采购培训-提高采购员工作能力和技巧ppt课件

采购培训教材,培训目的和思路,目的:提高采购员工作能力和技巧,提升采购员素质 培训思路,采购员职责,流程定义,采购员能力,技巧,素质要求,采购员自我认识自己的差距,培训,缩小差距,岗位重新评估,人员的优胜劣汰,竞争力+侵略性团队+良好的激励,高效的工作执行语言,公司更高更强,采购新流程,矩阵新流程,产品市场分析,工厂 客户 展会 杂志,可供何产品 推荐何产品 产品趋向,产品落实,价目表 考察工厂 样品确认,产品推广,展会展厅推广 样本推广 网站推广,产品输出,订单样品确认 订单包装确认 订单交期确认,客户反馈,客户反馈 产品开发 更新和推广,客户投诉处理 改善方案 考核和检查,培训内容,采购部工作思路的调整 1. 客户推式管理(被动需求)转变为团队拉式管理(主动+被动需求) 2. 整合资源+业务做大+小单位团队运作 3. 团队自主经营+利润中心制+低风险高报酬 二. 采购部工作职责的调整 1. 以PDCA 循环为核心工作指导 2. 结果导向为主+过程辅导为辅 采购部工作流程的调整 1. 产品市场分析 2.产品开发推广管理 3.工厂资源的开发和管理 4.产品推广 5. 客户反馈和改善 采购的培训 1. 沟通、谈判技巧 2. 采购实战技巧和案例,采购部工作思路的调整,客户推式管理(被动需求)转变为团队拉式管理(主动+被动需求),目前我司工作主要是客户驱动的工作模式,工作被动,客户满足率不高,无客户增值服务 客户驱动的工作模转变为驱动客户模式,工作由被动转为主动,主动的发布产品动态,体现客户增值服务 团队力量至高无上,外销部服务客户转变为团队服务客户 整合和发展资源为先+业务目标做大为目的+小单位团队运作 团队自主经营+利润中心制+低风险高报酬 利润中心制:公司财务盈利公开,利润分享 低风险:采购员保底底薪 高报酬: 多劳多得,能者多得, 以”富”为榜样,PDCA循环,PDCA循环是一个持续改进，不断提升的过程,PDCA是企业不断完善，不断积累，不断标准化的过程,PDCA循环在采购流程中的运用,采购员的职责定位,一、PLAN:产品体系的主导者,产品市场信息的分析 二、PLAN:工厂资源体系的主导者 三、DO: 产品技术性能的定义和确认者 四、DO:产品推广的主导者 五、DO:产品成本管理的核心资源 六、DO:产品质量管理的基本保证 七、DO:订单交期管理的主导力量 八、CHECK: 以上七点PLAN+DO 分析和统计 九、ACTION: 改善和提高,PLAN :产品体系的主导者+产品市场信息分析,产品的输入由采购员为唯一窗口 销售行为发生(产品输出)都是建立在满足客户需求产品的 桥梁上, 产品体系至关重要 采购员首先产品的供应者,也是工厂的销售间接代表,采 购员必须是双重角色,能深刻理解市场上产品的发展情况 产品了解和开发是建立在采购员对客户的需求深刻的理解 +工厂产品的认知和快速的信息传播基础上 产品市场信息的趋势分析,和客户分享,PLAN:工厂资源体系的主导者,产品必须是有可实现的合格工厂 有深度的了解合作工厂, 信息沟通无障碍,视角放高+ 姿态放低 工厂资源的层级管理:低+中+高, 1+2+1 模式: 1家低端+2家中端+1家高端 工厂合作分: 战略合作+ 优先合作 +一般合作 工厂资源决定产品资源,工厂资源质量决定产品质量 工厂资源和产品资源二手抓,二手都必须硬 考评工厂,淘汰工厂, 激励工厂(升级合作关系),DO:产品技术性能的定义和确认者,工厂联系的窗口, 负责产品信息的传达和确认 工厂产品信息获得的,产品性能了解 判定产品性能是否符合客户的要求,并判定产品的差异,并调整差异 打样要求,送样,产品必须以实样为最终确认 