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系统规划和需求分析是实施过程中的关键要素 系统规划本应该是ERP建设过程中的关键环节，但经常被忽视。一些企业往往是在日常管理中对很多问题感到力不从心，于是在懵懵懂懂中觉得要上计算机项目加以解决，然后在未经科学规划和认真进行需求分析的情况下仓促上马，结果事与愿违，最后不了了之。因此，在系统规划阶段，有几个方面是一定要认真分析、对待的。 1.确定系统建设的目标和范围 “做正确的事比正确地做事要重要得多”。明确企业建设ERP系统的目标和建设范围，是确保ERP系统成功的关键的第一步。因为ERP项目涉及的范围较广，管理的优化和改进又是无止境的，所以必须设立明确的目标：即在多长的周期内、以多大的投入、在哪些业务或管理内容上、达到什么样的标准。这样才能使项目在总体规划的指导下，阶段性地建设和总结，持续性地改进和投入。目标和范围界定不好，容易使项目实施走一步看一步，陷入技术和管理细节而忽略整体效果，长时间缺乏阶段成果的确认，会使双方人员身心疲惫，热情降低，最后整个项目功亏一匮。 ERP实施是一个复杂的系统工程，项目启动前的统一规划是进入实施阶段后指导阶段目标实现和计划实施的纲领性文件，只有目标计划和阶段计划二者紧密结合，才能真正实现企业的信息化目标。 2.依据企业类型和生产组织模式正确选择ERP软件 正确选择软件和实施合作伙伴是ERP成功的基础，但前提是企业要对自身经营、生产和组织特点能够做出正确地判断和分析，做到知己知彼。因企业的生产类型、产品批量、组织方式不同，ERP解决方案也各异。如图1所示，不同类型的企业在ERP软件的选择和使用上存在很大的区别。解决方案是实施ERP的基础，是指导企业和服务机构实施工作的行动纲领和准则。一个好的解决方案是ERP系统顺利实施的重要保证，否则，很可能全盘皆输。在这个阶段，企业和实施单位对很多管理中的模式、流程、技术细节以及特殊需求都要有充分的沟通和深入的讨论，最终形成先进、实用的ERP解决方案，指导系统实施和应用。 1.确定营销模式 营销系统是企业的业务龙头，是企业经营管理工作中最为灵活的组成部分之一，几乎没有完全相同营销模式的两个企业存在。但在大的方面，可以首先分清是直销模式还是分销模式（包括按产品特性划分的部分分销情况）。在分销模式下，是自主分销还是渠道分销。不同的营销模式在ERP系统中的机构设置、信息采集和管理的终端位置是大相径庭的。另外，分销业务中的分销资源计划（DRP）也是方案制定的重点内容之一。 2.确定生产计划和车间管理模式 如前所述，生产计划和组织是不同类型企业中管理模式和流程差别最大的地方，也是制造业企业ERP建设的重点和难点。我们习惯于讲的“机械行业”、“汽车行业”等，这样的划分线条太粗，企业不能把自身定位于这样的大行业中进行方案的制定。以机械行业为例，造船等企业属于典型的单件按项目组织生产，机床等企业的生产属于典型的多品种小批量，以汽车为代表产品的企业属于典型的大批量流水线生产，它们在生产组织方式上有很大的区别，绝对不可能用MRP的标准理论“包打天下”。既使在汽车行业，轿车与大客车的生产组织方式也存在着较大差异。因此，要根据具体企业的产品特性、生产单元布局、组织机构特点制定具体方案。这部分的重点工作首先是确定计划模式是单件管理、多品种小批量还是JIT；其次是确定车间管理细度：是否进行车间工序级作业计划的编制和汇报、是否进行精确的能力核算，这些与基础数据的准备都有很大的关系。 在计划模式确定之后，要根据企业、产品的特点制定具体的生产和采购计划算法：(1)属于MRP算法范围的物料，通过BOM和物料提前期展开净需求计算，生成的计划下达到车间。通过车间任务管理和车间工序作业计划对生产过程进一步分解，做到指导生产、领送料、完工汇报等。这是典型的推式计划。(2)属于按JIT的方式进行生产的产品，需要定义生产线、工位、工位物料清单和工位物料主账。