人力资源管理——绩效评估.doc

第七章 绩效评估第一节 绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点 1、绩效的含义 指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效（ contextual performance ）”指工作行为。绩效又分为组织绩效和员工绩效。理解这个含义 1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 2、绩效的特点多因性 绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示：式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。多维性 绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。动态性 绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。二、绩效评估的含义 绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。三、绩效评估的目标和要求 绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：提升员工工作水平明确部门与员工的工作导向保障组织有效运行给予员工与其贡献相应的激励一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性5个方面的要求。绩效考核的目的和要求四、绩效评估的作用 1、为组织制定人力资源政策提供依据； 2、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据； 3、是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据； 4、有利于组织战略目标的实现； 5、有利于引导管理者与下属结成业绩伙伴关系； 6、有利于引导下属提升业绩。有利于组织战略目标的实现组织设计绩效管理员工发展薪酬与激励机制职位评价员工与岗位匹配员工发展员工招聘员工职业发展计划企业战略引导管理者与下属结成业绩伙伴关系目标分解目标传递目标认同信息沟通绩效伙伴引导下属提升业绩施加压力评价反馈认可尊重完善提高组织上司我引导的结果五、绩效评估的分类六、绩效评估的基本原则1、公开与开放原则 从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，绩效标准和水平的制定通过双方协商来进行，考核结果公开，使得考评工作公开化。同时进行客观的考核，注重用事实说话，切忌主观武断。2、反馈与提升原则 在绩效考核的工作流程中，及时把考核结果与员工沟通，其目的是有利于缺陷的改进和优势的发挥。这种反馈和提升，实际上构成了绩效管理。3、定期化和制度化原则 定期化和制度化的绩效考核，有利于组织全面了解员工的情况，有利于及时发现组织中的问题，促进组织的健康发展。4、可靠性与正确性原则 可靠性与正确性也就是强调绩效考核的信度和效度。5、可行性与实用性原则 可行性是指绩效考核与组织的客观环境之间的适应性，实用性是指绩效考核与实际考核对象之间的适应性。七、绩效评估的内容1.德德主要是指员工的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪守法。2.能能主要是指员工的业务知识和工作能力，即从事本职工作所必须具备的基本能力和应用能力，包括技能、学识、智能和体能等。3.勤勤主要是指员工的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等。4.绩绩主要是指员工的工作实绩，包括完成工作的数量和质量两方面。当然，这些内容均需根据组织、工作和任务的实际给予细化，达到可以具体操作的程。绩效=（学习能力+工作能力）*工作态度八、传统人事考核和现代绩效评估的区别 传统人事考核 现代绩效评估 单向的 双向的 注重性格 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 将传统的人事考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作。九、绩效管理1、绩效管理系统的构成绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定、绩效的衡量（评估）与绩效信息的反馈。l 首先是进行绩效标准的界定，绩效标准以工作分析为基础，明确员工绩效的哪些方面对于组织是重要的；l 其次是通过绩效的衡量（评估）对各个绩效方面进行衡量一一绩效评估是对员工的绩效进行管理的惟一方法；l 最后是通过绩效反馈，将绩效衡量或评估结果反馈给员工，使之能根据组织的目标来改进自己的行为、方式与方法，提升绩效，为实现以后的目标作好准备。绩效管理的过程绩效管理过程中的角色分工部门总经理各职能部门负责人财务部人力资源部角色绩效管理体系的源动力和带头人主角数据供应商变革管理者主要工作提出年度目标和长期目标制定自己的KPI分解下放KPI对下属进行评价提供绩效支持制定个人发展计划进行内部沟通推动绩效管理制定年度KPI分解下放KPI收集结果进行评价提供绩效支持制定个人发展发展计划进行内部沟通建议财务面的KPI提供绩效历史数据建议财务面KPI衡量方法为各部门提供必要的绩效管理信息/数据提供资源提供培训控制评价进度薪资与KPI挂钩制定个人发展计划机制制定内部沟通计划2、绩效管理与绩效考核的区别 3、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系 l 与工作分析的关系 l 与人力资源规划的关系 l 与招聘录用的关系 l 与培训开发的关系 l 与薪酬管理的关系 l 与人员调配的关系 与人力资源其他职能的关系企业发展员工发展工作分析责任目标薪酬福利人才配置职业培训奖惩升降绩效管理推动开发有利做好公平确定公正实施促进建立要求做好战略目标支持战略平衡发展第二节 绩效评估的过程一、绩效评估的程序 1、绩效评估的准备 （1）制定评估计划 （2）确定评估人员 （3）准备评估条件 （4）公布评估信息 2、确定绩效评估标准 有效的绩效考评标准的特征: （1）标准基于工作而非基于员工；（2）标准是适度的；（3）标准要尽可能具体而且可以衡量；（4）标准要经过沟通而制定；（5）标准应有时间限制；（6）标准必须是为人所知的；（7）标准应当可变的；（8）标准必须具有意义。3、绩效评估（实施）（1）员工自我评估（2）评估者对被评估者进行评估4、绩效评估反馈 评估反馈是一门艺术。很多管理者往往忽略这一环节。 （1）绩效评估意见认可（2）绩效评估面谈5、制定绩效改进计划 管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。6、绩效评估的审核（检查） 通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。 主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。二、造成绩效评估误差的因素 主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。 评估者易陷入的误区:（1）晕轮效应（光环效应、月晕效应）;（2）首因效应（第一印象、优先效应）； 3）近因效应（以“近”代“全”）;（4）趋中误差（平均倾向、调和倾向、居中趋势）;（5）从众心理（集中倾向）;（6）宽严倾向（宽松、严格）;（7）对比效应（暗示效应、相似效应）;（8）文化效应（个人好恶）;（9）推理错误;（10）成见效应（定型作用、刻板印象误差、定势误区）.第三节 绩效评估的方法一、主观考评 主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺点是随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。 1、描述法 2、简单排序法 3、强制分配法1、简单排序法 简单排序法也称序列法或个体排序法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ”的顺序。优点：简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。缺点：考核的人数不能过多，以515人为宜；而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。 排序定级 之 副总（含）以上原则：定性不排序A级含义：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-含义：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+含义：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B级含义：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-含义：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C级含义：难以胜任作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。 排序定级 之 处级（含）以下考核等级对应Q值2、强制分配法 l 强制分配法，也称硬性分布法、强制比例法，是根据统计学的正态分布原理按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。评价者按预先确定的概率，把考核对象分为五个类型，如优秀的占5，良好占15，合格占60，较差占15，不合格占5。l 优点：可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接近的结果，有效地减少了趋中倾向和宽严误差，它可以用于确定员工奖金发放等级上。l 缺点：它基于“各部门中都有相同的绩效类别分布”的假设，因而难于区分各部门的好坏差异；很难把小样本单位（例如一个只有5个人的研发小组）强制分配到五个绩效类别中。 二、客观考评l 1、行为观察量表法(BOS)l 2、工作记录法l 3、评级量表法l 4、行为锚定评分法(BARS)l 5、目标考核法例：考核项目工作的可靠性l 有效地管理工作时间 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是l 能够及时地符合项目的截止期限要求 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是l 必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是l 必要时情愿推迟下班和周末加班工作 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是l 预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是l 结果的等级划分：0-13为很差；14 -16为差；17 -19为一般；20-22为 好； 23-25为很好。l 假设现在有一名员工，他在第一个行为上得了4分，第二个行为上得了5 分，第三个行为上得了3分，第4个行为上得了4分，第5个行为上得了4 分，那么他在“工作的可靠性”这个项目上就得了20分，属于“好”这等级。 2、工作记录法l 工作记录法，也称生产记录法或劳动定额法，一般用于对企业生产工人操作性工作的考核。该方法是先设置考核指标，指标通常为产品数量、质量、时间进度、原材料消耗和工时利用状况等，然后制定生产记录考核表，由班组长每天在班后按工人的实际情况填写，经当事人核对无误后签字，交基层统计人员按月统计，作为每月考核的主要依据。l 优点：参照标准较为明确，评价结果易于做出。l 缺点：标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。此外，工作记录法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的其它客观因素不加反映，其结果有时较为片面。3、评级量表法评级量表法也称功能测评法或要素评定法，它是把定性考核和定量考核结合起来的方法。l 优点：一是内容全面；二是定性考核和定量考核相结合；三是能体现多角度、立体考核的原则；四是使用计算机处理测评结果，手段先进。通过定量考核和对定性考核结果的数量化的处理，可以形成绩效量化结构，从而对每个员工的绩效状况进行定位，而且可以在员工之间和不同时期的绩效状况进行比较。l 缺点：一是烦琐复杂；二是考核标准说明是定性语言，高度概括，较难掌握，因而在实践中可能出现打分中间化倾向或其他考核误差。 4、行为锚定评分法（behavioral anchored rating scale method，BARS）l 建立行为锚定评价法，通常需要经过五个步骤：l (1)确定关键事件。l (2)初步建立绩效考核要素。l (3)重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素。l (4)确定各关键事件的考核等级。l (5)建立最终的行为锚定评价表。 5、目标考核法 目标考核法是目前较流行的一种考评方法。 