时代光华战略管理创新与执行教案试题.docx

战略管理创新与执行 标准答案 百分必看课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得5.0学分！ 窗体顶端单选题正确 1.下列不是企业品牌建设的外延是( ) 1. A认可度 2. B知名度 3. C可感知的价格 4. D美誉度 正确 2.下列属于常见的危机事件的是( ) 1. A工作事故 2. B媒体危机 3. C侵权危机 4. D人事危机 正确 3.战术执行方案需要进一步的落实到业务单位，这一环节中尤为重要的是一块是( ) 1. A资源需求 2. B方法流程 3. C分析成功的要素 4. D执行的时间限制 正确 4.确定企业未来3-5年要成为什么样子，属于企业战略目标中的( ) 1. A定位 2. B愿景 3. C规划 4. D目标 正确 5.一个强有力的管理团队要强调“三办事”原则，下列不包括的是( ) 1. A按客观规律办事 2. B按程序办事 3. C按领导随时下达的命令办事 4. D按制度办事 正确 6.对一个行业或者市场来说，下列属于理想状态的是( ) 1. A企业控制着上游材料供应商 2. B行业进入门槛较低 3. C潜在竞争者很多 4. D替代物的可替代性较强 正确 7.战略机遇选择需要回答的问题有 1. A选择什么机遇 2. B这个机遇是否符合公司目标 3. C以上都是 4. D以上都不是 正确 8.企业战略是在回答三个问题牵引下形成的，以下有一个不是，请你选出来( ) 1. A我们企业原来是什么样？ 2. B怎么做才能成为这样？ 3. C我们的企业要（/应该/能）成为什么样？ 4. D为什么我们要（/应该/能）成为这样？ 正确 9.认识一致性的基础是( ) 1. A认识来源的相同性 2. B认识工具相同 3. C认识技巧相同 4. D身份地位相同 正确 10.下列不属于内部环境调查内容的是( ) 1. A最佳实践 2. B企业的战略 3. C市场营销 4. D产品的定位 正确 11.战略的成功遵循“2+6+2”理论是( ) 1. A20%靠执行 60%靠科学的战略 20%靠运气 2. B60%靠执行 20%靠科学的战略 20%靠运气 3. C20%靠执行 20%靠科学的战略60%靠运气 4. D20%靠调查 20%靠科学的战略60%靠执行 正确 12.企业转型中的组织转型要考虑组织的准备情况包括两个主要的问题( ) 1. A沟通策略 组织文化与变革的协调 2. B组织结构设计与绩效管理 组织转型的战略规划设计得怎么样了 3. C组织转型是否领导潮流 变革战略与框架 4. D组织转型是否领导潮流 组织转型的战略规划设计得怎么样了 正确 13.下列能够检测品牌的价值的是( ) 1. A美誉度和知名度 2. B第一提起和美誉度 3. C美誉度和忠诚度 4. D有提示认知和无提示认知 正确 14.执行力核心流程的正确顺序是( ) 1. A人员、战略、运营 2. B战略、人员、运营 3. C战略、运营、人员 4. D运营、战略、人员 正确 15.企业长远持续发展的两个坐标轴是( ) 1. A战略和文化 2. B战略和利润 3. C成本和利润 4. D战略和人 窗体底端第1讲 企业战略概述（一）【本讲重点】1.中国企业国际竞争力缺陷2.企业管理框架中国企业国际竞争力缺陷1人生像战略我们经常谈论人生，感觉好像它就在我们身边，但又好像觉得遥远；有时很熟悉，有时又很陌生；有时觉得简单，有时又很复杂。这种感觉就如同我们谈论战略一样。对企业而言，战略就是要考虑今天、明天、后天都要做什么，瞻前顾后，站高望远，不断调整，持续发展。早上起床要计划今天做什么？怎么做？晚上睡觉切勿高枕无忧，要思考明天做什么？怎么做？今天与明天目标的差距如何弥补？明天要考虑后天做什么？怎么做？怎么才能保持走在竞争对手的前面。2人生不像战略人生与战略有许多相似之处，但同样存在巨大差异。柳青在创业史中说道：“人生的路虽然漫长，但要紧处往往只有几步，特别在人年轻的时候。”人的一生由个人、家庭和无数个事件组成的连环。一个企业是由许多人、许多产品或服务、无数个发生在不同领域的事件组成的连环。一个成功企业都要经过成长期、成熟期、衰退期。要紧处绝不仅仅是几步，而是几十步，几百步。战略对成长期重要，对成熟期更重要。总而言之，人生如果失败也不至于死亡，而企业失败非常容易导致灭顶之灾，所以战略不同于人生也正在于此。3战略需要执行人生充满理想，但美好的理想都要由行动决定是否能够实现。战略也一样，战略更需要执行。没有执行下去或者执行不好的战略没有任何意义。战略执行要注意企业上下的一致性，如下面比喻所示。 