研发类系列课程(内训版)——上海智瑾.doc

TEL发类系列课程（内训版） 百度培训网 Email： MSN： 研发项目管理 研发人员职业素养 研发人员的考核与激励 新产品开发流程和研发项目管理 成功的产品经理 产品需求管理 从样品到量产 从技术走向管理从技术走向管理内训版参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等 课程背景根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。课程特色内容价值定位课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。实操性和互动性培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。讲师的专业性研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。 培训收益1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题3. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4. 了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）5. 掌握与领导沟通的方法技巧6. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）7. 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素8. 分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 课程内容一、 案例分析（0.5）1) 讨论：技术走向管理的烦恼二、 从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）1) 为什么要从技术走向管理（背景、原因）2) 技术人员的角色定位和素质模型3) 管理人员的角色定位和素质模型n 企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置n 研发管理体系的10大构成要素n 研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）n 有哪些技术管理职位4) 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5) 技术人员与管理人员的特质6) 研发人员的特点7) 角色转换过程中常见的问题分析n 自己解决问题到推动他人解决问题n 刚性和弹性的掌握n 从管事到管人与事的转变；n 从发现问题到推动解决问题的转变；n 从好人到灰人的转变；n 从标准化到合理化的转变；n 从外方内方到外圆内方的转变；n 从自己做事到让别人做事的转变n 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变n 从追求真理到把握灰度的转变8) 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）9) 演练与问题讨论三、 从技术走向管理必备的好习惯（3.5）1) 习惯的价值与培养2) 习惯与原则3) 习惯之一：成果导向n 过程和结果的关系n 不同研发职位应完成的结果n 追求过程的快乐还是成果的快乐n 成果导向对研发管理者的要求n 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？n 点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）4) 习惯之二：综观全局n 对研发各级管理者来说全局在哪里？n 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）n 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化n 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突n 解决这个冲突的思路n 团队游戏规则的建立n 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？n 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？n 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？n 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）n 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）n 国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析5) 习惯之三：聚焦重点n 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析n 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理n 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？n 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？n 案例：李经理的工作如何聚焦重点6) 习惯之四：发挥优势n 不同的研发人员有什么优势n 是发挥优势还是克服弱点n 发挥优势要求我们做到什么n 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势7) 习惯之五：集思广益n 小游戏n 怎样才能使研发团队绩效最大化n 研发团队合作的5种方式n 因为差异（四个层次）所以要集思广益n 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系n 研发冲突的原因n 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突n 冲突的破坏性和建设性n 冲突的状况与组织绩效n 看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）n 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）四、 研发管理者如何与领导沟通（1.5）1) 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2) 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3) 与领导沟通的重要性4) 无数“革命先烈”的教训分享5) 领导的沟通类型6) 领导的沟通类型对沟通的影响7) 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）8) 与领导沟通的要点9) 高层领导喜欢的沟通方式10) 与领导沟通的方式、方法与技巧11) 与领导沟通谨慎换位思考12) 向领导汇报方式和工具13) 汇报会上领导常问的问题分类14) 为什么领导在会上总是不断追着问？