最终负责产品技术的性能定义,DO:产品推广的主导者,样本规划及推广 网站:环球资源+ 公司网站 展会:广交会+香港展+法兰克夫展 公司产品展厅规划和维护,DO:产品成本管理的核心资源,DO:订单交期管理的主导力量,必须明确订单的交期严肃性 对战略合作工厂的生产能力必须清楚的了解 工艺单及时跟进和反馈 订单的及时回签和确认 预付款或到期款的及时处理,DO:产品质量的基本保证,采购员首先是必须有良好和正确质量意识 产品质量是做出来的,不是检出来的; 产品的过程控制是质量重要的保障 对工厂必须要有质量监控程序的控制,工厂生产过程采购员是控制不到的,但是 质量控制体系是可控的 对工厂必须有不合格项改善报告,提升工厂的改善 对工厂必须有奖惩措施和淘汰机制,CHECK:采购的目标达成,适地 Right supplier 是否选择适合的工厂 适时 Right time 是否按照订单交期执行 适价 Right price 价格是否有竞争力和性价比高 适量 Right quantity 是否有投诉短装和破损 适质 Right quality 产品是否符合性能要求和服务,ACTION:改善和提高,针对CHECK 动作的统计分析, 进行流程优化+资源优化+人才优化+激励调整 案例存档,案例经典培训 重点处理客户投诉,快速的响应 改善前后结果追踪和比较 改善案例存档, 让客户分享改善成果,让客户参与管理,增强客户信心 结果导向+过程辅导+奖惩措施,开发+维护 的时间配比,产品+资源 开发,根据客户需求或市场趋势，寻找新产品 根据工厂状况，提早计划寻找新工厂 不断触摸市场，了解行业最新信息，并将产品趋向传达给客户 开发工作是能够体现采购部附加值的地方,是产品维护的核心,首要任务是保证客户所需产品与服务的正常供应 不断改进采购过程及工厂管理过程以提高产品的质量 控制、减少所有与采购相关的成本, 包括直接采购成本(材料成本)和间 接采购 成本(操作成本)。 建立可靠、最优的工厂体系 利用工厂的专业优势，开发新产品 建立维护本公司的良好形象 管理、控制好与采购相关的文件及信息，如:供应商调研报告、工厂考核及评审报告、图纸及样品、合同等,采购管理的基本任务,采购员素质要求,采购员素质要求,产品质量的判断力 较好的成本分析力 较好工厂选择能力 善于管理工厂之关系 正直操守 较好的人际关系 较好的沟通能力 主动的责任和工作态度 具有韧性的承受工作压力,成为一个优秀的采购员,一个优秀的采购员沟通能力很强 一个优秀的采购员熟悉产品性能 一个优秀的采购员了解质量要求和质量控制点 一个优秀的采购员熟悉生产运作，计划安排 一个优秀的采购员了解成本构成，精于会计 一个优秀的采购员具有很广的知识面 ,工厂(供应链)管理,先了解什么是供应链?,所谓供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。 供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成企业的业务流程，并与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，从而大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。,供应链图解,工厂管理经常碰到的问题,工厂的地位,没有工厂，任何企业都将无法生存。无论私营公司还是公共组织，都必须成为图1中的一个环节。从图中可以看到，客户也有可能成为供应商，存在一种双向贸易关系。这样的双重身份使市场环境更为复杂,正确认识供应链管理,工厂管理如果组织和管理得当，会对我司目标和战略的实现做出巨大的贡献。如何有效地发挥供应功能的作用。工厂管理要想实现最大效益，必须有专业技能和高级管理层的重视。