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第一章组织界限的作用？社会组织作为开放的系统，它的界限在一定程度上也是开放的、可渗透的。组织不可能对所有可能的环境都做出反应，组织界限最重要的功能是，保证组织对环境有选择的开放，与环境进行有限的能量、材料、信息的交换，使组织在环境系统中发挥特定的动能。组织界限无论对组织接受投入、输出还是产出来说，都起着一种类似于过滤和筛选的作用。通过组织界限，组织可以根据自己的需要有选择地输入能量、材料和信息，以便组织有效地加以处理。通过组织界限，组织向环境输送特定的产出，例如企业组织特定的产品和质量检验标准。组织与环境之间的交换过程需受组织界限的限定。组织界限的另一个功能，是保证组织一定的自主性和独立性，使组织在一定的活动范围内不受环境的干扰。在组织界限之内，组织拥有决定内部事务的自主权。组织界限的过滤和筛选作用，对于组织有效地完成它的目标及其他的交换职能是必不可少的。非正式组织与正式组织的区别于联系?联系：课件上非正式组织是以正式组织的存在为立足点的，而非正式组织对正式组织也有一定的作用。正式组织由非正式组织产生并且必须有非正式组织。但在正式组织产生以后，它们又创造出非正式组织并且需要非正式组织。区别：组织形成方式：正式组织是由管理者通过正式的筹划建立起来的，有明确的目标、分工、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并对岗位和组织结构进行设计，以实现组织目标为目的，组织结构层级严密；而非正式组织没有经过正式的任命或相关程序，组织成员出于情感的需要或共同的利益自发形成的，没有明确的组织结构和岗位设计。可能存在分工，但是其目标和分工并不是经过正式计划的，也没有严格的规章制度来保证实施，组织结构比较松散。领导权力来源：正式组织的领导由组织正式任命，其支配权、强制权和奖赏权等由组织赋予。非正式组织虽然没有正式任命的领导，但实际上每个非正式组织都有自己的核心人物，这些核心人物往往在非正式组织中具有很强的影响力，发挥着领导的作用。组织控制方式：正式组织有明确的权力层次和规章制度，有严格的奖惩机制，对于成员的行为约束很强。非正式组织没有明确的规章制度，但成员共同遵循的观念、价值标准、行为准则等形成潜在规则。非正式组织对正式组织的优缺点？第一，作为一个群体组织，能为成员提供满足感，最主要的是满足成员心理上的需求。正式组织强调组织的效率而忽略了个人的感情。事实上，组织内的成员有各种需求，有的是通过工作获得满足，有的是通过团体内成员之间感情上的交流、相互信任、相互谅解、共同奋斗而满足的。非正式组织是以感情为基础的，相互尊重，自由沟通，给组织成员带来归属感、地位感、自尊等。第二，非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成。当职工属于某一非正式组织时就能够产生一种强烈的归属感，这样就能给正式组织的工作产生良好的作用；相反，如果职工不属于任何非正式组织时离心力就相当严重。第三，增进信息沟通的作用。利用非正式组织作为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重要问题。如管理者对某项计划的实施还没有确定时，可通过非正式的渠道透露信息，了解人们对该项计划的反映，非正式组织对信息的传递速度较快，反映比较客观，不会因为害怕权威而改变自己的观点。非正式组织往往会传达基层职工的观念、态度以及工作执行的实际情况，有利于上层领导了解组织内各部分的真实情况。可以获得许多在组织内无法获得的情报、消息。第四，正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间的能力与成就的差异。具有扩大“无差别圈”的作用，确保管理人员权力的有效性，通过非正式组织的关系与气氛来获得组织的稳定。在一般情况下，非正式组织也会形成自己的规范，如果成员不遵从这些规范，非正式组织的成员就会不赞同他、疏远他或拒绝他，以群体本身的吸引力来促进成员的服从。因此，非正式团体具有控制成员顺从的力量，因而可以获得组织的稳定和发展。可以运用非正式组织来提高组织成员的士气。通过非正式组织传递信息的作用，让组织成员对组织目标有更深刻的理解，产生认同感和协作意愿，促进组织目标的实现。第五，非正式组织可能造成的危害。非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响，产生角色冲突。