供电所员工精细化管理策略

1 / 7 供电所员工精细化管理策略 黄冈供电公司 2004年提出了 “ 全面开展公变台区化管理，实现营销精细化管理 ” 的工作思路。实行台区化管理就是将供电所的各项指标分解到每一个配电台区，制定科学的指标体系和考核体系，将员工收入与指标挂钩考核，实现以配电台区为基本单元的 “ 责任田 ” 管理。黄冈供电公司公变台区化管理工作遵循 “质量管理循环，经历了 “ 计划、实施、检查和处理 ” 四个阶段，取得了较好的经济效益。制定实施方案，抓计划环节。在充分调查研究的基础上，制定了黄冈供电公司推行台区营销管理工作实施方案，阐明 了以台区化管理为载体开展营销精细化管理的目的和意义，成立了领导小组和工作专班，明确了工作目标和时间进度，提出了工作要求和将惩措施。 建立和完善三项基础管理，抓实施环节。一是完善计量基础管理工作。今年专门列支 250 万元，对全市全部 1515个公变台区和农村 880 个台区计量装置进行了防窃电改造，严格做到 “ 线进管，管进箱， ” 既防窃电，又便于抄表，为台区化管理提供了计量考核的必备条件。二是清理基础资料台帐。对所有公变用户进行全面清理，结合城网改造，清除台区互供，并以台区为单位重新建立编制抄表卡片和客户信息， 为台区化管理提供准确的数据信息。三是建立指标和考核两大体系。根据每个台区的数据信息 (历史和实测 )，科学2 / 7 测算和分解各项指标 (售电量、售电均价、线损率、电费回收、营业质量、客户满意率 )，制定工效挂钩考核办法，将指标细分到每一个台区、每一个台区管 员，严格考核。在具体实施过程中，注重试点，及时总结和推广典型做法，先后召开三次现场会和经验交流会，以点带面，积极稳妥，全面推进。 组织验收和效益分析，抓检查环节。出台了黄冈供电公司公变台区化管理验收办法，对各单位台区化管理工作开展情况按照三个必备条件和 五大项 (基础管理、计量装置改造、线损管理、电费回收、优质服务 )进行验收和总体评价。经过效益分析，黄冈 1515 台公变，年供电量 3 亿千瓦时左右，实施公变台区化管理以来，百分点，按照降损增量和售电均价计算，公司实行台区化管理年增效益 500 万元以上。 持续改进，建立常态运行机制，抓处理环节。在完成公变台区化管理验收之后，总结各单位典型做法，予以推广 ;对普遍存在的问题进行认真分析，制定切实可行的措施，进行整改。在此基础上，建立常态运行机制，让公变台区化管理成为营销精细化管理的常规 手段，提高质量管理的自觉性，从必然王国走向自然王国。 思考 思考之一：精细化管理遵循原则传统管理，更多的是3 / 7 行政命令式的粗放型管理。精细化管理相对于传统管理而言，更加注重运用经济的办法和机制的作用，实现资源的合理配置和运用，并争取效益最大化，以精细化为取向，不断逼近事物的先进水平或理想状态。 实行精细化管理应遵循三个原则：一是实事求是的原则。对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发，不要照抄照搬。二是以人为本的原则。充分尊重员工的主观能动性，尽可能通过有效激励和约束 ，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。三是差别管理的原则。有差别才有管理，这是社会经济活动的矛盾特征，要承认差别、尊重差别，从差别中寻求推动精细化的动力，使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。 通常情况下，供电所的目标是由县级供电企业下达的，这个目标应是供电所确保的 “ 底线 ” 。为了使 “ 底线 ”目标有充分的保障，供电所应从实际情况出发，在落实县级供电企业下达目标的基础上，制定出本所更加先进积极的目标，这个目标才是供电所要努力实现的工作目标，才能对员工产生更大的压力和激励作用。 供电所目标确 定要遵循三个原则：一是先进可行原则。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标，要优于本所的历史先进水平，要有利于发挥市场和管理潜力。二是突出重点原则。纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多，确定4 / 7 两个核心指标 (线损率和电费回收率 )，几个重要指标 (售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等 )，部分指标可以归类合并参与挂钩考核。