上下级制定工作目标 员工按照目标工作 工作绩效考评结果 对员工工作进行分析目标管理思想组织大目标部门中目标个人小目标组织大目标部门中目标个人小目标122112123目标分解流程图上司目标本人目标部属目标保证措施保证措施保证措施细分化细分化具体化具体化上司本人部属自下而上层层保证自 上 而 下 层 层 分 解三、360度绩效反馈系统360度绩效反馈系统的优缺点l 优点：能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯，同时也促使上级帮助下属发展、培养责任心和改善团队合作状态。l 缺点：花费时间太多，只适用于管理者。此外，这种方法在我国受组织文化的影响非常大，可能会遇到保密性、同事之间的竞争、人际关系的影响、缺少发展机会等方面的困难。四、KPI关键绩效指标法KPI（关键绩效指标）是key performance indicators 的英文缩写，是管理中计划执行评价中评价不可分割的一部分，是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标。可以从四个方面深入理解KPI的具体含义。（1）KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系。定量化和行为化是KPI的两个基本特征。（2）KPI是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生的，包括组织级KPI、部门级KPI、岗位级KPI，这样可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。（3）通过KPI达成的承诺，员工和管理人员就可以进行工作表现和未来发展等方面的沟通。（4）KPI符合一个重要的管理原理二八原理。 KPI反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素，也就是抓住了20%的关键行为对之进行分析和衡量，就可以抓住业绩评价的重心。 战略目标分解鱼骨图方式示例 确定绩效指标的原则（SMART)SMART原则 Time and ResourceConstrained时间资源限制的Specific具体的Measurable可度量的Attainable可实现的Realistic现实的某公司的KPI分解方法举例 1. 绩效指标的确定 2. 工作能力指标 3. 工作态度指标 4. 考评权重设计1. 绩效指标的确定 公司级 KPI 公司远景与战略： KPI的源头l 我们追求的是：在x x x领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。l 为实现这一远景和战略，我们必须有六大KPI的支撑：人与文化技术创新；制造优秀；顾客服务； 市场领先；利润与增长。公司级 KPI 的分解序号公司级 KPI公司级 KPI 的分解1人与文化人员、工作氛围、文化2技术创新产品多样性、响应市场的速度、研究开发的有效性3制造优秀供应商管理、物料管理、质量改善4顾客服务服务质量、培训顾客、主要项目管理5市场领先市场份额、营销网络、市场形象、市场竞争力6利润与增长资产管理、收入管理、成本管理（2）部门级 KPI 体系 市场领先（1）要素目标序号主要测量指标市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。1市场与产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持与延展产品生命周期的能力市场领先（2）要素目标序号主要测量指标营销网络建设、运营一个高效率、有效的分销网络1营销费用降低率2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请求的时间5赢得竞争对手的客户数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在国内乃至全球范围拓展公司的品牌知名度1品牌认知2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度（3）岗位级KPI体系人 员员工质量素质员工满意人力资源系统程序任职资格平均水平学习能力绩效改善员工满意综合指数优秀员工的稳定性人力资源计划招聘效率与效果管理体制的有效性人员指标分解（1）任职资格平均水平学习能力绩效改善资格认证人员比率人均培训学习时数评估培训效果人均培训成本内部培训资源建设培训满意与改进培训档案建设管理绩效改进考核成绩KPI水平提高率下岗人员比率累计离职率缺勤率内部流动率人工成本 人均成本人均产值人员指标分解（2）员工满意综合指数优秀员工的稳定性人事服务满意度内部投诉次数组织氛围变化程度合理化建议人数惩处的合理性优秀员工离职率优秀员工任一职的平均年限人员指标分解（3）人力资源计划招聘效率与效果管理制度的有效性HR信息系统人力资源制度有效性（包括招聘、内部调配、培训、绩效考核、薪酬、任职资格、荣誉激励等）人均招聘成本招聘计划完成率招聘服务满意度新员工离职率用人单位满意度一次招聘有效性计划完成及时性计划执行控制度计划系统性战略性年审系统数据输入准确性及维护及时性系统兼容性及数据一致性系统弹性、柔性系统维护成本合理需求及时支持率结合职责与流程分析确定岗位KPI公司级 KPI大部门级 KPI职位分析职位说明书关键职责确认公司战略子部门级KPI 供应商客户（缺陷与满意度）职位承担者的关键绩效指标（KPI）流程周期与资源消耗效率与效果某公司人力资源部经理的关键绩效指标（1）序号关键绩效指标考评目的/内容考评方法考评主体1人员供应保证人员供应主管以上、技术、营销等关键岗位空缺率不高于 %总经理2招聘效果保证招聘质量新员工适用不合格的比例不超过 %总经理3培训效果培训计划执行情况培训效果满意度调查总经理某公司人力资源部经理的关键绩效指标（2）序号关键绩效指标考评目的/内容考评方法考评主体4人员教育结构提高程度促进员工自我教育，引进高素质员工全体员工受教育平均年限提高数总经理5考核薪酬工作差错率提高计算准确性考核薪酬计算错误次数总经理6员工流失率降低员工流失率年员工流失不超过 %总经理某公司人力资源部经理的关键绩效指标（3）序号关键绩效指标考评目的/内容考评方法考评主体7任务完成情况公司下达的重要活动期初确定里程碑（截止时间、阶段性超过、质量标准），期末检查完成情况总经理8预算控制控制费用，降低成本是否按预算制度使用资金，是否有超预算情况总经理某公司人力资源部经理的关键绩效指标（4）序号关键绩效指标考评目的/内容考评方法考评主体9下属行为管理严格管理下属行为所辖部门出勤率、违轨事件数量总经理10部门内关键人员流失率保证人才稳定大学以上学历、中级以上职称、主管职务以上人员的流失率低于 %总经理2. 