比如，正式组织力图利用职工之间的竞赛以达到调动积极性、提高产量马效益的目标，而非正式组织则可能认为竞赛会导致竞争，造成非正式组织成员不和，从而会抵制竞赛，设法阻碍和破坏竞赛的展开，其结果必然是影响企业竞赛的气氛。非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。有些人虽然有过人的才华和能力，但非正式组织一致性的要求可能不允许他冒尖，从而使个人才智不能得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，这样便会影响整个组织工作效率的提高。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并不是因为所有非正式组织的成员都不希望改革，而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织赖于生存的正式组织的结构，从而威胁非正式组织的存在。如何发挥非正式组织的积极作用？正视非正式组织存在的必然性、必要性，制订决策时考虑到对非正式组织的影响建立畅通的沟通渠道，充分利用非正式沟通：管理者应该密切注视非正式组织的活动，寻找多种途径与他们接触，利用他们灵活迅速的人际关系网络传递正式组织想要传递的信息;改善正式的沟通渠道，尽可能地使信息和决策公开化、透明化，避免非正式沟通渠道传递的失真消息影响组织的凝聚力。正确发挥非正式组织中权威人物的作用：权威人物在非正式组织中发挥的作用对于组织的领导者而言不容忽视。非正式组织的权威人物往往集中体现了非正式组织成员共同的价值观和共同的志趣，而且凭借其个人的威信，在非正式组织中具有极高的影响力。甚至权威人物的实际影响力有时远远超过那些组织正式任命的管理者。因此，对待非正式组织中的领导者，首先要尊重并肯定他的地位和威信，取得他的信任并主动建立合作。防止非正式组织紧密化：一般来说，松散的非正式组织对组织的发展是有利的，它能使组织更加人性化，能够改善组织成员间的关系，为员工创造轻松融洽的工作氛围，激发组织成员的工作热情。而当非正式组织逐渐变得紧密时，其对正式组织的消极影响将不容忽视。管理者面对这种情况时，应该加强正式组织的控制力度，提高管理人员的管理水平来壮大正式组织的力量。另外，要弱化非正式组织的力量，尽量去破坏他们的同质化，避免他们形成集体的力量。加强组织文化的建设：组织文化以组织内部共同认可的价值观为核心，能够增强组织的凝聚力和竞争力。当组织文化得到成员的强烈认可和广泛认同时，组织内的成员，即使是非正式组织内的成员都会抱着共同的信念，为了共同的目标而努力。因此组织文化对非正式组织的行为也会起到约束的作用。组织要通过培养团队协作型组织文化来引导非正式组织的发展方向。尽可能将企业非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起：二者的利益在很多时候是一致的，管理者将二者的利益有机的结合在一起既是一种手段也是一门艺术，主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系从而影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。第二章阿吉里斯的“不成熟成熟”理论概述“不成熟成熟”理论是研究人的个性和组织关系的一种理论，美国的阿吉里斯认为，在人的个性发展方面有一个过程，就是从不成熟到成熟，最后发展成为一个健康的个性。个性发展的变化。人的个性发展过程一般要经过以下几种变化：从被动到主动；从依赖到独立；从能做少量行为到多种行为；从浅淡的兴趣到浓厚的兴趣；从目光短浅到目光远大；从附属地位到同等或优越的地位；从不明白自我到明白自我和控制自我。阿吉里斯认为，组织中的劳动分工、权力等级、组织控制和统一指挥的基本功能，是企业实行有效经营所必不可少的，但也有不适应人的健康个性的需要，妨碍人的成熟和自我实现的一面。因此，清除人的个性和组织之间的不协调，便是企业经营中的重要任务。克里斯阿吉里斯不成熟-成熟理论研究的基础是：个人需求与组织需求的不相容。阿吉里斯的不成熟成熟理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，目标手段链：组织中的上下级共同制定目标，所以目标的实现者也是目标的制定者。在确定目标的过程中，首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门甚至单个员工的目标。