三是方便考核原则。目标尽可能量化和具体化，对难以量化的任务指标，要有认定 “ 不作为 ” 边界性控制条件，减少个人主观因素在考核中的影响。 思考之二：精细化管理特性精细化管理是以规范化为前提 ，以台区化为基础，以精细化为取向，以实现体制健全、责任明确、机制创新、企业增效、社会满意为目标的供电管理方法。在精细化管理和考核过程中，要充分考虑三个特性：整体性、全员性和系统性。 整体性。台区化管理是以配电台区为基本管理单元，包括配电变压器、低压供电线路及其连接全部客户，确定该台区供电管理的各项目标。这是狭义的台区化管理概念。广义的台区化管理应体现整体特性，从供电所的关口计量点开始，到所有的用电客户，按照分层管理考核 的原则，分为 10千伏包括专变用电客户、城镇公变和农村公变三个考核层次，每个层次都按照台区化管理的概念进行指标分解和挂钩考核。这样一来， 10 千伏考核层的售电量是公变和农变考核层的供电量，两个考核层面通过线损率指标互相制约，可避免片面实行公变台区化管理带来的线损转移和弄虚作假。 系统性。精细化管理适用于供电所全部管理活动，不应只局限于营销管理，要着力于整合供电所全部资源，通过5 / 7 有效工作机制的作用，实现营销、安全、生产、服务精细化管理，促进供电所管理的发展目标顺利实现。黄冈供电公司目前开展的台区化管理工作 ，对经济指标进行了量化和分解，对营销管理人员进行了挂钩考核，对生产技术指标没有进行量化分解，对生产管理人员没有进行严格的挂钩考核，容易激发新的矛盾。为了系统推进供电所的精细化管理，应建立生产技术指标体系和考核体系，对设备完好率、供电可靠率和电压合格率纳入精细化管理考核范围。全员性。精细化管理涉及供电所的每一位员工，对营销、安全、生产、管理和后勤人员都要进行责任分解，挂钩考核，做到岗位明确、责任明确、目标明确、奖惩明确。 思考之三：解除 “ 责任田 ” 尴尬我国改革开放初期，农村分田到户，实行家庭联产承包责 任制，多劳多得，少劳少得，不劳不得，极大地提高了农民积极性，解放和发展了农村生产力。台区化管理借鉴农村承包到户的成功经验，让每一位员工都有自己的一块 “ 责任田 ” ，这是一场营销革命，革掉了 “ 大锅钣 ” ，端掉了 “ 铁饭碗 ” ，为供电企业引入了竞争机制，注入了新的动力。 黄冈供电公司 2015 年推行台区化管理，将各项经营指标分解到台区，将员工的全部或大部分岗位工资与完成的指标进行挂钩，实行月度考核。此举提高了员工的工作积极性和主动性，提高了营销管理质量，提高了优质服务水平，6 / 7 提高了企业经济效益。在具体操作过程中，基 层供电所也遇到了难以解决的问题。台区管 员没有完成指标，供电所按照考核办法扣除相应比例的岗位工资 ;台区管 员通过加强管理，超计划完成指标，供电所应该给予奖励。但是，“ 托拉斯 ” 的供电企业实行资产经营责任制考核和收支两条线管理，基层供电所通过加强管理增加的收入都要上缴到上一级供电企业。次年，再由上一级供电企业给下一级供电企业兑现电量效益工资、利税效益工资及资产经营责任制考核奖。这样一来，供电所没有奖励资金来源，每月对台区管员的考核只能兑现扣除工资而无法兑现奖励工资。奖惩考核不对等， “ 责任田 ” 遭遇尴 尬。 如果长期不解决精细化管理奖惩不对等的问题，将会使刚刚引入竞争机制的基层供电营业所的员工积极性 “ 胎死腹中 ” ，也将增加供电所开展精细化管理的矛盾。在现有管理模式下，笔者提出两条解决途径：一是省或地 (市 )供电公司从每年的资产经营利润中拿出一部分，建立精细化管理专项考核基金，同时将每月扣除的员工工资纳入考核基金进行集中统一管理，完善指标测算和考核体系，每月由供电所对员工精细化管理工作进行考评，由县 (市 )公司进行审核，报地 (市 )公司审批。二是县 (市 )公司将资产经营奖实行过程化管理，即将原每年年终兑现的 资产经营奖 (可以参照上年度情况 )提前分解到每个月、每位员工，作为精细化管理考7 / 7 核的奖金来源，每月由供电所对员工进行考评，由县 (市 )公司进行审批。 思考之四：精细化管理主体 精细化管理主体的最小单元应是员工个体，员工个体依据授权和岗位职责，遵照一定的规则，实施工作行为，并能沿着目标指向去不懈努力。但在实际工作中，对精细化管理主体应作如下思考： 一是打破员工身份，选贤任能。供电所员工包括全民合同工、集体合同工、农电工。由于身份的不同