企业像一棵树，上面有很多只猴子，猴子平常的表情是非常可爱的。 企业领导经常都是从上往下看，看到的猴子的面部表情笑容可掬。但是，更多的人是从下往上看，看到的都是猴子的屁股，臀部表情单一乏味。战略的设计既要从上往下看，也要从下往上看，而且要看在先，设计在后，这样才能决策有根，执行有力。领导与员工更多的时间看到的或者看问题的角度是不一样的。因此在执行战略时，首先要让下面的员工看到公司愿景和战略，员工对战略的理解和支持的程度与深度对战略执行及成功与否至关重要。战略思维的三个特征1跨越性战略旨在制定、执行、实现未来的目标。因此企业在思考战略时一定要打破现有的思维局限，跳出有形和无形的束缚框子，风物宜长放眼量，考虑明天、后天做什么而不是今天做什么，昨天做了什么。战略思维一定要具有跨越性。在进行跨越式思维的时候，一方面要注意企业的远大理想，另一方面要注意企业的分支细节。【自检】练习要求见下一页图中方块内。见参考答案 1-12科学性战略是对未来的思考，具有不确定性，但是战略思维有一套科学的流程，强调逻辑思维，市场数据支持，因此在进行战略思维或者在做战略的时候需要注意程序性，使用科学先进的方法，包括高效、创新、务实的战略制定方法。3执行性战略是对影响企业未来发展的重大事情的思考和提供解决方案，要培养战略思维以终为始，区分轻重缓急，确保要事第一，考虑长远利益，牺牲短视行为。有些重要而急需解决的事情往往会让人们忽视那些更为重要但不一定立刻需要解决的事情，这是执行的战略。如图1-1所示，从战略角度思考，最具有战略价值的是解决出利好石块性事务而不是碎石性事务。图1-1 铁桶容量与事务处理图第2讲 企业战略概述（二）【本讲重点】1.企业战略方针2.企业战略认识要素企业战略方针关于战略的认识困惑讲企业发展的时候，我们经常听到的是将企业做强、做久、做实，即使做不大也要把企业做强。但是对于如何做，谈论得并不多，关于如何执行下去谈论得更少。最典型的例子是著名的战略咨询公司麦肯锡在国内做了很多案例，但是很多人认为起到的作用并不大。看这个问题要一分为二。战略的执行牵扯方方面面，有外因有内应，有人认为太制度化，有太理论化的也有太西方化的，有素质高的执行也有素质低的人执行，不能一概而论，因为战略的成败决定因素呈多样化和复杂化。我国有不少企业更多地注重战术，喜欢做具体的事情，而对于战略则多轻视。比如很多企业注重销售，但是它没有从一个企业战略的角度思考销售战略，轻视营销，只抓住销售，关注销售数字，没有考虑到销售与其他方方面面都有关系，与战略的执行制定相关性很大。再比如，很多企业喜欢以广告来制胜，认为广告打得越多，知名度就越高，知名度越高，品牌就越好。这些都容易误导企业的品牌战略实施，因为知名度不等于美誉度，美誉度不等于忠诚度，忠诚度不等于推荐度。而这些度都与一个真正的强势品牌息息相关，是环环相扣的一条价值链。总之，关于战略，很多人在认识上有几个困惑，值得注意： 企业战略不就是确定企业发展目标吗！？ 企业战略发展目标: 做大、做强、做久、做实！？ 战略决定命运吗！？ 战略与执行力哪个更重要？ 我们聘请世界顶级管理咨询公司帮助制定战略，反而问题百出，为什么！？ 我们企业掉进陷阱了吗！？（重战术，轻战略；多元化；广告制胜）十六字方针战略是一个企业的综合行为，受到很多方面的约束，认识战略首先应该认同16字的战略方针。1认识有根认识有根是指当我们的企业制定一个战略的时候，至少在经理层应该对战略有一致的认识。因为认识一致性是保证行为一致性的前提。2决策有据认识的一致性有一个前提基础，即认识来源的相同性。信息是形成认识的基础，所以认识来源的相同性就是保证信息的相同性。因此，获得相应的信息，使决策有据是企业战略决策的前提。3管理有序认识有根使得管理者的认识统一，然后我们的决策是基于统一的认识，具有共同的依据，接下来，将有依据的决策贯彻下去，就需要有序的管理。混乱的管理只能使正确的决策流于形式，甚至被破坏。4执行有力认识是统一的，决策是有依据的，管理是有序的，但是如果各项管理措施不能够很好地执行下去，那么管理也会出现混乱，决策同样只能流于形式。所以执行有力，是决策得以实施的有力保证。三个问题、六个系统企业战略是在回答以下三个问题牵引下形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统。1三个问题企业战略是对以下三个问题的回答。我们的企业要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？2六个系统企业战略的制定和执行依赖于六个系统，六个系统两两成对，构成三个链条。三个链条共同作用，支持着战略的制定和执行。