15) 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示16) 分辨领导的真正需求17) 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18) 如何做个成功的下属19) 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、 从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）1) 目标对我们的影响2) 个人目标和团队目标的关系3) 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4) 研发部门和项目的目标如何分解到个人5) 如何帮助下属制定工作目标6) 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）7) 研发项目的目标为什么不容易SMART8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9) 研发工作计划的PDCA循环10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系11) 研发流程与计划的关系12) 研发项目计划制定的流程13) PERT、关键路径和GANNT14) 为什么研发项目计划不用PERT图15) 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16) 研发计划与资源计划的管理17) 资源计划指导书举例18) 资源实施对开发进度的影响19) 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、 从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）1) 常见研发组织形式及优缺点2) 如何对研发工作进行分解3) 给研发人员分派工作的原则4) 给研发人员分派工作的步骤5) 给研发人员分派工作中容易出现的问题6) 研发沟通管理的内容7) 沟通的目的与功能8) 沟通的种类与方式9) 有效沟通的障碍/约哈里窗10) 面对面沟通避免的小动作11) 如何给其它部门分派研发工作12) 研发执行力缺失的原因分析13) 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服14) 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途15) 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）16) 给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）17) 活动演练 30 分钟：扑克游戏上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）18) 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？19) 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？20) 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？21) 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办22) 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）1) 研发工作为什么难以控制2) 研发工作的问题管理与风险管理3) 研发工作追踪的步骤4) 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）5) 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）6) 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）7) 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）8) 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）9) 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）13) 研发部门中的“因人而异”的管理方法n 白金法则n 如何管理你团队性格特征不同的下属n 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？n 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法n 如何揉合技术型团队？n 案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？14) 研发财经与成本管理的最佳实践15) 研发费用和成本的控制要点16) 贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点17) 研发费用管理的全流程18) 设计成本的管理方法目标成本法及应用19) 产品生命周期成本的定义与沟通要素20) 如何控制产品生命周期成本21) 如何从财务和投资角度控制研发多项目资源22) 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）23) 关于研发执行力八、 从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）1) 研发领导权威力的来源2) 研发领导如何发展个人魅力3) 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4) 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气5) 研发领导如何授权6) 研发领导如何辅导下属和培养接班人7) 研发人员的考核与激励（专题讲解）8) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法n 定性与定量考核法；n 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；n 关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习n 平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例n 个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习n 考核流程与360度考核法：业界案例比较分析n 末位淘汰法n 各层次技术人员考核要求及关键内容n 绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法n 国内外优秀标杆企业案例与模板研讨9) 研发技术型人才的培育与任职资格管理n 研发技术型人才的素质模型与特点n 培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）n 任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）n 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系n 专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制资源池10) 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法n 研发技术型人才的需要n 案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？