上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系，上级目标需要通过下级一定手段来实现。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成一个“目标-手段”链。目标曲解与目标置换目标置换的危害集中表现为两种。一是组织的刚性。为了保证目标的实现，每个组织都会制定相关的规章、制度、政策等，以期形成良好的运行机制来约束组织成员的行为。但过分地强调制度和程序，会使得组织各个部门和成员间的行为越发地依赖和服从于制度本身，谁也不敢越雷池一步，甚至把制度当作维护部门和个人利益的保护伞。这时制度不但替换了原来的目标，制度还成为了阻碍目标实现的借口。制度的僵化和程序的教条极大地阻碍了部门和个人创造力的发挥，使组织本身限于条条框框的束缚，形成组织刚性，缺乏应有的弹性和活力。二是个人集权。规章制度的不断强化，会使得制定、解释和执行制度的组织领导的权力也得到加强。各级领导个人权力的膨胀加之个人受权力最大化的驱使，组织中的许多领导也会乐于接受甚至于推动权力膨胀的趋势。目标置换的原因：组织目标与内外环境不匹配。组织总体目标设置的过程实际是平衡内部资源与外部环境的过程。否则就会使目标设置不切实际，难以实现。组织的生存首先就是要适应环境，组织目标是在基于对未来内外环境预判的基础上制定出来的。而现实的发展情况难免会与当初的预测发生偏离，包括外部环境的突然改变和内部资源的丧失等，这些意想不到的变化会导致原有目标实现的条件发生质的变化，使目标本身失去存在和实现的价值，这时出于适应环境的考虑，发生目标置换就是必然的。目标本身的问题。组织目标本身可能不明确或者制定得不恰当，例如组织中部门目标相互冲突等，使得目标的实施者没有明确的目标方向和充足的动力去实现目标，经过较长时间后，人们便失去了兴趣和斗志。自上而下的目标分解程序导致目标置换。通常目标设置过程是组织高层确立总体目标之后，自上而下地按照目标-手段链将总体目标逐层分解成子目标。组织内部的利益冲突。组织成员的个人目标是否得到满足，直接影响到他们是否积极参加组织，以及对组织做出贡献的程度。如果个人目标不能实现，他们就会认为组织是没有效率的，就不会支持甚至退出这个组织。个人目标的满足程度直接制约组织目标的实现。同时组织功能的发挥离不开组织内各个部门和组织成员的分工与协作，组织目标的实现更是有赖于组织成员兢兢业业地工作。但是每个成员都有不同于他人的价值观和奋斗目标。如果个人的奋斗目标和组织目标协调一致，那么组织成员就会积极地忘我地工作，期望在实现组织目标的同时实现自己的目标。如果一个组织中有的成员的奋斗目标与组织目标不一致，甚至与组织目标发生冲突，这时就有可能为了个人利益而主观改变组织目标导致目标置换。信息沟通导致目标置换。组织的目标经过层层分解直至个人目标，即使是经过科学设置的目标也可能由于上下级间存在信息不对称而导致的逆向选择和道德风险，进而产生置换效应。对于每项工作，最直接操作的人才最知道如何才能将其做得更好，如果上级只是一味地布置任务，通过各种制度和具体的指标来考核下属，以确定其工作绩效，下属在不知道自己在组织中准确角色时，也就只能教条式地执行和迎合制度的规定，来满足上级的要求，并限制其创造能力的发挥。下属通常会刻意地追求那些容易量化的目标，而忽略那些不易量化的定性目标，或者依据个人的主观好恶片面地追求部分目标的实现，最终导致整个目标体系的失衡，产生目标置换。强调规章制度，缺乏创新。目标制定者比目标执行者掌握更多全局信息，但是对具体如何操作实现则不如下一层级的员工清楚于是，上级容易想当然的设定制度流程规则指标，并仅以这些作为员工考核的依据，认为严格执行考核事项的内容必然使得目标实现下属为了避免惩罚，采取教条的遵守流程，而不考虑执行流程的成本效益问题并在目标实现过程中，追求量化目标，而对不易量化的目标则依个人喜好选择性的完成，导致目标包含内容的缺失此时，制度流程成为了员工自我保护的工具，不越雷池意味没有风险，也就没有创新了。防范措施：实行动态的组织目标管理：组织目标的设置是一项系统工程。要综合平衡组织的内部条件和外部环境，科学地加以分析和论证，充分发挥自身优势和抓住外部机遇，克服自身的劣势和回避外部的挑战，从战略的高度来思考和判断组织未来的发展方向和所要达到的状态。因此，要兼顾短期目标和长期目标、组目标和个人目标、定性的目标和定量的目标，形成科学合理的目标体系。同时，对于目标本身不应该静态地看待，目标的设置要留有一定的余地和弹性，以便适时地根据内外环境的变化及时地修正和纠偏。积极平衡组织和个人的冲突。组织是较多个人的集合，个人为了实现个人的目的而加入到组织中来。