自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务协调平衡系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统五个方面的思考企业战略可以从以下几个方面来思考：战略目标、战略问题、战略投入、战略产出和战略的实施与管理。1战略目标战略目标就是战略要实现的任务，有长中短期之分，在思考战略时首先应该对以下三个问题做出回答。愿景：战略的长期目标，企业始终不渝追求的理想。定位：战略的中期目标，确定企业未来35年要成为什么样子。规划：战略的短期目标，或者说战略执行的短期规划，它是企业的年度规划。企业外部和内部环境的变化，决定了企业的战略需要不断的调整，特别是企业的中期战略和短期的规划，以保证战略与环境相一致。所以，战略思考是一个动态的过程。2战略问题战略问题，是企业在生存和发展中遇到的基本而且重要的问题。具体包括三个： “谁”卖“什么”？“谁”是指市场在哪里，“什么”指给这个市场什么产品。靠“什么”卖？具体指企业提供这种产品需要哪些活动，即考虑产品的市场价值链。需具备“什么”能力核心竞争能力？具体指完成这些活动需要什么重要的、不可缺少和替代的能力。3战略投入战略投入，指实现战略需要具备和投入的各种资源，具体包括三个部分。有形投入：人+财+物+无形投入：知本+信誉+网络+隐性投入：机制+文化+4战略产出战略产出，指战略实施过程中所表现出来的成果，具体包括：有形产出：利润+现金流+固定资产+无形产出：知本+信誉+网络+隐性产出：机制+文化+5战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环。所以战略的思考一定要关注战略的实施和管理。图1-2 战略实施与管理步骤图【本讲小结】本讲讲述了三个重要的问题：人生与战略、战略思维的特征、如何认识战略。人生与战略即有相似之处，同样存在巨大差异，关键在于从哪个角度思索战略。战略思维不同于一般思维,它具有跨越性、科学性、执行性的特征。对于战略的认识，存在着很多的困惑，正确的认识有三个：十六字方针、三个问题的回答、五个方面的思考。【心得体会】_第3讲 企业战略概述（三）【本讲重点】1.中国企业国际竞争力缺陷2.企业管理框架中国企业国际竞争力缺陷1核心竞争力和战略“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。它能够给客户带来独有的价值。核心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争优势。战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在全球舞台上进行竞争。新联想收购IBM PC就是一个典例。目前，中国企业的国际竞争力存在十大缺陷。图2-1 中国企业竞争力十大缺陷分布图【案例】安利的核心竞争力安利（中国）2004年的销售额与美国的是相同的，都达到了十亿美元。2005年的第一季度安利（中国）公司的销售额超过了美国，占世界第一。安利的产品很贵，采用的也是很多其他产品所采用的直销方式，但是为什么它能够取得如此巨大的成功呢？它主要依赖于以下三个制度和一个系统，这些制度构成了它的核心竞争力。一、分配激励制度。安利的分配制度只有置身在其中，才能够真正的了解。仅仅拿一个员工手册，是不能明白的。二、财务卫星管理系统。安利每天的高额销售只需将数目输入电脑，然后一切交由发达的卫星管理系统处理了，各分公司部门不用专业会计或财务管理人员。三、自觉性很强的执行力。安利管理年会不制定明确销售数额和计划，也不讨论具体任务或完成指标，但每年的销售额在中国成倍递增。四、销售培训系统。安利的每个销售人员都要接受大量转业培训，不置身整个体系之中，光是接受了培训收获不会太大。这三个制度和一个系统是买不来、拿不走、学不会的，这就是安利的核心竞争力之源。2持续经营与核心竞争力核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，所以核心竞争力有利于企业的持续经营。图2-2 道琼斯可持续发展指数图【案例】社会责任影响企业出口最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、从管理上检查一些事情。值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。可见，社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程。