而在实践中，人们对这一点的认识远比预期的要滞后许多。,工厂管理,工厂的选择 工厂的考核与评估 工厂的辅导,工厂的能力层次,能够提供合格的样品 能够提供产品 能够提供合格的产品 能够准时提供合格的产品 能够准时提供价廉的合格产品 能够和公司资源互补，介入到公司的开发阶段，成为策略伙伴,工厂选择,准备工作 1、产品了解（性能要求、技术要求、质量要求） 2. 产品询价:一般要采取阶询价,了解价格阶梯和结构 3、了解大致的需求量 4、了解已有的类似的资源 5. 适合的工厂安排验厂,验厂合格后试样 只有了解的越多越细，后续的工作才能做的越顺,工厂选择,试样 1、初步合同、协议（保密协议） 2、提供产品资料，工厂准备样品 3、过程协调和跟进 4、协助开发部和工厂沟通，必要时调整方案 5、工厂送样，判定 6、确认样品 7、小批量试单 8. 初步批量生产合作,工厂考评几个重点,工厂的质量控制体系（质量） 工厂的技术（设备）能力 工厂的成本核算及控制能力（成本） 工厂生产管理能力（交期） 工厂的经营状况（财务、订单、现有合作关系） 工厂管理团队的理念（服务）,工厂考评几个重点案例分析,嘉善绿力工厂为例? 工厂小,品质意思差,付款方式:订金+提货付款,工厂未作验厂考核,原因总结 上虞恒露 工厂小,管理差,品质控制差,讨论总结 杭州新联为例? 工厂规模较好,管理差,交期无法履行,讨论总结 中山比邻为例? 工厂小,工厂管理差,交期无法履行,讨论总结 上虞晨辉? 工厂规模大,管理好,品质控制好,讨论总结 上虞舜力特? 工厂规模大,管理好,品质控制好,讨论总结,工厂考评的方式,主观考核 通过调查人的简单走访，根据调查人对工厂的初步映象，给予工厂一个优、良、差的评定。 客观考核 1、准备好评价规则和标准（工厂考评表） 2、现场评估、信息调查 3. 品质历史记录,客户投诉记录等,工厂考核持续评价,考核主要针对合格工厂在持续供货阶段的表现 考核可按月度或季度进行 考核主要关注:价格30%/质量30%/交期30%/服务10%考核比重根据时期不同而改变) 考核数据由各部门提供,采购整理/汇总排名 对主要工厂进行考核 80:20原则:我们80%的产品由20%的工厂供应; 我们80%的问题发生在20%的工厂.,工厂考核考核数据来源,验货部负责提供工厂检验数据和不合格分析 跟单部负责提供工厂到货准时数据(按采购单日期工厂完货日期比较)也可考核交货及时率 采购部根据工厂沟通/应急处理/不合格处置等给予服务分 根据工厂报价速度和准确/样品提供速度准确/价格水平(性价比)给予成本分,工厂考核考核的目的,考核工厂只是工厂管理的手段和工具 考核工厂的目的 1. 优化工厂 2. 发现工厂存在的问题,引发改善 3. 培养伙伴型/战略合作型工厂 4. 激励工厂 5. 建立完善供应体系，确保5R,工厂关系,各类型工厂对比分析,工厂考核利用考核数据对工厂进行激励,对重点工厂考核后： 可以通过公布排名，总经理走访（总经理感谢信）、扩大业务量、优先货款支付等手段对优秀工厂进行奖励； 可以通过公布排名、减少业务量、限期整改、延长付款周期、暂停业务等方式可以对落后工厂进行处罚。 对不合格工厂要进行备用工厂资源，进行优化 对合格工厂的不合格项目要进行辅导，督促改善,工厂辅导,伙伴型或可能成为伙伴型的工厂可以全面辅导 重点工厂要对症下药 可以建立激励机制促使工厂主动要求辅导，辅导的结果应和工厂利益挂钩 辅导由采购人员牵头，品管部予以支持,辅导内容,技术：明确技术要求，固有技术的指导等 质量：质量标准/检验方法/检验控制方法等 生产进度控制：产能分析/计划安排/生产数据控制等 成本控制：成本核算/资源整合等（只适用于伙伴型工厂,辅导形式,书面整改通知 走访/巡查 高层座谈 培训讲座考试 驻厂辅导,沟通与谈判技巧,沟通谈判策划,和谁谈,为何谈,谈什么,如何谈,谈成怎样,沟通谈判原则,缺乏经验的谈判者往往倾向于争论，他们总是试图通过争论来说服谈判的另一方。