n 案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？n 案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？n 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）n 案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？n 案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？n 案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？n 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？n 研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、n 资力能力及报酬的关系、业界案例n 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工11) 演练与讨论九、 成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）1) 成功的实现角色换位2) 管理技能的培养3) 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）4) 组织的融合和团队的打造5) 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影 回顶部从样品到量产内训版参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等 课程背景实验室里诞生的科研成果要成为具备市场竞争力的商品须经过千锤百炼。样机出来了但不稳定以致产品迟迟上不了市；可制造性差、成品率低、经常返工以致有订单但发不了货；物料备好、产品已上线却要更改设计；产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”等，这些都是企业管理者经常碰到的令人头痛的问题。有些企业因此而设置了产品的中试部门，以期望这些问题能够得到解决，但随着中试业务的开展，中试又陷入质量与效率的矛盾之中，就象铁匠的风箱一样两头都受气，研发埋怨中试的转产周期太长，生产埋怨中试转过去的产品可制造性太差。本课程是基于多年的实践总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。 培训收益1. 了解业界产品试制管理的最佳模式与实践2. 理解公司发展不同阶段产品试制管理的组织模式及其优缺点3. 了解从样品走向量产的过程管理，掌握缩短产品试制周期的方法和技巧4. 掌握可制造性设计的方法以及如何实施5. 掌握如何开展面向制造系统的验证工作6. 理解如何评价和管理与产品试制业务相关的人员 课程内容一、 案例分析二、 研发与制造的关系1. 样品开发与产品开发的区别2. 企业在产品化进程中常见的问题分析3. 研发模式的演变i. 职能型（串行开发）、弱矩阵型（研发体系内部并行开发）、强矩阵型（跨业务领域的并行开发）4. 从制造的角度看产品开发i. 经济性、可加工性、可测试性、可装配性、返修、变更ii. 多品种小批量、转产后客户定制的产品开发模式与制造模式分析5. 中试的产生、发展与消亡i. 中试的使命、中试与研发、生产的关系、为什么中试会消亡？6. 演练与问题讨论三、 研发体系中的产品化组织与运作1. 公司发展不同阶段产品化在公司价值链中的定位2. 是否需要设置专门的产品化组织3. 产品化的组织架构4. 产品化团队与产品开发团队的关系5. 产品化组织各角色的职责6. 产品化组织与市场的接口7. 产品化组织与研发的接口8. 产品化组织与生产的接口9. 产品化组织与工程服务的接口10. 产品化组织运作中的典型问题11. 演练与问题讨论四、 产品化业务-面向生产测试的产品设计与开发1. 基于产品生命周期全流程的测试策略i. 研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试 2. 研发测试（Alpha）与BETA测试i. 测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）ii. 可测试性需求需要考虑的内容（示例）iii. 单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析iv. 产品开发过程中测试业务流程分析v. 企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）3. 面向生产测试业务的产品设计与开发i. 生产测试业务流程分析ii. 典型的部品测试、整机测试方法介绍iii. 开发专门的生产测试工装的条件分析iv. 生产测试工装的开发管理l 是否要把生产测试工装的开发当成产品开发来管理v. 在产品开发过程中如何考虑生产的测试vi. 业界测试部门的组织构成与职责范围分析l 测试部与开发部、工艺部、质量部、生产部的关系l 如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展l 如何进行测试平台的建设？4. 演练与问题讨论五、 产品化业务-面向制造系统的产品设计与开发1. 基于产品与供应链相结合的制造策略i. 制造体系的7+2策略ii. 供应链管理对产品开发的要求iii. 研发管理必备的供应链知识l 工艺设计、工艺调制、工艺管制、工艺管理平台l 供应链IT系统（ERP/SAP）对产品数据的要求2. 如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计与管理i. 从制造的角度来看产品设计ii. 工艺人员介入产品开发过程的时机（提可制造性需求的时机）iii. 可制造性需求需要考虑的内容（示例）iv. 产品工艺设计流程分析（工艺并行设计）l 部品、整机、包装与物流的可制造性设计分析l DFM设计与评审、工装与自动化的考虑l 如何在研发过程中同步考虑工艺文件/BOM的输出v. 工艺调制（工艺验证）l 样机试产过程中如何进行工艺调制？l 研发人员如何配合新产品的试制？l 制造外包模式下的工艺如何验证？3. 工艺设计平台的建设i. 工艺平台建设是研发还是制造的责任？ii. 工艺委员会的运作，如何进行工艺规划？iii. 基础工艺研究与应用iv. 基础工艺研究是靠自己还是拿来主义？v. 研发、制造、工艺部门在设计规范的建立、应用与维护中各承担什么责任？vi. 工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？vii. 业界工艺部门的构成、发展与演变，工艺人员归属研发还是制造？viii. 工艺部门与开发部、质量部、生产部的接口关系ix. 工艺人员的培养与技能提升4. 演练与问题讨论六、 产品化业务-产品开发过程中的试制管理1. 影响产品试制周期的因素分析2. 研发人员对试制准备提供的支持3. 试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）4. 试制人员介入产品开发过程的时机i. 如何进行试制准备（准备要素示例）5. 面向制造系统的验证i. 研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化ii. 制造系统的验证策略与计划iii. 