3企业文化战略与核心竞争力什么是企业文化狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。企业文化与战略的关系战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。 任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。 企业文化和战略是紧密相连、互相匹配的。企业文化与核心竞争力任何企业都是有文化的，没有无文化的组织，只有不同文化的组织。21世纪，世界经济知识化、信息化、全球化的时代来临之际，创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，创造着更多、占比更大的财富。这就意味着企业管理将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理、智慧管理过渡。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。【自检】请谈一下你对战略的认识。你赞同企业文化是企业核心竞争力的来源吗？为什么？见参考答案2-1企业管理基本框架及主要元素企业管理框架企业管理框架首先要分析行业的环境、市场的环境。任何一个企业都是在一定的环境下运作，在一定的市场上经营，环境的变化将影响企业的经营，所以，环境分析是非常必要的。在如下图所示的企业管理的几个主要元素中，经营战略是首位的，就是首先考虑企业要做什么，怎么做，坚持产品的差异化还是要跟随模仿。企业的管理也应该从战略方面来考虑，注意企业流程设计，实现流程的科学、规范、高效率，做到时间上、质量上、成本上的高效率。此外，企业管理还要考虑组织结构的设计，要做到组织结构支持战略；要考虑信息技术的采用以及业绩评估系统的构建。图2-3 企业管理基本框架图企业管理主要元素1经营战略企业管理以经营战略为先导。企业战略的目的是寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展的目标和方向，确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟订具有综合性及可行性的行动计划。图2-4 企业经营战略图2业务流程营运流程的设计直接影响企业的竞争力。流程设计的目标是提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，实现如下目标：达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)图2-5 企业流程图3风险意识环境的变化性和经营的复杂性以及信息的相对缺乏性，决定了企业经营过程中不可避免地存在着风险。因此，在企业管理过程中应该有一种风险意识，要考虑到环境风险，包括竞争市场、金融市场、股东关系、政治影响等，流程风险，包括营运、授权、信息技术、廉政，财务风险，以及决策信息风险，包括营运、财务、战略风险，做好风险的管理。图2-6 企业经营风险图4业绩评估业绩评估是对员工劳动成果的一个度量，建立与战略相一致的业绩评估系统及相应的激励机制，有利于引导员工积极努力地实现战略目标。业绩评估系统要问答六个问题：我们想要达到什么标准？我们如何设定方向？我们鼓励正确的行为了吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？需要采取哪些行动克服这些障碍？图2-7 业绩评估系统图【自检】股份制商业银行如何打造核心竞争力。见参考答案2-2【本讲小结】本讲讲述了两个重要的问题：战略与可持续发展和核心竞争力、企业管理的框架。战略的执行和成功受核心竞争力的制约，而企业文化是核心竞争力的重要来源，因此，重视企业文化的管理十分重要。企业管理有一个框架，包括五个重要的元素，需要处理好各个元素之间的关系。【心得体会】_第4讲 企业战略分析【本讲重点】1.企业业务诊断2.ASE新方法导 言随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到了企业战略对于企业的重要性，企业战略咨询成为很多企业的必然选择。战略咨询大致可以分为三个阶段:业务诊断、战略方向、实施战略。1业务诊断阶段如医生给病人看病一样，战略咨询的第一个环节就是对企业进行诊断。咨询人员首先通过市场调查和内部调查，了解企业的内、外部环境，然后通过分析、对比，找到问题的症结。图3-1 战略诊断步骤2选择战略方向阶段企业管理层就咨询机构诊断出的问题，首先要取得共识。针对这些共识，咨询机构需要提供相应的选择方案，与企业领导层进行协商但达到共识。