他们相信提出有强大说服力论据的一方就可以赢得谈判。 试图说服谈判对手是很难实现的。谈判对手根本不相信你所说的一切，他们只相信他们自己得出的结论 在针锋相对的谈判中，语言是苍白无力的，无论你的论断表面看起来有多“公正与富有原则性”，而对手势必始终认为你本质上还是为了自己的利益 许多谈判并非是由各方的谈判能力决定的：谈判的成败大多取决于双方获知的信息,沟通谈判-原则,沟通谈判-评估方法,沟通谈判-实际案例,ABC公司一年冷轧板的采购量是2万吨，希望锁定一年价格，30天付款。和以下供应商谈判时，会有什么结果？ 宝钢 鞍钢 宝钢一级代理商 当地的钢材经销商,沟通谈判技巧基本要求,倾听：不随意打断对方的话，听清对方的意图，发现并记录对方流露出的信息 赞美：对方有道理的地方应予以适度的赞赏和认同 心平：不斗气，有耐心，冷静应对 变通：解决问题的方法一定不是只有一个，谈判的点也有很多种，局部的让步可以换来全局的收获；对敏感问题暂时的搁置，也利于沟通的顺畅,沟通谈判技巧基本要求,清晰：语速不要太快，表述的内容要能够让对方理解，对重要的地方可以多次重复加深对方的映像 幽默：适度的幽默可以改善沟通的气氛，有助于达成一致 观察：通过观察肢体语言/行为暗示，掌握谈判的节奏，控制现场气氛 原则：在谈判前要明确自己的底线，不可以放弃。 准备：充分的准备，知己知彼，百战不殆,谈判谈什么,产品价格 质量 交货期 运输费 付款 税率 体系/产品认证 最低采购量 体系/产品认证 报价有效期 包装材料方式,谈判的策略避免争吵,谈判分歧是很正常的事，要绝对防止感情冲动，应始终保持冷静，尽可能避免争吵。 宁波振康工厂投诉赔偿为案例? 冷静地倾听对方的意见： 当对方讲出你不愿意听或对你很不利的话时，不要立即打断或反驳对方，先耐心听完，必要时承认自己某方面的疏忽。 婉转地提出不同的意见： 不应直接提出自己的否定意见，这样会使对方在心理上产生抵触情绪，反而迫使对方千方百计维护自己的意见；而应先同意对方的意见，然后再作探索性的提议,谈判的策略避免争吵,谈判无法继续时应马上休会： 如果某个问题成了绊脚石，使洽谈无法顺利进行，应在双方对立起来之前，马上休会从而避免僵持和争论。 休会的策略为固执型谈判人员提供了请示上级的机会，也可调整双方思绪，以利问题在心平气和的友好氛围中得以解决。,谈判的策略留有余地,在实际谈判中，不管你是否留有余地，对方总认为你是留有余地的， 所以我们在外商最看重的方面作了让步，可在其他条款上争取最大利益。 比方说你的报价即使分文不赚，对方还是觉得你利润不薄，你不作让步，他不会签约。 因此在价格上让步，你就可以为自己争取最好的付款条件等。 在如下两种情况下尤其需要这种策略： 对付寸利必争的谈判方； 在不了解对方的情况下。,谈判的策略避实就虚,指我方为达到某种目的和需要，有意识地将洽谈的议题引导到相对次要的问题上，转移对方的注意力，以求实现自己的谈判目标。 比如，对方最关心的是价格问题，而我方最关心的是交货问题。这时，谈判的焦点不宜直接放到价格和交货时间上，而是放到运输方式上。 在讨价还价时，我方可以在运输方式上作出让步，而作为双方让步的交换条件，要求对方在交货时间上作出较大的让步。这样，对方感到满意，我方的目的也达到了。,谈判的策略多听少说,多听少讲是忍耐的一种具体表现方式，也就是让对方尽可能多地发言，充分表明他的观点，这样做既表示尊重对方，也可使自己根据对方的要求，确定自己对付他的具体策略。 避免滔滔不绝地夸夸其谈，结果让对方觉得是自卖自夸，产生逆反心理。