做好合同的签定工作应按合同内容明确协议条款,对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等都应有明确的约定。在签定的过程中,对招标文件和设计中不明确、不具体的内容,通过谈判,争取得到有利于合理低价的合同条款。同时,正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素,对索赔要有前瞻性,有效避免过多索赔事件的发生。此外,应争取工程保险、工程担保等风险控制措施,使风险得到适当转移、有效分散和合理规避,提高工程造价的控制效果。2.5施工阶段的成本控制施工阶段是资金投入的最大阶段,是招投标工作的延伸,是合同的具体化。加强施工控制,就是加强履约行为的管理。该阶段成本控制的主要工作有: 2.5.1抓好合同管理,减少工程索赔在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价,施工单位往往采取“低价中标,索赔赢利”的方式承揽工程。作为业主方造价管理人员要做到事前把关,主动监控,严格审核工程变更,计算各项变更对总投资的影响,从工程结构、使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更,以减少不必要的工程费用支出,避免投资失控。另外,对施工单位及材料供应商不履行约定义务,应及时提出反索赔,使成本得到有效控制。 2.5.2从管理模式上着手,建立建设监理制,追求投资的有效控制按照监理规定和实施细则,完善职责分工及有关制度,落实责任,从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核,避免投资失控。工程进度款的审核,对经监理方确定的工程量,按合同约定的计价依据,套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。 2.5.3从技术措施上展开项目投资的有效控制在对主要施工技术方案做好论证的基础上,广泛应用新材料、新工艺、新办法等,想方设法在技术上实施项目投资的有效控制,技术措施是实施项目投资的必要保证。 2.5.4用经济措施进行项目投资的有效控制严格控制现场经费和总部管理费,合理使用广告策划费、销售代理费等,减少销售成本,最大限度地降低静态投资。2.6竣工阶段的成本控制该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规,认真审核工程款。以政策为依据,对送审的竣工决算进行核实工程量,落实联系单的签证费用,使审核后的结算真正体现出工程的实际造价。3 我国现阶段房地产项目成本控制现状及存在问题3.1 我国工程项目管理历史1984 年，鲁布革水电站在全国第一次按国际惯例进行工程项目管理。对降低工程成本,保证工程质量和加快工程进度起了立竿见影的效果,取得明显经济效益。在 “时间就是金钱,效率就是生命”的背景下,很快被工程建设单位和主管部门接受。鲁布革水电站先进高效的建设实践形成了“鲁布革冲击波”，开了中国工程现代项目管理的先河。20 世纪 80 年代以来,我国建筑业管理制度作了重大改革。建设部、电力部、化工部、煤炭部等相继开展了承包商项目经理培训、考试，实行资格证书制度。自此时起，工程项目管理在我国开始轰轰烈烈的开展开来，相应的建设工程的项目管理水平也有了很大的提高。 3.2我国房地产行业项目管理现状20 世纪 90 年代，历史机遇和市场必然将中国房地产推向了潮头浪尖，1990 年 5月，国家出台了城镇国有土地使用权出让和转让暂行条例，为建立可流转的房地产和房地产市场奠定了基础。15 年过去了，中国的房地产业发生了日新月异的变化，已经成为了中国经济的支柱之一。据国家统计局 2005 年年报统计，中国全年全社会固定资产投资 88604 亿元，其中全年房地产开发投资 15759 亿元，占总投资额的17.79%，是投资量最大的一个行业。可以说房地产业是关系到国计民生的一大行业，所以加强对房地产的管理，无论是外界对房地产的监控还是房地产企业内部自我控制的提高，都对我们的国家、我们这些老百姓有着一定的好处的。同时房地产行业也成了孕育亿万富翁的最好的温床，在 2005 年胡润富豪排行榜上，中国前 50 名富翁有28 名是搞房地产的。为什么房地产企业会这么赚钱呢？产生这种现象一方面可能是时代原因，国家为了扩大内需，鼓励房地产企业的发展，出台了一些优惠政策；同时相应的制度不健全，市场管理不规范。这些原因造成了很多房地产商能够混水摸鱼，淘了很多的金。