战略有很多种，企业需要根据自身的资源和能力状况，选择合适的方向。现状与愿景之间存在差距，而差距的填补则需要相应的策略。策略需要根据情况进行选择。公司战略与具体策略的实现都需要进一步制定行动方案，在组织结构等一系列问题上做出具体的安排，为战略的实施做准备。3实施战略阶段战略确定之后成为企业上下的愿景。愿景的实现依靠执行。战略的执行，可能使企业经历一个变革转型的过程。变革转型是个复杂的过程，需要进行风险管理以及进行实时跟踪、反馈。企业业务诊断业务诊断是战略咨询的第一步，其目的是通过对企业现状的研究，发现企业经营中的问题。业务诊断大致有四个过程：确认客户需求、市场调查、现状分析、交付成果。图3-2 业务诊断步骤业务诊断阶段首先需要考虑企业要做什么事情，接着要考虑战略的一些背景和意图，这就需要进行市场调研和环境分析。环境分析分两层，一个是内部环境，一个是外部环境。内部环境分析指的是企业自身的状况分析，找到企业的优势与劣势。外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析等，如图3-3 。将分析结果与企业现状进行比较，可以得出企业的战略选择和行动方案，最终形成成果。图3-3 业务诊断内容【案例】“what if then” 市场调查法七年前，中国某电讯公司要仿效国外开发一种手机预付卡。现在很流行的手机预付卡在七年前还是个新事物。七年前，手机并不是很普及，买手机手续繁琐，特别是外地人。所以该公司不知道国外流行的手机预付卡在国内市场反应如何。另外，国外手机预付卡流行与信用卡制度有关。一般买手机之人都要向服务供应商提供个人信用卡信息，因为手机费用每月从信用卡中扣除。国外信用制度发达，买什么东西都与你的信用有关，而买手机预付卡则不需查询个人信用情况。所以金融信誉不好的人，如需使用手机，愿意多花些钱买手机预付卡，而国内是没有这种环境的。那么中国的预付卡使用情况又会怎样呢？最关键的是公司并不知道他们的目标客户是谁，通过什么途径在什么场合卖。于是公司聘请了咨询公司做市场调查，然后在调查的基础之上提供市场进入策略。这家咨询公司采用的一个方法叫做“what if then” 的方法。首先咨询公司假设了几个消费群，其中一个是三四年级的大学生，认为他们当时打固定电话不容易，大手机要交月租费，而预付卡不用事前交费，所以应该有市场。其次，对于在什么地方买，咨询公司也用了类似的方法，假设了几个地点，这些假设地点既有咨询人员认为可行的地方，比如火车站、飞机场，也有认为不可行的地方，比如大街上摆摊卖卡。接下来的一步是做问卷进行验证。验证的结果证明大街上卖卡是可行的，调查还发现了另外两个问题：卡的封面设计和经济效益。卡的封面应该设计的具有纪念意义、反映历史文化的东西，因为中国人喜欢保留纪念品或送礼。卡上金额应该有一个消费时间的限制，50元的卡，多长时间用完， 100元的卡，多长时间用完等。经过此种方法调查，最终咨询公司提供了此卡的一套市场开拓方案，并取得了成功。ASE方法ASE法的涵义ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。它分三个步骤：视野、聚焦、行动。特点是用23天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。它非常注重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮助参会人员刺激大脑，启发思维。ASE法的适用条件对于现状与未来的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。有关此方法的进一步介绍见第八讲。图4-4 差距分析ASE法的注意事项用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。【案例】实用图书引导思维战略策划思维需要引导，不能一蹴而就。一开始让思考者做的启发练习与公司战略似乎关系脱节，然后通过一些方法，把他们的思维引过来。通过推荐读书，而后回答问题就是很好的方法。比如，给你推荐：蚂蚁的故事、航海。注意，在每本书后应该附上需要思考的问题，这些问题是专门安排的，对于战略思考有重要的启发作用。比如蚂蚁的故事,蚂蚁有什么特性？如果要下雨，蚂蚁反应快不快？如果蚂蚁要搬一个东西，搬不动的话怎么办？ 如果这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题，引导者先不说，先让看这本书。再比如航海，航海需要什么技术、需要怎么样的人？船长需要一个什么样的舵手，舵手遇到风浪需要什么意识？如果发现客户公司在这些方面存在问题，需要换位思考，就推荐这本书。