在实现组织目标的同时也实现个人目标，这是组织得以存续的前提。要全面整合个人和组织的关系，体现个人利益，积极平衡组织和个人的关系，尽量避免组织和个人的相互交换关系，减少利益冲突，引导和鼓励组织和个人相互接受彼此的目标。目标设定理论提出目标本身就是良好的激励因子。它强调目标应由组织成员自行设定，而不止是民主参与，每个成员都明白自己对组织整体目标的贡献，让其自行将工作目标与个人需求结合在一起。这样设定出的明确和较高难度的目标不但有利于成员突破自定的目标，更有利于目标的考核与评价，有利于组织整体目标的顺利实现。这就要求在科学分工的基础上，上级对下级之间适当地授权和充分地沟通，使下属明确自己在组织中所承担的角色，明确自己的任务，并能够支配相应的资源去实现目标。建立优良的组织文化。组织目标的实现是一个主观见之于客观的过程，任何层级的目标最终都要由具体的组织成员来完成。而支配个人行为的核心因素是价值观。组织文化指的是组织中的成员所共有的价值观念、行为方式、信仰及道德规范。优良的组织文化可以在精神层面引领成员行为，具有价值导向功能、凝聚功能、激励功能、控制和约束功能、教化功能和辐射功能，反映和体现组织发展的整体精神、共同的价值观、职业道德和文化素养。良好的组织文化可以使组织成员全身心地融入组织，甘愿成为组织的一部分，潜移默化地改变自己的行为，改变自己与组织之间的交换关系。通过组织文化的引导和教化，使个人把利于组织发展的事情当作对自己也有意义的工作来对待，进而自觉地把组织的目标当作自己的目标。当每个组织成员都能够统一组织目标和个人目标时，就可以从主观层面避免目标置换。如何实现组织目标与个人目标的结合？员工参与到组织目标的制定中来，让员工感受到自己是工作的主人。使每一个组织成员都能发现工作的兴趣、价值，享受工作的满足感和成就感。”由过程管理转为结果的管理，充分发挥员工个人的责任意识和主观能动性。实施个性化的激励手段满足员工的不同需求。员工的目标是个性的，需求是多样的，应改变传统的一刀切的激励手段，根据对员工经济人、社会人、自我实现人和复杂人的人性假设，或根据对知识型员工、技能型员工和体力型员工的分类，认真分析每位员工的需求结构，制定个性化的激励手段，使员工的个人目标真正在组织中得到满足，发挥激励的作用，调动员工的工作积极性。激励的目的正是为了协调组织和个人目标的不一致性。组织文化建设协调组织目标与个人目标的润滑剂。“组织文化是在长期的组织行为中所培育和形成并共同遵循的价值标准和行为规范，它使组织独具特色，区别于其他组织。”组织文化表达了组织成员对组织的一种认同感;它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到了组织利益;它能引导和塑造员工的态度和行为。但我们还应该认识到，组织文化更应该蕴涵着组织的指导思想和组织哲学，是一种以价值观为核心的对全体组织成员进行意识教育的文化体系。只有在共同价值观念的基础上，在组织思想和组织哲学的指导下，组织的内聚力、向心力、能动力才会加强，个人的自觉性才会提高。价值判断与事实判断西蒙的决策理论吸收了不少巴纳德的思想和观点，但与巴纳德在决策的前提设定上却有着根本的区别。西蒙认为所谓的决策要素可分为事实要素和价值要素。事实要素是对环境及环境的作用方式的某种描述（信息）。价值要素是关于管理者对某种事物喜好的表示，表明对该事物的某种判断。西蒙的一个创造性贡献，就是对这两种要素进行了方法论的阐释。在他眼里，价值要素和事实要素的区分相当于目的和手段的区分。因而，价值要素和事实要素是可以转化的，而且随着时间的推移肯定会转化。行为目的的确定，属于价值判断的范畴；为实现目的采取什么办法最有效，则属于事实判断范畴。西蒙曾多次强调：“不应把决策本身看成不可分解的单位”，而应“视为由前提推出结论的过程”。决策是一种“链式”反应的过程，人们的行为目的总是逐步实现的，在决策的每一步骤中以及在多个决策组成的复杂决策中，上一步骤或者上一决策所要达到的目的，反过来又是实现下一步骤或下一决策的手段。因此，在决策过程中，初始阶段以事实判断为主，随着这一过程向最终目的逼近，从决策的整体过程来看，事实判断所占的比重越小，价值判断所占的比重越大。这种“手段-目的”分析框架，克服了以往的两分法（如行政学中的政治与行政两分法，经济学中的公平和效率两分法等等，归根到底就是方法论中的价值理性和工具理性两分法）的对立状态，用二者的转化把它们统一起来，从而跳出了此前管理学中追求“价值中立”的偏失，为道德因素在管理学中的地位提供了理论依据怎样看待组织有效性都是高层管理者决定的？