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）iv. 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）v. 结构验证vi. 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）vii. 产品试制验证（质量、效率、成本）6. 转产评审i. 研发人员如何支持新产品的转产工作ii. 评审组织、评审要素、评审流程与运作机制iii. 新产品的试制效果评价、新产品的质量目标、缺陷与问题管理、质量审计7. 演练与问题讨论 回顶部产品需求管理内训版 回顶部参加对象企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家 课程背景通过和众多国内科技企业接触，发现这些企业中普遍存在：一、 产品需求责任不清晰二、 缺少完备的需求收集、汇总、分析机制三、 产品开发过程需求工作持续时间短，需求分析不充分四、 需求没有有效地分层分级，对不同阶段需求应该详细到什么程度没有明确的定义五、 需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解的一致性六、 不清楚业界众多需求分析工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用七、 根据权威机构统计项目缺陷的56来源于需求定义错误，80的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。 本课程重点讲解产品需求分析和需求管理的方法，主要涉及：1. 如何从市场（客户）角度进行有效的客户需求收集？单项需求2. 如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？产品需求（外部+内部）3. 如何对产品包需求进行分析、分解和分配，形成研发设计需求和系统总体方案？设计需求4. 如何对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪？需求管理5. 如何构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力？长效机制课程贯穿案例分析，详细讲解客户要求客户需求产品包需求设计需求设计方案需求验证的过程，详细讲解每个阶段的工作内容、操作技巧、阶段交付的内容和评价标准；同时详细介绍每个阶段重点使用的方法和工具（KJ、AHP、$APPEALS、BSA、HOQ、FFBD、RAS等），实现产品需求管理的理念、方法、工具三位一体，从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟需求工程的工作流程与方法，切实应用到公司实际项目开发中，提高产品的需求准确性、稳定性，提升产品的竞争力，确保市场成功。 培训收益l 了解研发需求工程过程与其他研发流程体系的接口关系；l 掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求；l 掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点；l 掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本；l 掌握对产品包需求进行分解和分配，确保需求与设计协同一致，减少模块间耦合的方法；l 掌握对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪的机制和方法；l 掌握构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力的机制和方法；l 掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法； 课程内容一、 案例分析二、 产品需求分析与需求管理概述l 本单元学习目标：1) 掌握研发需求工程在研发管理体系中的位置2) 了解研发需求工程的整体内容（流程、组织等）3) 掌握研发需求工程的基本概念4) 掌握需求工程是如何贯穿产品开发始终的1. 需求管理与市场管理、产品规划、产品开发的关系1) 时间驱动与事件驱动、做正确的事与正确的做事2) 项目任务书中需求应该定义到什么程度才合适2. 需求相关的基本概念1) WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求3. 产品需求分析过程介绍（产品需求收集产品需求整理产品需求分析产品需求的分解和分配产品需求实现与验证）4. 演练与问题讨论三、 产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）l 本单元学习目标：1) 掌握产品需求访谈客户的识别方法、客户关注点分析方法2) 掌握需求访谈的方法和过程，访谈时需要注意的问题3) 掌握需求访谈调研的问题设计方法和技巧4) 掌握如何构造例行化的产品需求收集机制，实现客户驱动的产品开发5) 掌握客户驱动产品开发和技术驱动产品开发需求收集机制的不同点6) 掌握由客户陈述到需求描述转换的方法和注意的问题7) 掌握业界常用的需求收集的10种方法和具体注意的问题1. 研发需求收集流程介绍2. 识别客户？1) 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道2) 产品扩展方法论 市场的新颖程度分析 公司的新颖程度分析3) 谁是我们的客户？能否进行延伸？ 客户、最终用户、间接用户 产品扩展路线图 市场细分方法 技术鸿沟3. 客户分析1) 决策影响模型分析2) 核心关注点分析3) 实战演练与问题讨论4. 需求收集需要注意的问题1) 一对一访谈的技巧2) 探究原因而非简单问题3) 聚焦期望4) 询问而非推销5. 实际案例分析：具体软件产品需求访谈和需求整理、需求澄清案例分享6. 需求收集基本技能1) 需求收集调查问卷设计2) 需求访谈问题梳理3) 需求问题访谈7步法4) 需求访谈信息记录的方法5) 实战演练与问题讨论7. 需求收集方法1) 原型法 优点、缺点、应用范围、使用技巧2) 客户访谈法 访谈对象筛选、访谈地点选择、应用范围3) 现场观察法 优点、缺点、应用范围、使用技巧4) 其他十种典型的需求收集方法 客户决策委员会、用户大会、客户简报 高层拜访、标杆学习、Beta测试 现场支持、支持热线、行业会议 客户满意度调查 各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍8. 需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）1) 案例：客户陈述 需求描述 需要注意的问题2) 收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求3) 实战演练与问题讨论9. 如何构造例行化的需求收集机制？1) 需求收集的IT支持2) 业务流程改进（出差流程等）3) 员工任职资格牵引4) 员工具体绩效承诺落实10. 客户驱动产品开发和技术驱动产品开发需求收集机制的对比分析11. 针对需求收集环节结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）四、 产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）l 本单元学习目标：1) 掌握产品需求分类的方法，需要从哪些纬度进行分类2) 掌握基于客户的需要进行需求分层的方法3) 掌握内部需求的收集和分析方法，领悟DFX的思想4) 掌握需求优先级评估机制和划分方法5) 掌握客户需求8个基本要素的内涵和具体运用的方法6) 掌握什么是产品包需求，洞察客户购买产品的方方面面因素7) 掌握产品包需求文档的基本内容和产品包需求的作用1. 