通过阅读这些书籍和回答问题，可以引导思考者转到相关战略问题的思考上来。市场调查1传统市场调查与现代市场调查的区别现代市场调查不同于传统的市场调查，在继承传统调查的陈述性与描述性特征之后，现在的市场调查又具有了三个新的特征：诊断性、对策性和跟踪性。诊断型指做调查是针对某些问题或需求的，而不是盲目的。对策型指的是做的市场调查的结果应该与战略一致，能够为战略提供策略方面的帮助，而不仅仅是一些数据。跟踪型指的是市场调查不是一次做完就结束了，它是一个连续的不断跟踪研究的过程。2市场调查的内容市场调查是业务诊断的重要步骤也是重要的方法之一。对于业务诊断而言，特别是战略诊断中的业务诊断，市场调查包括一系列的内容，具体有外部环境调查和内部环境调查。外部环境调查包括：行业调研、需求的分析、消费者研究、竞争分析、客户分析、最佳实践等。内部环境调查包括：企业的战略、业务的流程、产品的定位、市场营销、组织结构、客户服务、投资成本等。3神秘客户法神秘客户法是一种新的调查方法，它多用于服务行业的客户服务调查。通常做法是：公司的管理人员或者公司聘请客户作为调查人员，对本公司的服务人员的服务态度进行不定期的不亮明身份的亲身体验，以检验自己的客户服务质量。这种方法的好处是，一方面有利于发现服务中的问题，另一方面让服务人员认识到自己的服务态度时刻都有可能被反映到管理层，起到了监督作用，有利于促进服务质量的提高。【案例】企业的绝招上海某出租车公司，管理先进，服务优良，出租车的司机服务态度非常好。首先它有一个服务流程，顾客上车时司机说什么，下车时说什么都是统一的，并且必须把每句话都说到。为了将这一流程落实到位，公司采用了新的管理方式，引入神秘客户调查方法。公司外聘市场调查公司或各级领导进行定期、不定期的亲自乘车检查，司机不知道谁是普通的乘车客户，谁是神秘的监督客户。一旦发现服务不遵守流程的扣200元钱。因为出租车司机不知道车上坐的是什么人，时刻具备防范意识，所以服务非常到位。时间久了，就成了一个好的习惯。4品牌建设与市场调查生产具有品牌价值的产品，企业可以获得高中程度的客户，良性循环，因此塑造品牌成为很多企业追求的目标。品牌产品是目标消费群信得过的产品，它的塑造需要我们采取针对性的措施，这就需要了解消费者对品牌的看法，因此市场调查在品牌建设中具有重要意义。企业的品牌建设需要考虑两个因素，一个是内涵，另一个是外延。外延考虑它的美誉度和知名度，内涵考虑它的人格特征、历史传承、社会价值、可感知的价格以及一些功能利益。市场调查通过对消费者的调查获得相应的信息。【案例】利用调查发现品牌实质某咖啡连锁店想了解一下它的品牌在客户中的品牌认知度如何，于是做了一个市场调查。研究内容包括无提及率、有提及率、第一提及率、美誉度、忠诚度、推荐度，购买此公司用此品牌推出的其他相关新产品。调查的内容紧紧围绕着品牌的外延和内涵的核心要素展开，目的在于探索该产品品牌是不是一个强势品牌。若顾客认为是强势品牌，会为品牌多付钱；如不愿多付钱，你的产品就是个弱势品牌。该店一杯卡布基诺卖32元，咖啡成本6.88元，门店租金4元，人工2元，运营费用2.56元，你为品牌付出了多少钱：16.56元，这就是强势品牌的价值所在。【自检】服务行业的服务质量问题一直是我国消费者投诉的热点，作为企业管理者，请你谈一下本企业治理的方法。见参考答案3-1【本讲小结】本讲讲述了企业战略咨询的整体框架和企业业务咨询以及市场调查。企业战略的制定与实施概括为三个阶段,业务诊断、战略方向、实施战略。 业务诊断为第一阶段，包括内部环境和外部环境的诊断，其中市场调查方法非常重要，现代的市场调查方法不同于传统的市场调查方法，它具有诊断型、对策性和跟踪性特征。【心得体会】_第5讲 企业战略决策（一）【本讲重点】1.企业品牌战略2.企业战略规划企业品牌战略1.品牌管理的误区现在很多企业认为，告诉消费者自己的产品质量世界一流，价格绝对合理，加上广告和销售，就可以使自己的产品成为品牌产品。这种理解是种误解，因为具备优良产品和价格合理是任何一家具有竞争力的公司在进入市场之前必须具备的两个基本前提。许多企业是有产品，有服务，有知名度，但那些都不等同于品牌。【案例】高品牌认知度的产品如何调整战略应对原材料涨价对于高品牌认知度的企业而言，保证质量是首要的问题，但是原材料价格的上涨，增加了企业产品的成本，涨价又会使企业失去一部分市场，不涨又要亏本。如何应对这种情况，成为很多高品牌认知度企业的问题。原材料涨价，产品适当上涨应属合理。但消费者接受的程度如何另外一个因素是你的品牌效应。通过研究国外的一些情况，发现在合理的情况下进行一定的涨价是应对之策。但是这种涨价需要做到以下几点。