另外还有一个原因不能不提，那就是很多的，可以说是大多数的房地产商都是控制开发成本的高手。但是，他们控制开发项目的成本的方法是不规范、不科学甚至可以说是不正常的。他们一般采取以下措施控制开发项目的成本： 一、拿地时，采用不正常的手段、不正规的渠道获得一块土地的开发权，但是给予土地的原使用者农民、工人很少的补偿费。 二、他们利用国家政策的漏洞或者采取各种不正当的手段千方百计的少交费、不交费，从土地出让金开始，到契税、各种政府规定应该缴纳的税费等，造成了国库收入的损失。 三、施工过程中采用二次招标、黑白合同等方式让施工单位最大限度的压低承包价，不仅如此他们还公开违反合同法让施工单位垫资施工。对于垫资施工这一条款，已经成为了房地产行业通行的做法，即使是动作非常规范的房地产开发商也实行这一做法。在前些年这样做最大的受害者往往并不是那些承包商，而是广大的劳苦大众农民工。因为建筑市场这些年来的供大于求的局面使得施工单位不得不低价承揽工程，但是他们为了赚钱又反过来压榨他们能压迫的对象，这样农民工成了房地产压低工程价的最后受害者。 四、房地产商还会采用压迫材料、设备供应商的办法降低成本，他们往往在与供应商鉴订合同时采用，赊销的方式购进材料、设备，然后以种种借口拖欠他们的材料、设备款。最后用他们的开发的楼房来顶这些欠款，这样做对房地产商的好处可是大大的，首先他们不用占用现金；其实还卖出了他们的产品；最后他们还获得了高额利润，而这些供应商们为了收回欠款，只好答应下来，并且以低价出售这些“顶账房”。五、对他们的上帝“业主”，他们一样是榨你没商量，他们往往采取虚假广告、宣传等方式美化他们的项目，或者利用业主对于建筑知识的欠缺玩弄术语，欺骗消费者。 六、房地产商都是运用资本时间价值的高手。他们会卖“楼花”，提前收取资金，榨取业主的时间价值；他们会欠账，让施工单位垫资盖楼，或者让供应商赊销材料、设备，榨取这些单位相应的时间价值；他们会大玩财务手段，延迟缴纳所得税及相应税费，榨取国家的时间价值；有的开发商甚至会胁迫银行，获得低息贷款。 3.3 目前房地产项目成本控制存在的问题采用以上种种的“项目管理方法”，房地产开发企业的项目开发成本大大的降低，于是我们能够看到一批批的富豪前赴后继的涌现出来。但是最近几年来随着国家对于房地产行业的逐步规范以及宏观经济环境的改变，国家开始梳理和整顿房地产市场；同时国家于 2004 年 8 月 31 日出台了关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法监察工作的通知(即 71 号令)，被业界称作“大限”，使得房地产企业再像以前以各种不正当的手段获得低价地变得几乎不可能了，相应的土地交易市场也规范起来了；供应商也开始学的聪明了，轻意不再赊销材料、设备给房地产开发商了；国家及税务等相关执法部门也加大了对房地产市场的整治力度。于是乎一些开发商开始埋怨房地产不好做，说房地产是收费最多的行业等等。而一些明智的开发商明白现在市场已经由开始时的混沌状态变为越来越透明了，在以后的房地产市场中肯定会进行洗牌，只有那些管理成本低、资金实力雄厚、品牌信誉好的企业才会最后生存下来。于是一些开发商开始在项目动作中寻找一些科学、先进的方法来控制项目的成本。而与此同时，作为能够合理的降低成本的科学项目管理方法，现有的开发商除个别公司非常重视外，大多数房地产公司的项目管理水平还停留在很低下的水平、或者存在这样那样的误区，造成了成本的不必要的浪费，这样能够科学的进行成本控制的措施不采取，而那种粗放式经营和歪门邪道的方法却大行其道，这不能不说是一种悲哀。开发商在项目管理中存在的问题主要表现在以下几个方面： 3.3.1把项目成本控制的注意力过分的放在了施工环节房地产开发项目是属于普通的建设工程项目，而在建设工程项目管理规范中对项目成本有这样的解释：“企业应按下列程序确定项目经理部的责任目标成本：在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费和施工成本。将正常情况正反制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。”从上面的定义可以看出，建设工程项目管理规范对于项目成本管理的任务主要限定在了施工阶段，即房地产项目的建设阶段。实际中的大多数房地产公司也是这么做的，他们的所谓的项目经理其实就是施工经理。