研发需求整理和分析流程介绍2. 客户描述整理和分析1) 真正理解客户的意图 案例：听筒10米长的电话机2) 客户描述和需求陈述3) 客户描述 需求陈述五原则 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析4) 实战演练与问题讨论3. 实际案例分析：具体产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享4. 需求群的划分1) 需求群划分的基本原则2) 需求分类方法（亲和图法） 基本类型分类法、生命周期阶段分类法 优先级分类法、来源分类法 稳定性分类法、风险级别分类法3) 业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS） 每个要素详细定义 每个要素的子要素分解 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍4) 如何保证需求的一致性 需求冲突矩阵分析法 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍 实战演练与问题讨论5. 如何区分需求优先等级（权重确定）1) 需求类型 最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求 如何通过二维矩阵正确区分以上类需求？（正反求证法）2) 业界最佳产品需求等级划分法（BSA法）3) 需求（群）权重设置方法（AHP） 权重确定4步法 案例：具体需求权重设置样例介绍 实战演练与问题讨论6. 具体产品最终能否获胜分析方法？1) 分析方法2) 雷达图分析方法3) 关注不必要的镀金需求4) 什么是产品包？5) 红海搏杀与蓝海开创 价值创造四步框架 案例分析：某电脑厂商的价值创造案例分析 实战演练与问题讨论7. 关注内部需求1) （、等）2) （可靠性、可用性、可维护性）8. 实际案例分析：具体系统产品需求包案例分享9. 需求整理和分析输出（产品包需求模板（关键要素介绍）1) 优秀产品包需求的标准2) 产品概念的选择3) 产品概念的测试（电梯测试法）4) 实战演练与问题讨论10. 针对需求整理环节结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）五、 产品需求的分解和分配（如何对产品包需求进行分析、分解和分配，形成研发设计需求和系统总体方案？）l 本单元学习目标：1) 掌握使用QFD思想实现产品包需求到设计需求的转换方法2) 掌握功能需求的层层细化的描述方法3) 掌握性能需求、可靠性需求等的描述方法4) 掌握整体物理框架的描述方法5) 掌握设计需求和产品整体架构的关联，设计需求的分配方法6) 掌握产品设计需求文档的基本内容7) 掌握优秀设计需求的评价标准1. 研发需求分解和分配流程介绍2. 产品需求到设计规格转化方法（方法）1) 质量屋（HOQ） 不同的顾客对同一需求的不同评价 考虑我们的现状和竞争对手的现状 确定市场卖点 质量屋的结构讲解（6区） 质量屋各个部分的关联关系分析 实际案例分析：具体日用消费品通过质量屋进行需求分析的案例讲解 实战演练与问题讨论3. 需求分解与分配的基本理念1) 物理分解与功能分解2) 案例：从人类飞行的梦想思考需求分解与分配4. 需求分解与分配操作1) 产品功能定义（应用场景描述） 需求功能定义的要点讲解 产品的分解的三个层次 功能分解方法：创建故事板 实际案例分析：具体产品某功能需求功能定义讲解2) 功能分解 需求功能分解的要点讲解 功能分解工具：功能流图法（FFBD）的操作要点讲解 实际案例分析：具体产品功能需求功能分解（FFBD法）讲解 功能分解工具：层次图法（HD）的操作要点讲解 实际案例分析：具体产品某功能需求功能分解（HD法）讲解 两种方法的具体应用范围讲解，如何相互配合 实战演练与问题讨论3) 构思系统架构 系统结构构思需要考虑的要点讲解 系统结构设计方法：概念图（CDS）法 案例分析：具体产品系统结构设计（CDS法）讲解 系统结构设计方法：示意方图图（SBD）法 案例分析：具体产品系统结构设计（SBD法）讲解 两种方法的具体应用范围讲解4) 需求分配 需求分配表（RAS）介绍 什么是需求因子？ 形成设计需求、产品规格定义 实战演练与问题讨论5) 设计验证与架构选择 业界规范的决策分析模型：DAR讲解 案例分析：某产品设计需求的决策分析样例讲解 好的设计需求和规格的标准6) 思考：性能、可靠性等非功能需求如何分解？7) 需求分解到硬件、软件、结构、电缆等物理模块8) 什么是设计要素？有什么作用？如何实现到模块概要设计的衔接？9) 实际案例分析：具体系统产品客户需求-产品包需求-设计需求-需求分解的全称需求案例分享5. 需求分解分配输出（产品设计需求模板（关键要素介绍）6. 针对需求分解与分配环节结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）六、 产品需求的跟踪和验证（如何对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪？）l 本单元学习目标：1) 掌握需求持续跟踪的方法和机制2) 掌握需求变更管理的机制3) 掌握需求工程和测试工程的关联性4) 掌握支撑需求工程高效运作的IT工具1. 研发需求持续验证和跟踪流程介绍2. 需求双向跟踪机制（）1) 需求编号规范介绍2) 需求跟踪的必要性3) 前向跟踪4) 后向跟踪3. 需求变更控制机制1) 正确认识需求变更？ 如何把变更变成机遇而非负担2) 需求稳定性统计3) 需求变更流程讲解4) 需求变更评估时需要考虑的因素介绍4. 需求验证和确认1) 模块级的V&V模型2) 产品级的渐增测试模型3) BBFV、BBIT、SDV、SIT4) 需求到测试的跟踪5) 如何评价测试的完备性？5. 需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板（关键要素介绍）6. 需求工程支撑的工具介绍（5分钟）7. 实战演练与问题讨论8. 针对需求跟踪与验证环节结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）深入学习建议（参考书籍） 回顶部成功的产品经理内训版参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 课程背景当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题：1. 产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？2. 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？5. 如何推动产品开发全流程的工作？6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？7. 产品经理如何管理产品团队？8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？本课程在过去3年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 培训收益1. 分享讲师200多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案2. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验3. 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准4. 