同时需要按产品生产节拍编制计划，进而拉动上游生产线的生产计划。而物料供应可以用看板方式，产品的完工汇报可以自动倒冲物料库存。这是典型的拉动计划。(3)此外还有根据订单“点菜”的产品配置控制、按照订单设计的单件生产用的网络计划、部件通用、组装客户化的最终装配计划等一系列技术和算法。 从这些算法可以看出，离散制造业企业的生产管理十分复杂，选择不同的算法其实上就是在选择不同的管理模型，一定要和企业的组织、管理的模式和流程、产品的特点结合起来，ERP系统才能真正见效。 3.确定物资供应模式 物资供应中的重点问题是正确分析是否存在集团统一采购，分不同生产基地保管和送料的情况。因为不同的供应模式不仅影响到物资供应系统本身的实施，还将影响到基础数据准备工作。如：哪些物料要统一编码，哪些要分开，价格体系的设定，部门之间的核算关系，物料的调拨，采购计划的多点生成和汇总等，这是衡量ERP软件支持多公司业务的重要标准之一。 4.财务系统信息集成 财务部分的重点内容是确保财务系统的集成应用。众所周知，我国的会计电算化工作已经进行了很多年，在很多技术和应用领域已经相对成熟。但财务系统的管理信息化绝对不是简单的会计电算化，这仅仅是最基本的工作。就像应用CAD软件甩掉图板也是设计信息化的基本阶段一样。ERP的财务系统建设重在“集成”二字，其必须要实现与销售、采购、库存、成本核算、人力资源管理等各方面的业务和信息集成。 5.确定成本核算体系和细度 财务系统建设的另一个重点内容是成本核算和控制体系的建立。这是传统手工管理或单项管理的难点。其难度不在于成本的具体算法，而在于信息的收集和对基本信息采集点的信息准确程度的把握。成本系统的建设重点是确定核算对象（几级核算）、核算方式（计划成本或实际成本）、核算细度（产品大类、产品或是包括所有零部件）、信息归集和分摊方式（从信息产生之处获得或是重新整理）等。成本核算是一个信息归集、处理、再分配的过程，与库存、生产、销售、车间、财务等各方面的管理信息有紧密的关系。上面描述的成本核算的重点内容反映了在这个阶段企业的管理细度、管理重点和信息传递的能力和水平。 6.从全局角度准备基础数据 在对上述的营销、采购、生产、财务、成本等管理模式和流程的规划和分析基础上，企业才能从全局的角度，正确地进行基础数据的准备工作。 在ERP领域流传着这样一句话：“三分技术、七分管理、十二分数据”，足见大家对基础数据认识之深刻。但没有实施过ERP的人很难理解，基础数据并不仅仅是一个规范的问题，而是与企业的组织机构、生产经营模式、管理的细度等有很大的关系。例如，BOM数据的准备并不是想象中的从技术部门通过设计BOM直接转换就可以用的，制造BOM中的层次代表计划的细度、完工汇报的细度、库存和领送料的管理细度等。甚至影响到要对一个零件在不同阶段进行分别编码还是统一管理，是否需要设置中间库还是虚拟库房等。由此可见，一个BOM数据绝对不是简单的父子项的装配关系问题。这里不存在哪种方法更好的问题，关键是要考虑企业的类型、特点、管理细度，以及产品或零件的属性、加工过程等综合因素。因此，基础数据准备统计工作是一项综合性、长期性的工作，必须有全局的考虑，只有建立持续改进和维护的体制，才能建立有效的基础数据体系。 另外，除了以上提到的“系统基础数据”（如编码、BOM、工艺路线、各种定额等）外，与具体业务紧密相关的应用系统也存在“业务基础数据”的准备工作，如库存管理中的出入库类型、销售管理中的协议、订单类型、客户档案和资信、采购管理中的供应商档案和供货比例、财务管理中的科目体系等，都是互相关联、互相影响的，看似一个部门的事情，实为全局的信息。 7.支撑平台要有先进性和前瞻性 由服务器、交换机、操作系统、数据库、网管和安全系统等构成的支撑体系是信息系统的基础设施。不同企业的组织机构和信息采集点的设置，往往决定企业业务网络的覆盖范围和采用的技术。如果是基于Internet的应用，VPN的技术应用是很好的选择。随着基于组件和WEB的开发体系、分布式计算、应用和