这样一来在成本控制方面就产生了以下几点缺陷：控制成本被分解到各职能部门下面后，各部门就只关注自己的职能范围内的成本控制情况，只要能控制住自己分管业务的成本，项目总体利益就将不得不让位于局部利益；项目经理的权力被限制到比较低以后，但是他的责任并没有相应的减少，而协调沟通工作会大大增加，相应的就会减少他们对项目正常的控制的精力和时间，将使项目经理的工作重心由成本控制转移到其他控制上面；由于成本控制被分割成各部分，如果部门之间缺乏有效的沟通，就会使成本控制工作效率低下。并且施工阶段的成本在房地产开发项目中所占的成本并不是最大的。 3.3.2轻视项目管理中的沟通管理，项目成本控制各阶段“各扫门前雪”房地产产业链很长，包括前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工、预销售、产权登记发证以及物业管理。一般情况下，可以划分为准备、建设和经营三个阶段。前期的准备阶段，主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续；工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到客户可以住用程度的过程；房地产经营，是开发商通过对开发房地产的销售、出租和抵押实现预期投资收益的行为。现阶段房地产公司项目的项目经理负责的范围大多主要为项目的施工阶段，而项目的前期决策和后期阶段大多由公司的其它部门负责，在对于控制成本效果最显著的决策和设计阶段，项目经理很少插手。这样就造成了项目成本控制的分割，项目管理成本控制按时间分为事先、事中和事后控制三类，最有效、最明显的是事先控制，而不让项目经理参与决策和设计就对事先控制的效果大大的打了折扣。项目管理是一个多目标的复杂系统工程，进度、资金、质量与人、机、料、能等单项管理很难获得最大的经济效益，走综合管理是必然之路。但是，我国工程建设的现实却恰恰是上述各项管理均是铁路警察，各管一段。不少单位在开展项目管理，往往只是从某一部门的单项应用入手，忽视了其系统性；个别单位甚至觉得用计算机画出了横道计划进度图就算是项目管理了，各分项之间的逻辑关系、众多资源的调配利用问题考虑得较少或根本没有考虑。阻碍项目推行的绊脚石与沟通有关，有效的沟通可以大幅提高项目成功的机率。由于项目团队成员来自不同部门与层级，因此沟通更显重要。任何沟通的误解，都会造成项目拖延、成本增加，最后可能导致失败。 3.3.3不注重利用先进的项目管理工具和方法国际先进的项目管理发展几十年来，形成了一整套完整规范的项目动作程序和规范，也开发出了一系列实用的、行之有效的项目管理工具和方法。主要有以下： 资料来源：左美云,周 彬，实用项目管理及图解，北京：清华大学出版社，2002，1 上述的这些工具和方法只是现代工程项目管理中一些常用的管理工具，国际先进的项目管理实践经验证明，这些管理工具是实用的和卓有成效的。在国际上一般从项目立项开始就开始利用各种各样的项目管理工具，从项目启动开始，到项目计划、执行、控制和结尾，都会利用管理工具进行成本、质量、进度的控制。比如在制定计划时国际上一般先编制一套完整的工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）,以此指导项目成本、质量、进度控制。在项目成本控制中大量的运用挣值管理技术（EVM, Earned Value Management）进行项目成本和进度的控制。他们还非常注重项目管理工具和方法的系统应用，因为项目管理工具不仅仅是一两个单个工具运用就能成功的。相比较而言，在我国的工程项目管理特别是房地产开发项目管理中，很少有运用这些先进的项目管理工具的，即使有也没有真正运用好，起到指导项目成本控制的目的。还以笔者实习所在的公司为例：他们在控制成本中已经达到的非常细化的程度，每一个成本控制的细节都想到了，但是在实际运行中感觉控制没有系统性、指导性和前瞻性。在工程完工后他们会说出成本控制的情况，但是在工程某一节点，某一时点，你如果问起他的成本情况，在这一时点成本是超还是节约，应该采用怎样的措施，他们往往会不知所措。而这些问题正是这些项目管理工具所能做到的，特别是挣值管理技术，对于项目成本控制效果非常显著，它能够实时监测项目在某一时段的成本情况，是超支还是节支，并且它能和进度控制结合起来，关于挣值管理在措施章节中将做重要研究。 3.3.4项目运作过程中重实施轻计划项目成本控制管理方式很多，但首先要做到心中有本帐，这本账从哪里来，就是要靠算出来，也就是所谓的计划。例如施工前得做好工程的估算，就是在未开工前根据预算总金额（预算也有几种形式:有投标概算、预算包干和按扩初图或施工图先出预算以后再按实际完成工程量结算等,不管哪种方式的预算都有一定的规律和依据）。