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系5. 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键7. 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理8. 学会如何建立产品经理的培养体系资源池9. 分享讲师20多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样例），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 课程内容一、 案例分析：某案例公司成长的烦恼1. 成长过程中存在的问题2. 产品经理成长的三个步骤3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变4. 成功的产品经理给公司带来的收益5. 实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享二、 产品经理的定位、职责与素质模型1. 业界公司在产品经理管理方面存在的误区2. 产品经理和项目经理的区别3. 产品经理的定位及工作职责4. 实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作5. 如何理解产品经理应该是一个“政治家”6. 成功的产品经理应该具备的能力i. 特征一：市场管理能力ii. 特征二：产品开发管理能力iii. 特征三：产品的上市管理能力（商业能力）iv. 特征四：跨部门的团队管理能力v. 特征五：领导力和人格魅力7. 产品经理的素质模型i. 应该具备的知识和技能ii. 任职资格标准iii. 产品经理的资格认证iv. 产品经理的培养途径和职业晋升通道8. 实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准9. 实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册10. 演练与问题讨论三、 新产品的市场管理1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题2. 产品经理如何发现利润区3. 市场机会的筛选和把握4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系5. 产品市场管理流程的几个阶段i. 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解ii. 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解iii. 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解iv. 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解v. 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解6. 市场管理流程的输出产品包的业务计划7. 实例讲解：产品包的业务计划书8. 产品经理如何参与市场管理流程9. 如何作产品的路标规划i. 产品版本规划的V、R、M介绍ii. 实例讲解：某产品线的路标规划10. 如何进行产品市场需求管理i. 需求的搜集、整理、分析、分配、验证11. 演练与问题讨论四、 新产品的开发管理1. 产品开发团队的构成i. 贯穿全流程的产品开发团队的构成ii. 产品开发团队成员的角色构成及相应职责iii. 产品经理如何保证产品开发团队高效运作2. 产品开发的结构化流程i. 结构化的产品开发流程的特点ii. 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作iii. 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点iv. 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动3. 产品开发的决策评审机制i. 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色ii. 产品经理如何参与决策iii. 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告4. 产品开发的过程的项目管理i. 产品经理在如何监控整个项目的研发进展ii. 产品经理如何协调与项目经理之间的关系iii. 产品开发过程中的突发事件如何处理iv. 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点5. 产品的财经和成本管理i. 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点ii. 产品开发的投资与研发费用的管理iii. 研发项目的敏感性分析iv. 案例分析：研发预算书6. 演练与问题讨论五、 新产品的上市管理1. 实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析2. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏3. 产品上市的策略：先“营”后“销”i. 如何理解营的工作ii. 如何理解销的工作iii. 营和销之间的关系4. 新产品上市的主要流程i. 新产品上市流程中各环节的主要活动ii. 发布策略iii. 发布准备iv. 正式发布v. 发布计划的执行与监控5. 新产品上市的支撑流程i. 产品的命名管理ii. 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）iii. 产品上市的销售一指禅6. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系i. 产品的早期试用管理ii. 产品上市的效果评估iii. 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对iv. 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系7. 产品上市的“151”策略8. 实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料9. 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容10. 演练与问题讨论六、 产品经理如何管理整个产品团队1. 成功的实现角色转换2. 产品经理常用管理方法i. 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP3. 如何构建产品团队i. 全流程的产品团队存在的典型问题ii. 成功的产品开发团队具备的典型特征iii. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位iv. 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验v. 核心小组组长的培养和任职资格管理vi. 核心小组成员的角色和职责vii. 扩展小组组员的角色和职责viii. 职能部门经理在产品开发中的角色和职责4. 产品团队成长的几个阶段5. 如何考核产品团队i. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考