企业并购后的整合风险研究.docx

企业并购后的整合风险研究以吉利收购沃尔沃为背景2010 年 3 月 28 日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司 100%的股权及相关资产。吉利用 18 亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，是国内汽车企业首次完全收购一家具有百年历史的全球性著名汽车品牌，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，吉利收购沃尔沃被视为中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。下图显示的是并购结束以后，吉利收购的利益和沃尔沃的被收购后的变化（即沃尔沃的利益）。学术界对这次并购有着不同的称呼，有的称这次收购为“蛇吞象”的收购，有的说是一个“穷小子娶了一个豪门女”。不管是那种称呼，都能显示出这次并购的惊人性，同时也显示出大家对这次并购之后的吸收问题的担忧。这次的收购也确实使得中国企业在国际市场上能够扬眉吐气。但是也应当认识到，衡量收购成功与经营成功需要用两个标准检验。历史上，戴姆勒与克莱斯勒的联姻、上汽对双龙的收购等案例都证明，收购、联盟成功只是开始，之后的经营成功才是更难的考验。在中国的汽车企业一直都想“走出去”的梦想中，中国企业收购沃尔沃确实是一个里程碑。但是有时候收购容易，但是经营难。此次吉利收购沃尔沃是一个好开头，但今后能否消化此次收购所付出的成本和代价，还有待进一步观察。此次收购的问题应该重点在吸收的问题上。汽车产业属于资金、技术人才密集型。虽然吉利此次收购团队比较强大，但主要还是吸纳了资本运作的人才。买来的东西还是可以走掉的，只有消化变成自己的，那才是最重要的。正如环球财经杂志总编辑向松祚所认为的那样，中国企业海外并购案中失败很多，李书福面临最大的挑战是沃尔沃的技术和品牌，特别是企业文化和管理模式如何实现转化。例如，联想收购个人电脑部门之后的年时间里，联想并没有能够保留住原有的客户，还不得不在今天依旧采用a和的品牌进行宣传，联想自身的品牌并没有通过并购得到有效加强。沃尔沃作为福特旗下在全球汽车市场上具有很高声望的知名企业，有许多欧洲和美国的成分，能否完全被吉利消化吸收还是个悬念。特别在许多重大战略决策、未来品牌的运营等方面，能否与瑞典方面很好地沟通，这非常关键。企业购并主要包括两步交易。第一步是购并交易，主要是在购并双方之间进行的，交易的难点是购并价格的确定;第二步交易是购并后的生产经营交易，主要是在购并后的企业与客户之间进行的，交易的难点是购并后双方资源的重组和整合。第一步交易的成功只是第二步成功的基础，当第一步交易完成后，需要对购并双方有形资源和无形资源进行重组和整合，重组、整合得当可以产生合力，实现1+1大于2的购并效果:重组、整合不力不但难以产生应有的协同效应，反而产生斥力，可能造成1+ 1等于2甚至1+1小于2的购并效果。要使并购活动真正达到预期的效益，并购活动的最后一环，也是最重要的一项工作便是整合工作。可以说并购成功就是整合工作的成功，并购失败也是整合工作的失败。正如著名管理学家彼得德鲁克所说的:“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”据美国贝恩公司对100家并购活动的调查:有20%的并购由于谈判失败而流产;有56%的并购由于整合工作没有做好，没有达到预期效益;只有24%的并购取得了成功。可见整合工作事关企业并购工作的成败，我国企业在并购活动中，也必须把整合工作放到重中之重企业并购是企业的一项战略行动，对于我国企业而言，成功的并购活动将使企业飞速发展到一个新的高度，而并购后整合工作的成败又是企业并购成功关键的关键，我们必须要关注并购后的整合问题，如品牌整合、人力资源整合、文化整合等。1. 品牌整合的风险美国市场营销协会为品牌做出的定义是:品牌是一个名称、名词、符号或设计，或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来. 这里所说的品牌整合概念源于美国广告协会对整合营销传播 (IniegratedMarketing Communication，IMC)的定义:整合营销传播是一种市场营销传播计划观念，即在计划中对不同的沟通形式，如一般性的广告、直接反应广告、销售促进、公共关系等的战略地位做出估计，并通过对分散的信息加以整合，将以上形式结合起来，从而达到明确的、一致的，以及最大程度的沟通。