必须依据材料计划并对照市场材料价格估算出材料所需费用,还有加工费、临时设施、工机具费、办公用品及生活设施费、上缴利税等,对每一项做一个较详细的估算。把估算出的总金额与预算总金额进行对照,有了这本账对今后的工程实施和成本控制有很大的帮助。项目管理中有一句谚语为“慢慢计划，快速实施”，我们日常生活中也有一句俗话叫“磨刀不误砍柴功”，在这里磨刀就是砍柴的准备工作，也就是计划工作。制定详实、可行、精确的计划对于项目管理目标完成的重要性大家都很清楚，可是一到实际项目运行时，现有的房地产商往往为了早开工，以便于早开盘。往往不会花大工夫制定详尽的计划，即使制定也是为了表现自己管理的规范而做的“面子工程”。这样在实际工程中没有科学的计划可以依据，某一分部分项工程不知花费是超还是省，这样的成本控制的效果可想而知。4 怎样提升房地产项目成本控制水平4.1 工作分解结构（WBS）和挣值管理（EVM）的运用这里介绍两个比较重要的项目管理工具：一个是工作分解结构（WBS）,另一个是挣值管理技术（EVM），着重介绍挣值管理技术。为什么单单选择这两个进行阐述呢？原因有以下几点：这两项工具运用得到对于项目成本控制有十分明显的效果；这两项工具目前在我国工程项目管理中运用还很不普及；这两个工具是项目管理工具在控制成本方面中开发比较成功和成熟的，用途广泛，并且使用简单，有很好的代表性。首先介绍 WBS： 4.1.1 WBS（工作分解结构）WBS 通俗的讲就是把全部项目内容层层分解，直到分解到够进行准确的工程量和成本的计量为止。它回答了一个工程项目都做些什么工作，大概的费用是多少等。WBS 为什么重要？因为 WBS 做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度，并且知道了大概会支出多少费用。好的 WBS就象一张清晰明了的道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方，没有它，你可能就要迷路了。如果 WBS 编的好，施工进度计划，成本计划，质量计划的编制就会准确容易的多，施工期间的管理也会有章可循，知道该干什么？下一步做什么？甚至工程预、决算也可以以它为参考。编制 WBS 也是预先控制的一种有效的工具，能把事故消除于萌芽状态，防止事后诸葛亮问题的发生。WBS 的编制原则为“横向到底，纵向到边”。 4.1.2挣值管理技术（EVM）EVM三个主要参数及相关评价指标(1)挣值管理技术(EVM)的三个主要参数如下:计划工作量的预算费用BCWS,简称计划值,是指项目实施过程中对执行效果进行检查时,在指定时间内按进度计划规定应完成任务的计划,预算费用(或资源)值,它主要反映按进度计划应完成的任务的工作(程)量。己完工作量的预算费用BCWP即挣值EV(Earned、value),是指项目实施过程中对执行效果进行检查时,对指定时间内已完成任务的工作(程)量,按预算定额结算的费用(或资源)值。这个参数具有反映进度和费用执行效果的双重特性。实际工作中,由于BCWP是一个预测值,由于必须首先预测任务完成情况,所以BCWP的计算是有困难的。已完工作量的实耗费用ACWP,简称实耗值,是指项目实施过程中对执行效果进行查时,在指定时间内己完成任务的工作(程)量实际所消耗的费用(或资源)值。它反映费用执行效果的一个重要指标。(2)差异将检查期间的BCWP与ACWP相比较,两者的差值为费用差异(记CV),即:CV=BCWP-ACWPCV能对该期间内完成任务所耗的费用(或资源)值是低于还是超过预算值作出判断。SPI=1.0符合进度,工作效果正常;SPI1.0进度提前,工作效果好;SPIl.0进度落后,工作效果差。应该查找造成进度落后的原因并及时采取措施。SPI是SV的另一种表示方法。其作用同CV。项目完成时的成本差异VACVAC=BAC-EAC若VAC为负值,表示项目任务执行效果不佳,即预算超支。EVM虽然是一种科学高效的现代化管理方法,但是它更适合于大型而复杂的项目,对于组织本身获取和搜集、处理信息的能力、不同机构和部门的人员相互配合的能力有着很高的要求,一般来说一个符合EVMS核心理念的成熟组织必须能获得符合下列5项标准的成本/进度绩效数据:能细化合同任务和工作说明的分解阶段预算;能显示工作进程;能将成本、进度和技术实现程度进行适当整合;能通过及时并可核查的方式获取并处理有效的数据;能向管理者提供具有实践意义的概要信息。这也是衡量EVMS能否在一个组织中顺利实施的标准。通过以上分析我们可以看到,横道图作为一种传统的项目管理工具,也能够对项目的执行过程进行事先的计划并用以评价项目的进程是落后还是超前,但是这种管理方法的衡量指标过于单一,只能对进度进行比较却无法对费用进行比对,而挣值管理技术则弥补了这些缺陷。