工作能力指标标准要尽量细化和行为化人际交往能力关系建立、团队合作、解决矛盾、敏感性影响能力团队发展、说服力、应变能力、影响能力领导能力评估、反馈与培训、授权某企业员工能力等级对照表 人际交往能力（1）关系建立ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭员工素质能力等级对照表 人际交往能力（2）团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自优势，保持良好的团队气氛。能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成。团队合作精神不强，对工作有影响。不能与人很好地合作，独断专行。员工素质能力等级对照表 人际交往能力（3）解决矛盾ABCD巧妙地和有建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不至对工作产生大的负面影响解决矛盾的手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决员工素质能力等级对照表 人际交往能力（4）敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付诸适当的言行。能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决。有时能关心他人，体谅他人的苦衷。不太关心他人，对他人的需求毫无感知。员工素质能力等级对照表 影响能力（1）团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队协作和沟通，使工作顺利开展。尚能与人合作，但协调不善，影响工作。无法与人协调。员工素质能力等级对照表 影响能力（2）说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法和意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让员工素质能力等级对照表 影响能力（3）应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度事，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应变化，很快适应环境，取得主动。待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利完成转变。对公司变化活角色转变不太适应，工作开展困难。待人处世刻板，适应性差。员工素质能力等级对照表 影响能力（4）影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人员工素质能力等级对照表 领导能力（1）评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理评价他人的技能和绩效，指出其不足。能够按公司要求对他人进行评估无法正确评估他人员工素质能力等级对照表 领导能力（2）反馈与培训ABCD善于了解下属的需要，通过一对一的反馈和培训，帮助他人成长和发展能够根据实际需要，通过反馈和培训，帮助他人成长和发展不能很好地利用反馈和培训的手段。对下属工作无法反馈和培训员工素质能力等级对照表 领导能力（3）授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部下完成任务能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作与权力，缺乏方法，任务进行偶有困难不善于分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言。3. 工作态度指标标准要尽量细化和行为化 团队精神 责任感进取心（1）团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知级别定 义一级能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益二级尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先三级经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先四级能加强团队中其他成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先五级能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标利益与个人目标利益冲突时，绝对以团队为先（2）责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识级别定 义一级根据一般职责要求，基本完成工作目标二级根据工作标准来完成工作目标三级严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性四级对工作标准进行审视，能够提出改善意见五级能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案（3）进取心：树立更高的工作目标，不懈地追求发展级别定 义一级按照工作职责要求，主动地完成工作任务二级具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动寻找差距三级具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重创新四级具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新知识，为自己树立更高的目标五级具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的目标奋进4. 考评权重设计l （1）权重分配（实例） 季度考评： 年度考评： 任务绩效 80% 绩效 80% 管理绩效 10% 能力 15% 周边绩效 10% 态度 5% 任务绩效 本职工作任务完成的结果 绩效 周边绩效 对相关部门服务的结果 管理绩效 对本部门工作管理的结果五、平衡计分法（BSC）（2）BSC的四个主要指标（3）BSC的程序（4）企业BSC(5）部门BSC某冰箱厂组装车间考核指标（2007年10月）某冰箱厂组装车间考核指标（2007年10月）（6）岗位BSC某油漆企业销售人员考核指标某公司下属公司中层管理人员周边绩效考评交叉表任务绩效考评指标（营销部经理）周边绩效考评指标管理绩效考评指标主要绩效指标和基础绩效指标主基二元法模型主基二元法思想在某企业秘书的绩效标准中的部分应用主基二元法的优势刺激显性业绩短板纳入考核临时任务纳入考核主要绩效纳入目标管理打通基绩效与主要绩效的通道（基础绩效变成短板时）基础绩效管理简化第四节 绩效评估反馈与运用必须记住： 在考评完成后一定要与员工