第一，涨价一定要有企业所在行业，即同行业人的支持。第二，要考虑涨价的幅度，涨价的幅度要在合理的、消费者可以接受的范围内。第三，说服品牌忠诚度高消费者接受这个涨价，然后影响其他客户。这需要制定一个沟通宣传计划，详细地阐述你涨价的原因。2.强势品牌很多企业宣称自己的产品是品牌产品，但品牌和品牌是不同的。整整的品牌是跨区域、跨文化、跨时间的品牌。麦当劳做到了这点，它在美国卖得好，在欧洲卖得好，在非洲卖得好，在亚洲也卖得好。此外，品牌还有强势与弱势之分。做强势品牌应该是企业的努力方向。【案例】恰当运用沟通，落实企业战略作为国有银行的二级分行和基层支行的员工，如何更好地贯彻和执行上级银行的战略意图。对银行这种垂直管理的授权体验，在战略规划上能够做些什么？在战略上要坚持认识有根。从战略发展上看，对于一个垂直管理或者二级单位的企业，公司在制定战略的前期要让二级单位相关人员介入。因为战略不是上面制定下面执行的东西。战略的执行需要满足以下几个条件：战略合适、时机成熟、员工愿意、企业有能力。因此，企业在制定战略时进行充分的沟通是十分必要的。沟通应该是有计划的、定期的、有章可循的。沟通应该更多采用书面形式，并且要做好跟踪和反馈。企业战略方向选择在业务诊断之后，企业战略咨询就进入了战略方向选择阶段。业务诊断使我们对企业的现状（As is）有了深入的了解，并且对企业的愿景（As to be ）有了明确的认识。此时就进入了战略方向阶段即公司战略与业务战略的选择阶段，如图4-1所示。图4-1 战略方向步骤图示11战略方向选择的步骤 战略方向的选择可以分为六个步骤。六个步骤紧密相连构成了完整的链条。 “As Is”与“As to Be”分析，即分析企业现状与企业愿景之间的差距战略实战策划，即创造环境，选择人员进行创造性思维以策划战略设计战略/阐述战略，即对策划成果进行总结，设计并阐述选择的战略企业战略，即确定公司级企业战略业务单元战略，在企业战略确定之后，建议企业战略进一步落实到业务部门交付成果，将分析过程及最后的各个层面的战略形成文字，正式确认落实。图4-2 企业战略方向选择步骤图示2 2.设计、阐述战略战略策划提供的是一个思路和方向，策划完之后，需要对战略进行详细的设计和阐述。设计战略需要考虑战略机遇，具体内容如图4-3所示。 战略机遇选择需要回答两个问题：选择什么机遇，这一机遇是否符合企业目标。图4-3 设计、阐述战略的内容【本讲小结】本讲讲述了三个问题：企业战略方向选择步骤、方法以及品牌管理。进行企业战略方向选择大致需要六步，在选择时注意企业战略与业务单元战略的区别与联系。方法主要介绍了两种：ASE策划法与从将来到现在的反向思维法。在品牌管理中，需要认清一个误区，而塑造强势品牌应该成为企业的追求。【心得体会】_第6讲 企业战略决策（二）【本讲重点】1.企业与业务单位战略2.创新实战案例分享企业与业务单位战略企业战略与业务单元战略思考和解决的问题角度不同，重点不同，方法不同。企业战略思考和解决的问题企业战略思考解决以下几个问题：企业期望的愿景；服务业务定位；需要实现的战略目标；如何调整组织结构，适应变革；如何全方位整合企业和业务单元资源，实现目标；如何支持新的整体战略。业务单元战略思考和解决的问题业务单元战略思考的问题是：业务单元期望的愿景；业务单元服务业务定位；明确业务单元的定位及要实现的市场目标；对客户及股东的价值链不同于竞争者的产品与服务；如何为实现企业愿景及目标作出贡献。【案例】国际手机品牌面临的巨大挑战2003年国产手机占据了国内市场的半壁江山，抢占了国外知名品牌的大片市场，对国外手机厂家是一巨大挑战。原因何在？跨国公司的问题出在哪里呢？事实证明，国外企业在产品外形、品牌战略和分销渠道战略方面出现了问题。现在手机已不再像往昔是身份的象征，它变成了必需消费品。 中国市场的变化导致消费者开始注重它的外表，追求时尚。国际上的一些公司没有看到或者没有重视这个问题，仍然坚持注重质量和品牌而不注重外型变化的战略，比如诺基亚的手机在2002年以前外形变化很少，虽然其手机质量、功能、方便实用方面世界一流，但销售经历了不少痛苦。虽然他们掌握着核心技术，但是因为他们没有根据市场变化战略，导致市场被国内和国际上注重外型的企业所占领。两种方法1.ASE方法ASE法的涵义ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。它分三个步骤：视野、聚焦、行动。特点是用23天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。它非常注重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮助参会人员刺激大脑，启发思维。