1.这种观点强调了高层管理者对于组织结构的影响力。高层管理者对组织结构的定义和构建具有重要的决策作用，而组织结构与灵活性直接影响着组织能否适应环境的变化并且实现组织的目标，如利润最大化或者成本控制等等。在常规看来，如果做出高层管理者理性的假设，即高层管理者希望组织以最佳的方式实现组织目标，则高管的规定将促进组织更好的实现目标，进而促进组织有效性的提高。从这种逻辑上，高管规定的任何东西都是促进组织有效性实现的必要因素。2.组织的有效性的界定随时代发展也有新的变化。如帕森斯认为衡量一个组织有效性程度的指标是：能否达成预定的目标，能否适应外环境的变化并适时作出必要的调整，能否发挥各层次各部门的整合作用，能否维护组织的基本形式与架构而不作出过大的改变。即组织理论的权变观点，此时高层管理者的规定如果被界定为不变的规定，则组织有效性可以是高层管理者规定的任何东西显然无法适应环境的变化，但是如果认为规定也是权变的，高层管理者的决策是与组织目标长久保持一致的，则原命题仍然正确。3.综上所述，组织有效性可以是高层管理者规定的任何东西，取决于高层管理者与组织目标，组织环境需求的一致性，其规定如果是权变的，理性的，则说“规定的任何东西”并不为过；反之则有以偏概全，夸大高层管理者在组织中决策作用与影响力之嫌。使命与愿景的价值企业的使命是实施企业战略的基础，是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业存在与发展的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的和定位。它回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。使命体现了战略决策者的经营理念，暗含了企业所追求的美好图景，反映了企业的自我概念。企业的使命所涉及的是宽泛的、隐含的目标和战略，而不是明确的、具体的指令。从公司的使命的特征来看，它不是可度量的具体目标，而是对态度、前景和方向的描述。企业的愿景是企业管理者对企业未来发展的一种期望和描述，愿景告诉人们：“我们究竟要努力实现什么？”，它为企业指明了长期的发展方向，是一个企业的宏伟梦想，它就像远处的灯塔一样指引着所有员工的前进方向。一个美好的愿景能够激发起企业员工对未来的憧憬，从而能够团结人，调动人的潜能，激发员工为实现企业目标而努力。当企业的共同愿景成为组织内的成员真心追求的共同愿景，组织就充满了激情和创造力，从而激发出组织内强大的凝聚力和向心力，引领企业乘风破浪，最终抵达成功的彼岸。4使命、愿景、价值观与企业战略的关系企业因使命而存在，因愿景而生生不息，因价值观而独具特性和魅力。在制定企业战略规划时，必须以企业的核心价值观为基础，明确组织的使命，根据使命来制定公司的长期愿景目标和战略规划，再将战略规划详细分解成可以执行的年度、季度、月度战略目标，然后再按照计划分步进行实施，并且依据具体的情况对战略进行回顾、分析和调整，再实施，直至达成企业的战略目标。愿景和使命的作用：明确企业的发展方向和业务领域、协调企业内外部矛盾的依据、帮助建立客户导向思想、使公司高层管理者对公司的长期发展和未来业务结构有清晰的认识、公司中层管部门可依照它来制定部门的使命与愿景制定与公司发展方向和战略协同一致的部门策略、企业基层管理部门制定本本门策略的依据、向全体员工传递公司的目标激励员工竭尽全力为公司战略愿景的是先做出贡献组织目标制定的原则？以满足社会或者市场需求为前提：要把分析社会需求满足社会需求作为制定组织目标的基础，只有这样组织才有可能得到社会的承认并取得不断地发展。以提高组织的投入产出率为出发点：任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则，纪要选择能较好的使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。所指定的目标应具有先进性：制定目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须具有切实可行性，目标定得过高组织成员无法实现产生心理挫折，目标定得过低失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现。要考虑到组织的社会责任：每一个组织都是社会的基本单位，都要承担一定的社会责任和义务。