品牌整合作为企业并购完成后整合活动中一部分，对并购目标能否顺利实现起着关键作用。品牌对并购而言，不仅在于提供了一种获取稳定现金利润的来源。而且，品牌可能是一种通过并购进行战略扩张的工具和资本。无论对目标公司还是并购公司而言，品牌资产都是其发展和经营的重点，品牌整合的构建都是不可或缺的战略措施，决定着整合工作所带来的协同作用能否实现。因此，购并后的品牌管理工作不仅不应被忽视，而且应该提到战略高度进行及时、有效的整合管理。毋庸置疑，成功的品牌整合能够提升品牌的知名度和美誉度，保持顾客忠诚，扩大市场份额；反之，则不仅造成顾客流失，还会损害原有品牌的影响力。在这次吉利收购沃尔沃的活动中，我们主要是从并购规模角度和品牌组合策略方面进行分析。在这次的吉利收购沃尔沃的并购中无疑是小型企业并购大型企业，这种类型的并购最早起源于美国，在第四次并购浪潮中就出现了大量这种类型的并购，如1985年经营超级市场、销售额仅为3亿美元的潘特雷普莱德公司通过借债方式收购了年销售额为24亿美元的雷夫隆公司。该种类型的企业并购在进行品牌整合时所面临的最大问题就是品牌选择问题。尽管大企业的品牌有较高的市场价值，但是由于是被小企业并购的，这就可能会对大企业的品牌造成一定的负面影响。这时如果能够合理地消除这种不良影响，被并购企业的品牌可能会给并购企业带来巨大的利润。此外，并购企业也可以不用被并购强势企业的品牌，而是利用被并购企业良好的营销渠道来推广自己的品牌，以产生更高的经济效益。在这次吉利收购沃尔沃的时候，还是保持着两个品牌的策略，即所谓的分类品牌策略，即对企业生产经营的不同的产品使用不同的品牌，或在同类产品中，根据质量等级不同而使用不同的品牌。沃尔沃虽然为吉利所有，但是其具有高度的品牌独立性。吉利之所以斥巨资收购年年亏损的沃尔沃，最重要的一个原因就是看中了沃尔沃的品牌影响力。 在中国，沃尔沃的知名度和美誉度堪比奔驰、宝马，被视为“最安全”的高级车，占有相当的市场份额。 吉利企望借助沃尔沃的品牌影响力提升自身的品牌形象，这就意味着吉利并非仅仅是经济型轿车。未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，将是决定这 18 亿美元花得值不值的关键。2. 文化整合风险几乎所有的文章谈及企业并购整合的时候都会提及文化整合。那就是人们达成了一个共识：文化是企业的灵魂。对于文化的定义一般是从狭义和广义两个方面进行的概述。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。下图显示了文化的两个层面。 在研究企业文化的所有文献中，几乎提及最高的两个词汇就是“领导”和“企业文化”，这两者本就是密不可分的，当然也就有人把“企业文化”定义为“领导文化”，这种文化的定义在企业创立之初显得尤为准确。对于文化整合，我们应该知道的是企业并购整合必然会带来不同文化之间的整合问题。一般说来文化的整合一般是从下面的三个层面进行整合，其中最重要的是价值观的整合，从整个整合的层面来讲，行为方式或习惯和企业制度都是比较表层的问题，只有价值观是影响员工和企业行为最重要的因素。在本次的吉利收购沃尔沃的并购案例中，文化的整合显得各位的突出。2010年8月2日完成对沃尔沃的交割后，所有权变更后的沃尔沃轿车公司董事会也随之出炉。这是一支不折不扣的由不同国籍、不同年龄、不同性别以及不同文化背景和职业经历的业界精英们组成的“国际纵队”。他们之间文化的分歧首先表现在沃尔沃在中国市场的发展上，在开发中国市场时，大家所希望的就是既能保证沃尔沃的核心价值理念，又能为中国消费者的特殊习惯研发产品。但是在这个问题上，中方和沃尔沃管理层却有着不同的看法。李书福的想法是，市场需要什么样的车，沃尔沃就应该造与之相适应的车。他曾提出沃尔沃在中国要造大一点的车，以符合中国汽车市场的需求。但沃尔沃管理层认为，沃尔沃提供给中国市场的产品，应该是全球统一标准的产品。生产太大的车子，不符合沃尔沃的核心价值。“沃尔沃之所以目前在高档车市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少、产品与市场脱节是一个重要原因。沃尔沃在中国的产品应该按照市场需求的不同来做细分。”