ASE法的适用条件对于现状与未来的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。有关此方法的进一步介绍见第八讲。图4-4 差距分析ASE法的注意事项用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。【案例】实用图书引导思维战略策划思维需要引导，不能一蹴而就。一开始让思考者做的启发练习与公司战略似乎关系脱节，然后通过一些方法，把他们的思维引过来。通过推荐读书，而后回答问题就是很好的方法。比如，给你推荐：蚂蚁的故事、航海。注意，在每本书后应该附上需要思考的问题，这些问题是专门安排的，对于战略思考有重要的启发作用。比如蚂蚁的故事,蚂蚁有什么特性？如果要下雨，蚂蚁反应快不快？如果蚂蚁要搬一个东西，搬不动的话怎么办？ 如果这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题，引导者先不说，先让看这本书。再比如航海，航海需要什么技术、需要怎么样的人？船长需要一个什么样的舵手，舵手遇到风浪需要什么意识？如果发现客户公司在这些方面存在问题，需要换位思考，就推荐这本书。通过阅读这些书籍和回答问题，可以引导思考者转到相关战略问题的思考上来。从将来到现在的思维方法我们传统的思维方式是根据现状推测未来的情况，制定未来的战略。从将来到现在的思考方法正与此相反，从将来的理想状态，思考现在应该做什么。比如，一个企业被告知今天是2007年8月8日，那么企业应该知道2007年的8月8日和现在是不一样的，所以企业现在需要解释清楚公司2007年8月8日是什么样子，如果说不出来，则说明企业没有从战略角度思考问题。【案例】学会运用从将来到现在的思维方法思考企业问题假设一个情景：有一家较早的上市科技公司，公司现在处于2007年的8月8号。有个记者正在采访该公司总裁助理，下面是记者的陈述。助理先生，经过三年的努力，贵公司在新材料、新能源、信息和生物技术方面，已经成为国内领先、国际先进，并在科研创新、产品开发、增效提产、企业管理、执行力度、品牌和营销等方面取得了重大进步的知名公司，企业品牌、产品品牌和产业品牌显著提升，驰名中外。2006年年销售近15亿，平均每年增幅40%，公司被誉为中国上市公司中货真价实的强势品牌企业。那么现在请你回答五个问题：回顾一下三年来的历程，列举出三点失误。陈述一下客户现在是怎么样描述你们的。三年来这个公司在发展中遇到不少困难和阻力，请列举三点。请列举三点贵企业与竞争对手最大的区别。如果要继续保持竞争优势，公司未来需要在哪些方面作出努力。这时候总裁助理就需要思考这几个问题了，如果想详细地回答这几个问题，无疑需要对企业的战略进行一个详细的思考。所以从将来到现在的思维方法将帮助公司思考企业战略问题。【自检】描述一下战略方向选择的六个步骤，以及用ASE方法进行战略策划需要注意什么？见参考答案4-1第7讲 企业战略实施（一）【本讲重点】1.战略与执行力2.执行力与管理者角色定位战略实施1.运营模式战略实施首先应该有一个商业计划。商业计划具体地描述了企业的目标、市场的情况、产品的地位、企业所需要的资源，以及企业计划的完成时间，还包括一些利润目标。第二步要实现商业计划中的内容，接着要制定战术执行方案，以便将商业计划落到实处，最后一个环节是对计划及执行情况进行跟踪、评估、不断地反馈，使计划与实际情况相符并得以实现。图5-1 实施战略模式图2.行动方案战略的执行需要制定相应的战术执行方案，即对战略如何实施的具体安排。战术执行方案需要进一步落实到业务单位。针对各业务单位的具体情况，执行方案要对业绩的目标、考核、资源需求、资金需求、方法流程、执行的时间限制，以及具体的负责人及他们的责权利的分配等作出符合实际的规定，其中分析成功的要素尤为重要。在考核的时候要重点抓住核心指标（KPI）。在分解到业务单位之后，要提交一份最后的成果，即战略和战术执行报告陈述。提交报告之后，最后一个环节就是执行，即跟踪服务。跟踪服务的任务是发现目标与目的是不是按计划完成，对执行情况进行监督评估、反馈改进。图5-2 战术执行方案的内容战略与执行力【自检】您对图5-3中的统计数字有何感想？请思考并回答下图中的问题。图5-3 企业可持续发展数据统计见参考答案5-1【案例】王府井百货的启示王府井百货大楼，曾经是北京最大的百货大楼。王府井原来的目标是做中国第一店。王府井占据了天时、地利、人和。为了实现第一的目标，1996年它请了麦肯锡做咨询，麦肯锡给设计了一个连锁经营的方案。同年它又请安达信开发了计算机管理信息系统。1997年又请了一家广告公司，给