给我们提供了一种全新的管理工具,使我们对项目的进展情况和资源的分配使用情况更加清晰,这对于合理分配资源及根据目前所拥有的各种资源来安排工程进度无疑有着极大的帮助,对于控制项目成本的作用是不言而喻的。4.2 加强成本控制的措施4.2.1认真做好市场调查研究，合理确定建设规模 任何项目工程的投资，无不存在一定的不确定性，即投资风险，对于房地产开发项目来说更是如此，如果项目在前期决策阶段不做好市场调查与研究，一味的追求“大规模、大效益”，可能会导致资金难到位，开工迟，技术、管理跟不上，这样就会造成质量和进度目标达不到计划要求，往往造成项目的投资效益远远达不到预期目标。而生产规模过小，使得资源得不到有效配置，项目单位成本较高，经济效益也会降低。因此，合理确定建设规模是控制工程造价的关键，要做好这项工作，关键要做好市场研究。房地产项目的可行研究就是对房地产项目就其开发价值进行筛选、谈判、论证和选定的过程，它是房地产投资成败的关键。可行性研究包括以下内容：项目背景与概况；项目用地的现状调查及动迁安置；市场分析与建设规模的确定；规划设计方案选择；资源供给；环境影响和环境保护；项目开发组织机构、管理费用的研究；开发建设计划；项目经济与社会效益分析（财务评价、国民经济评价、风险分析等）；结论及建议。 4.2.2技术与经济相结合，做好方案优化 技术与经济相结合是控制工程造价比较有效的手段。长期以来，我国工程建设领域都存在技术与经济分离的弊端，通常项目建议书由开发商的工程技术人员提出，而相对应的投资估算由财会、预算人员编制，技术人员不懂财务，财务、预算人员又往往不熟悉工程技术，只单纯的从财务角度进行估价，而设计人员由于缺乏经济观念，设计思想保守，或是不注实际的“拿来主义”，造成在项目决策阶段造价控制不严。要真正有效的控制工程造价，在完成市场调查研究后，必须结合项目的实际情况，在满足使用功能和生产要求的前提下，遵循“效益至上”的原则，将技术和经济有机结合，进行设计多方案比较，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制工程造价观念渗透到决策阶段的各个环节中。这就要求：让设计项目管理早一点介入到建设前期中去，替建设单位把好关，且设计人员必须牢固树立经济意识，克服重技术、轻经济，设计保守浪费的倾向；培养工程技术和造价管理人员的综合索质，由既懂技术、懂管理，又熟悉经济、了解法规的复合型人才牵头进行项目决策，提高投资预控能力；经济人员应充分了解设计意图，熟悉房地产开发项目技术方案，和设计人员密切配合，用动态分析方法进行多方案技术经济比较，在降低工程造价的基础上下工夫，通过方案优化，使设计理念更加合理、户型更加适合用户需求。 4.2.3着眼可持续发展，合理选择建设标准和建设地点 建设标准和建设地点的合理选择，在很大程度上决定着拟建项目的命运，影响着工程造价的高低、建设工期的长短、建设质量的好坏，及项目建成后的经营状况。建设标准的确定对于房地产商来说十分重要，房地产开发商不一定要一味的追求高标准。开发的楼盘一定要和周围的环境、配套相匹配，例如在闹市区开发高档别墅就不合适，同时在风景秀丽的山间开发高层住宅肯定也不行。所以在确定开发项目的建设标准时一定要按照可行性报告中市场调查和预测并同时根据自己的特点、特色来进行。房地产开发项目的地点选择更为重要了。 4.2.4加强项目决策阶段的投资估算工作，努力提高投资估算的准确度 投资估算是项目决策的重要依据之一，投资估算的准确与否不仅影响到可行性研究工作的质量和经济评价结果，而且在可行性研究报告批准后，投资估算就作为设计任务下达的投资限额，对整个项目的造价起控制作用，它直接到关系下阶段设计概算和施工图预的编制，对建设项目的资金筹措也有直接影响。目前，在项目建设阶段，投资估算对项目的规划、规模起参考作用，通常由建设单位提出，由于建设单位往往技术方面不足，经验不丰富，投资估算内容往往相当简单，而日往往出现漏项。在可行性研究阶段，建设单位委托设计或咨询单位编制可行性研究报告时编制投资估算，该投资估算经审批后将作为此项目工程造价的最高限额。为真实、全面的编制投资估算，避免项目建设过程的“三超”现象发生，首先，定要进行调查研究，切实从本单位的实际情况出发，结合当时、当地的财力、物力以及建筑标准、质量要求、建筑材料市场价格等方面的实际，坚持适用、经济、安全、美观的原则，使生产力得到合理有效配置，资源得到综合利用，真正把规模效益充分发挥出来；其次，在做工程设计前，可邀清受委