Smart原则：目标必须是具体的（Specific）；目标必须是可以衡量的（Measurable）；目标必须是可以达到的（Attainable）；目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；目标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。第三章为什么说组织理论的系统观是理解与树立组织理论的权变观的思想基础？组织设计的系统理论有自己的优点和不足，优点体现在将组织作为系统来解释和设计，不足在于往往认为存在普遍适应的最好模式。组织设计的权变理论也有自己的优点和缺点。优点体现在于将不同的结构形式与不同的环境、任务和人员配合起来。缺点在于没有设计出更多的组织结构形式，它利用的是系统理论所设计的结构形式，而且有走极端的倾向，否定组织设计的系统理论，以致于否定理论的指导，搞相对主义，以强调特殊为借口。为了发挥组织设计的系统理论和权变理论的优点，克服他们的缺点，将二种设计理论结合起来使它们得以互补，形成一种新的设计理论组织设计的系统权变理论，包括组织设计的系统权变观和系统权变方法。组织设计的系统权变理论是组织管理的系统权变理论中的一个部分，侧重于组织的设计方面。组织管理的系统权变理论是我们在研究分析管理系统理论和管理权变理论基础上而提出的一种管理理论，在哲学层次上运用马克主义哲学的实践论方法，在科学层次上应用对偶互补理论，在技术层次上应用组织与管理的关系概念模型，将组织管理的系统理论与权变理论、系统观与权变观、系统方法与权变方法结合起来，形成一个整体的理论、整体的观点和整体的方法，这就是组织管理的系统权变理论。单纯的哪一种设计理论都指导不了我们的设计实践满足不了实践的要求组织设计的系统理论有其抚点也有缺点，同样，组织设计的权变理论也有其优点和缺点。所以将它们结合起来形成一个有机的整体是有必要的，使它们的优点能互补，缺点能克服，达到更科学、更实用的目的。我们探讨了将组织设计的系统理论和权变理论有机结合起来的可行性，也探讨了组织管理的系统权变理论中关于组织设计这方面的有关问题，提出了“组织系统权变设计原理”建立了组织设计的一种新型柜架组织设计的系统权变理论。为了在实践中检验“组织设计的系统权变理论”的正确性，我们将其应用于科技组织的设计之中，选择高等学校这一科研机构作为应用领域，对承担科学基金的课题组和科学基金的分层管理模式作了初步的研究，实践证明将组织设计的系统观与权变观，系统方法与权变方法系统得结合起来。技术的复杂性会不会必然引起组织结构的复杂性？技术复杂性是指某项技术所包含的知识和技能的难易程度，以及该技术所融合的学科数目。一项技术所包含的知识和技能越难以掌握、融合的学科越多，该项技术的复杂性程度就越高。产品的复杂性程度决定着产品开发过程中所使用的专家、技术人员和工人的数量，以及这些人员所掌握的知识、技能的交叉性。复杂性程度低的产品开发，只需少数专家在一个部门(如研究开发部门)内就可以完成;而复杂性程度高的产品开发则需要集成多个部门(如市场、研发、制造等)专家的智慧，某些复杂产品的开发甚至需要集成多个组织中专家的知识和技能。复杂性程度不同的产品需要采取不同的开发模式，而不同的产品开发模式又需要不同的组织结构与之相适应。环境不确定性对组织结构的影响？组织处于高度竞争性或动态性环境，它所面临的决策问题及其组织结构是经常变化的，为了提高决策的有效性，要求组织结构有较高的柔性。处于较少竞争性和动态性环境中的组织适于采用刚性结构，稳定的环境将会抵消柔性结构的优点，而且柔性以牺牲决策效率为代价.层次组织对于相对稳定的环境以及惯例性的决策具有良好的适应性，而网络组织对于动态和高竞争性的环境，以及突发性、非惯例性的决策具有良好的适应性.动态和高竞争性正是现代组织所面临的环境特征，因此现代组织在不同程度上正在从传统固定的层次组织向灵活的网络组织转变.随着环境不确定性的增加，组织趋于有机性，即意味着向较低的层次分散权力和责任。这样，组织更具有流动性，能更好地适应环境变化。古典组织理论与现代组织理论古典组织理论从组织内部的分工与生产活动入手进行分析 , 着重研究“效率”、“ 技术”、“组织结构与层次”、“ 规章制度” 等对组织效率的影响 , 理论的重点放在对组织管理的基本原则的概括和分析上。 最大的缺点是忽视了人的主观能动性。 而新古典组织理论和行为科学组织理论正好弥补了这一不足 , 把人们的注意力转移到人的感情、 人性对组织效率的影响方面 , 指出组织内非正式组织的轨迹 , 注重“心理与行为”、“ 人际关系”、“非正式组织”的研究 , 重视对组织中人力资源的开发与管理 , 用情感和人的需求来解释提高组织效率的原因。 