海尔集团基建项目管理模式转型初探.docx

海尔集团基建项目管理模式转型初探摘要：海尔集团在过去多年的流程再造中，实现了商业模式和自身模式的双向转型。为顺应转型要求，集团基建项目管理模式由以前单纯依赖监理公司全面负责项目的模式转化为由客户牵头，集团各职能部门围绕客户需求，协同推进的项目管理模式，以实现客户价值最大化。本文旨在结合集团战略转型，对集团基建项目管理模式转型做初步探讨。 关键词：流程再造；转型；项目管理模式； 1、背景 在以互联网技术为核心的信息化时代里，海尔集团始终秉承创新的理念，以持续创新为出发点和归属，以创造客户价值为终极目标。自2007年来，海尔开始实施“1000天流程再造”计划，将组织结构由正三角转变为倒三角，由领导驱动转变为用户驱动。通过这种流程的再造，最终实现两个转型：第一，商业模式转型，从原来传统经济下的商业模式转型到“人单合一双赢”模式；第二，企业自身转型，从原来纯粹的制造业向服务业转型。在这种大环境下，海尔基建项目管理创新也应时而动，打破之前单纯依赖监理公司全面负责项目的管理模式，转化为更为贴近客户需求，更好满足客户需求的项目管理模式。 2、原有流程与集团战略转型不吻合 海尔集团之前的项目管理模式是由集团监理公司全面负责工程基建项目的管理。所谓监理公司并不是真正意义上的监理公司，而是一个协同业主实施基建管理的管理公司，该公司通过安排专门项目经理，前期协同业主完成项目规划、预算，项目立项通过后，负责招标及合同管理，现场管理，竣工验收、审计结算等，监理公司项目经理接受监理公司总经理的垂直领导，基本没有内部职能部门的细分，项目经理一票到底。但随着客户个性化需求呼声的提高，以及对项目的全面关注，该种管理模式的弊端日渐暴露。 开题报告 首先，不能保持与客户的零距离。监理公司的客户一般是集团内各事业部，目前的管理模式，因客户没有专门项目人员参与，就像一堵墙，阻断了客户与现场项目经理的沟通。 其次，项目预算没有发言权。基建项目投资额度直接关系到客户的现金流和财务指标，各单位对项目预算尤其重视。但这这种管理模式下，项目费用基本由监理公司项目经理全程负责，客户对项目预算缺乏应有的发言权。 其三，内部管理机构不健全，监理公司项目经理一票到底，对项目管控的权限较大，加之监督机制不完善，易滋生违规现场发生，损害客户利益。 第四、与“人单合一双赢”的商业模式不吻合。双赢指的是基层员工首先要给客户创造价值，如果没有创造价值，用户没有赢，员工就不可以赢，就会影响到员工的待遇和职位。该模式的弊端是，项目经理即使在项目管理过程中没有给客户创造价值，造成工期拖期、超预算，客户对其评价的力度低，也影响不到项目经理的绩效，从而造成客户利益的损失。 3、新项目管理模式特点 集团流程再造，是全员全流程的再造。针对基建项目的管理模式，集团与2008年推行新的基建项目管理模式，其运营特点是，打破之前由监理公司全面负责管理的局面，对项目进行工作任务分解，将项目所涉及的各专业分解到各职能部门去承接，各职能单位明确项目人员，明确其工期、投资、质量目标，并承诺兑现，通过目标执行效果对比，兑现激励方案。客户牵头，对项目总目标，并负责考评各职能项目人员；集团工程管理部围绕客户目标，提供流程支持、管理咨询、协同管控、风险闭环、评价汇报。 4、新项目管理模式落地保障机制 针对具体的项目，有如下几个重点环节支持该管理模式的落地。 首先，重新梳理集团项目管理流程文件，使项目依流程运转。 其次，项目启动会，明确团队成员及职责，确定项目自主经营体。通过启动会的方式，客户牵头明确项目工期、预算、质量目标，宣布各职能单位承接人员，形成项目经营体团队，并确定考核激励方案，要求项目人员对各自承接目标进行承诺。集团战略部工程管理部对流程进行明确。 第三，对项目WBS分解，责任矩阵会签。针对各职能单位的专业性，对项目进行分解，使各职能部门项目人员明确自己的工作范围及目标。图纸到位后，对工作范围因一步具体细化，形成可操作的合同包，全面界定范围，通过合同包，形成责任矩阵。 第四，实施三级预算分解控制成本。项目WBS分解后，借助外部审计公司的资源，提前对各职能部门承接的合同包做出施工预算，以此作为招标控制价，该控制价也是法务对合同签订闸口的依据。集团战略部工程管理部可根据以往工程项目积累的经济指标进行考量，对违规价进行闸口。 第五，关键部位及大宗数量、涉及额度较高的设备、材料由集团专门部门采购。 第六，日清体系保证。日清管理体系是保证项目成功的关键。按照集团OEC管理法有求，对项目进行日清闭环管理。各部门项目人员通过信息化管理平台，实现资源共享，信息速通。客户会通过日清管理，将对各职能项目人员进行绩效考核。 简历大全 第七，推行项目评价制度。集团战略部工程管理部在各个项目阶段，对项目监控，内部监控项目人员的绩效表现，针对问题要求整改、闭环，并对每周工作进行评价；针对项目实施结果，比照事前承诺目标，监督执行激励方案；同时对外部供应商按照反馈信息进行评价。 5、结论 该管理模式的转型是承接集团战略部转型的要求，始于客户需求，终于为客户创造最大价值，这与企业创造客户的终极目标完全一致。目前该管理模式已经在重庆、合肥、长沙、郑州、沈阳、武汉、南京等工业园项目中实施，从执行效果看，取得了一定的成果，但因流程体系不完善，操作中仍存在一定的问题。但作为一种创新的管理模式，我们仍需要按照集团流程再造的要求，进一步丰富、完善、创新，争取为客户创造更大的价值。 参考文献： （美）德鲁克，蒋旭峰 译，德鲁克日志，上