,谈判的策略情感投入,人有七情六欲，满足人的感情和欲望是人的一种基本需求。谈判中利用感情的因素去影响对方不失为一种可取的策略。 比如可利用空闲时间，主动与谈判对方一起聊天、娱乐、讨论对方感兴趣的话题，也可馈赠小礼品，请客吃饭，提供食宿的方便. 还可通过帮助解决一些私人问题，从而达到增进了解、联系感情、建立友谊，从侧面促进谈判的顺利进行。 平时建立友好的伙伴关系，对顺畅的谈判很有帮助,还价技巧：让步的方式,比如工厂想要在价格上有多些余地，我方可先在包装、运输、交货、付款方式等多方面提出较为苛刻的方案作为交换条件。 在讨价还价过程中，再逐步让步除价格以外的条款。 工厂鉴于我方的慷慨表现，往往会同意适当提价。而事实上这些“让步”是我方本来就打算给工厂的。 但要注意这一策略只有在谈判中处于主动地位的一方才有资格使用。,还价技巧：让步的方式,1让步中应当服从的目标 第一:避免过多地让步； 第二:暗示对方如果提议不被采纳，谈判 将陷入僵局。 2让步应当遵循的原则,还价技巧：让步的方式,采购量阶梯报价 采购量年度/季度报价 三家成本比价,每家最低材料成本相加就是最好的价格, 两种报价方式：80，70，50，“最后的价格！”和80，77.5，75.5，“最后的价格！” 请分析这两种报价方式,那种报价较好,为什么? 1. 第一种方式效果不好， 它不能控制对方的预期，对方会进一步想让到30； 2. 第二种方式好得多，对手会预计让步到73.5,为什么？因为报价的单位显示了预期让步的 幅度,谈判的策略最后期限,处于被动地位的谈判者，总有希望谈判成功达成协议的心理。 当谈判双方各持己见争执不下时，处于主动地位的谈判者就可利用这一心理， 提出解决问题的最后期限和解决条件。 期限是一种时间通牒，可使对方感到如不迅速作出决定，他会失去这个机会， 从而给对方造成心理压力：谈判不成损失最大的还是他自己。 只要你处于谈判的主动地位，就不要忘记适时使用该策略。,谈判的策略最后期限,但使用该策略时还应注意： 不要激怒对方而要语气委婉、措辞恰当、事出有因； 要给对方一定的时间考虑，让对方感到你不是在强迫他，而是向他提供一个解决问题的方案，并由他自己决定具体时间； 提出最后期限时最好还能对原有条件也有所让步，给人安慰。,谈判中常见的错误,带着成见进入谈判 不清楚谁具有最终的判定权 不知道自己的优势，以及如何发挥这些优势 只带了取得谈判最终结果的总目标进行谈判 不能抓住实质问题进行深入的探讨 不知道什么时候该收场,采购实战技巧:案例分析,实战技巧 -价格和成本,你会选择哪家供应商？ 供应商名称 价格 宁波 ￥12.25 杭州 ￥12.65 上海 ￥13.00 注：年用量 = 5000pcs 标准成本= ￥12.30,实战技巧- 价格和成本,现在你会选择哪家供应商？ 供应商名称 价格 交货期 宁波 ￥12.25 10 周 杭州 ￥12.65 7 周 上海 ￥13.00 2 周 注：年用量 = 5000pcs 标准成本= ￥12.30,实战技巧- 价格和成本,现在你会选择哪家供应商？ 供应商名称 价格 交货期 新价格=价格*0.8%*交货期 宁波 ￥12.25 10 周 =12.25*(1+0.8%*10)=13.23 杭州 ￥12.65 7 周 =12.65*(1+0.8%*7)=13.36 上海 ￥13.00 2 周 =13.00*(1+0.8%*2) =13.21 注：年用量 = 5000pcs 标准成本= ￥12.30,实战技巧- 价格和成本,越长的交货期，库存(资金)的成本越高 越复杂的采购程序,越高的服务要求，购置的成本越高 越高的运输费用,越昂贵的装配测试费用,越多的技术支持,越高的质量成本, 产品的成本越高 越高