李书福曾如是表示。但沃尔沃的董事会并不这么认为。在已经召开的两次董事会上，包括沃尔沃CEO史蒂芬雅各布在内的董事会成员都投了反对票。李书福表示要生产直接跟奔驰S系列和宝马7系竞争的产品，史蒂芬则表示这个要慢慢来，不着急。沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展的方向就是要搞小型、节能、环保的车。同样的问题也出现在国产沃尔沃选址问题上，沃尔沃董事会内部也显现分歧。李书福希望能在上海、大庆和成都同时建厂，却同样未能得到董事会其他成员的认可。“他们认为要慢慢地来，不要急，要建一个地方成一个地方。”李书福说。李书福认为，三地同时建厂既是对地方政府股东的最好回报，也是尽快完成沃尔沃在中国布局、提升产量的最佳选择。据了解，在吉利收购沃尔沃所支付的15亿美元中，很大一部分资金来自于上海、大庆以及成都三地政府，在上述三地建厂，是李书福此前向这三个地方政府作出的承诺，即在考虑问题上以情为主。但沃尔沃董事会显然是出于对资金安全的考虑提出了反对意见。事实上，无论是在国产沃尔沃选址还是未来投放车型上存在的分歧只是表象，其背后正是中外文化差异导致的对市场的不同理解。 “我是中国人，是从中国的角度看问题的，但他们是从西方的角度看问题的。”这两次的分歧主要就是因为中西文化之间的差异。中国西方管理理念以 “法” 为重心， 强调对事不对人， 以法律、合同和诉讼等手段来管理 ；“情”为特质，建立在以家为本位的社会伦理秩序基础上，深受传统文化的中庸观念和君臣父子观念影响， 注重和谐的人际关系。基本价值观鼓励员工追求卓越的业绩 , 鼓励创新和冒险，注重企业的发展壮大；谨小慎微，见好就收，不主张冒尖，判断效果的标准注重动机的好坏注重用效果作为衡量的标准3. 人力资源整合人力资源整合是并购整合过程中不可缺少的一个部分，怎样保持住专业人才，使得人才不流失是人力资源整合的基本任务。在这里，人力资源整合的定义采用的是罗瑾琏的定义，即人力资源整合是指运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，在组织成员内部就员工的愿景、目标、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。从最为基本的表象看，可以按照并购后人力资本的吸收和保留程度以及并购后组织机构的保留程度来划分，可以划分为完全并存式的并购、部分覆盖式的并购和完全覆盖式的并购。在这次吉利收购沃尔沃的过程中，吉利才用的就是完全并购式的并购，即沃尔沃可以保留其所有的员工以及组织文化。此前在收购沃尔沃的过程中，李书福就曾经说过，对于沃尔沃“我买下来，但我不碰它”。为什么不碰它？其不仅不碰沃尔沃的核心价值理念，尊重沃尔沃的欧洲文明和企业文化，继续巩固和发展沃尔沃在欧洲的地位。同时其人才以及员工的待遇不变，不进行大幅度的裁员等。完全并购式的企业并购，由于总体来说人员变动不大，不存在最易引发危机的大量裁员问题，相对而言并购方案容易获得广大员工支持。但是，在原有广大员工在对于未被解雇而皆大欢喜的氛围背后，可能潜伏着更大的人员整合矛盾。由于两家企业突然强行捆绑在一起，必然引致企业文化的不和谐，而更深层次的文化整合即使在企业并购之初就着手进行，也很难立竿见影地见效，何况，并购企业双方在首先忙于处理大量并购事物的情况下，往往很难顾及文化层面的整合工作。随着时间的推移，企业文化的冲突很可能逐渐或突发性地显露出来，这种冲突不仅会表现为原属不同企业在岗员工的矛盾摩擦，还会表现为因文化冲突导致的人力资源流失，所以，对于完全并存式的企业并购而言，在并购方案宣布后的人力资源整合前期阶段，必须及早重视旨在形成并购企业间协同效应的文化整合。在吉利收购沃尔沃中，由于一系列问题的产生，一个名为“沃尔沃吉利对话与合作委员会”的机构在李书福的授意下宣告成立。该机构成员包括吉利方面和沃尔沃方面各4人，而在这8名成员外，李书福亲任这一机构的主席。每年举行两次会议。但对吉利沃尔沃管理层内部来说，成立该对话合作委员会，能促进熟悉中国市场的吉利高管与沃尔沃管理层的互动，有利于沃尔沃本土化。但无疑，除了技术层面的合作外，加强中外管理层之间的了解以及进行文化融合，确保人才不流失才是组建该机构的根本原因。企业并购本身就是一个博大精深的问题，而企业并购后的整合更是企业并购过程的重点问题。吉利收购沃尔沃这一小型企业并购大型企业的案例