与古典组织理论比较起来 , 对组织的研究从静态观走向了动态观。无论是古典组织理论、新古典组织理论还是行为科学组织理论 , 多把组织看作一个封闭的系统 , 与外界环境是截然分开的 , 没有考虑到环境对组织的影响。 另外 , 把研究重点放在物质之间 , 员工与物之间的关系分析中 , 从而忽视了管理者在组织运行中的作用。现代组织理论中的系统学派和权变学派则注重了环境因素 , 把管理者作为研究中心 , 从而把组织看作是一个开放的系统。 组织内各子系统之间、 子系统与外部环境之间是一种复杂的互动关系 , 这一阶段理论的发展有效地弥补了前一阶段组织 理论的不足 , 特别是权变学派提出的: 世上并无一种适应一切组织的结构。 这一论点不仅令人耳目一新 , 也为实践中组织结构设计、组织创新提供了理论基础。第四章直线结构指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2、 优点：权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确；机构简单，沟通迅速；管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。2、 缺点：对最高领导要求高；组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，易出现决策失误；权力过分集中，风险较大缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题；部门间沟通协调差3 适用范围：适用于小型组织；发展初期；简单动态的环境职能结构在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导1、 优点：能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细；减轻了直线主管的负担管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易2、 缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱；不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任特点：分权与集权相结合的组织形式，保留直线制统一指挥优点的基础上，引入专业化管理。3适用范围：基本无采用直线-职能结构指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。1、 优点把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底；分工细密，职责清楚；各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率；鼓励部门内规模经济；促进深层次技能提高；促进组织实现职能目标；在小到中型规模下最优；一种或少数几种产品时最优2、 缺点直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度；难以培养“多面手”式的管理通才；由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差。对外界环境变化反应较慢；可能引起高层决策堆积，层级超负荷；导致部门间缺少横向协调；导致缺乏创新；对组织目标的认识有限。适用：企业规模中等、职能部门不多的企业。事业部制 事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。特点：集中政策，分散经营 按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。 3、 优点：强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任；高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策；能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场；有利于培养管理通才；权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损；公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。主要