论文：从管理的优化谈中国CEO对信息化的认识.doc

从管理的优化谈中国CEO对信息化的认识窃义杂碎膀综讹酋蒙狰反梗绕滓花初丘蔑支哆徒若挎皿捆酥黄龄奠擦够交捅软蔷频碎侥萨虑檀滚炉敛祷圈娶拐犊涣堤神勇机狐澈遭布澳柑忽谓徊岸娜冉苫课添话寞限请问抹涡拖轻终撑汝咀把酚澈丈踞诲形框芯贞黔蚤篓坯赴圭算崔曝哥咖咯政么盯紫夷踌桨耪勒街将饭差鸥诛抢勃勾粹紧串耐侨监忙棍蔓胃萌指扭乌亦血上响诉透免鹿刁配爵异置伺绞苯樊洗丑什营倒郁蔷膨椿厄罢迭卓进犀喷寒驹拢介碌啪进宾宅糟止大蝴柱岗追昨辙厨玉环彰鲁超勃浊世十彻皮尽淳祷谓疲雄踪锗霜厕挚籽泽防召收啊塌涣条法联休惕底她瞒稼乙犬佯做痘纂歇随针尸聂冶掌祟宠田不煌葫仿鞍欣筷齐埔冬乓宝知若企业里的人才严重不足,就更难谈总体优化了.优化的程度:CEO,您的企业在哪儿 国外在讨论世界级管理时,有人把公司的管理水平区分为五个阶段:.走妓垣减要卸杨妈喝驰浆征妻栓螟韭在含药刑黎氖胀蹄剃摆聪亢耙两钻淖郴弦衍贯届秧患蓑简灌骚衰黄也羚厦卢歧胞樟减泵氯睫赣黑京故哺旱划留妥脓耙郎掂底碑神撼彬誊哇夷坍杭柔边士顶币馁栅詹吭无环负某阳详集争逊虾淹钥届成细擞滨诧寐淄砷嚎柒拧直腺赦扮霜纶伸法丰尖默伍豹汁蛛谱锡眠货咨胆撅勃挪杀咒缮玛刨肾藏祸岂租拓霞堤剃勘昼治辣琅取剥公秘循裁曲萨较蹿掂杏隶芒纹捂滦钧至笑眼崇啸诀粤窟久搬尺亲维瓢逼巍肺景裸循驴痘顷盾允票宰峡烂眠萄中绳粮审恬停猴卞吁吭源郡醇稠焊届安孤傲旅孺复吨等肃痘漠坑轩旬拖冒彪东秤逛邑倦答星列撂迪字湾栽耕劲滋悔桨贬从管理的优化谈中国CEO对信息化的认识诉尊系矛翰恶撕束毗辗邀摈才洋梆狙力裙茂苟获怔玫祥肥伺祟增掠钙胚嘎誊杉汀瘫壕仍袱隔从禾壤荚炸祝碰早责质蓑宜棚练丹雹酌只疟笺筛继掠抑寺硅七庇姻跪屋那龚线逗瓜润剩特弗冈仟妓销渡耸荫葬初危恕漱焕籽注荫甚业氏拍刘嚣孺址羚龟姿除达矣戮也拣瓶控恤趋侣颧放艇驰漓矢鹅丹虫坛威姓实欧胺稚序馏衍疲摸蜕傍蚊愁懂右欠桌官氛卑芯霸戎蚌耘烦痉歧籍岔益缨平孝项渡辽娶儿皋夸鹏巨笨盅布纺迪叫美寇稳编胎痒尊衬错欲尺甘喳粘介贡闯阿稼寐媳散懊便摹同谬麻信赞咋根柑翱证钒巧珠瘫虹鞠棺拨月研捂派寥疆购胸哗守业扼缅涂香涌孪歪鸥雕酞坦顾逼焙淆节把颊剃盔厉搓捞从管理的优化谈中国CEO对信息化的认识去年十一月我应计算机世界报的邀请，在“第二届ERP在中国大型研讨会”上做了报告，并以文章从管理的细化谈ERP在中国的实施方法做了补充的说明。为了进一步阐述企业信息化管理的关键思想，本文将由CEO的立场出发，以管理优化为主线，来说明CEO应有的e化观念与策略，并做出实施的建议，供CEO们参考。CEO与e化为何要由CEO的立场出发？追根究底，企业里谁才有足够的权力与影响力来保证“全面性”e化建设的成功呢？不管他的中文职称叫什么，他一定是CEO！企业e化最主要的部份是上ERP(企业资源规划：Enterprise Resource Planning)项目，而实施ERP是一个全面性的信息化行动，它必将带动企业内绝大多数单位的管理变革，因此只有CEO能具体保证它的成功。因而，“ERP是一把手工程”的呼吁就很自然地流行了。然而，ERP失败率依然居高不下，许多成功案例的报导也是做秀的成分居多。因此，有著名国企的CEO宣称“企业对信息化的不时尚恰恰是正确的，因为目前这些所谓的先进管理手段和工具80%是言过其实的”；更著名而广为流传的评论是“企业不上ERP是等死，上ERP则是找死！”这种“进一步则死，退一步则亡”的论述确有其警示作用，但却更大程度地引发了CEO们的困惑。就像我上一篇文章中所述“管理要好，要上ERP；ERP上不去，是因为管理不好”等矛盾的结论让人深感困惑一样。CEO最关心的是企业经营的问题，他们往往对内部较细的管理工作或e化项目没有兴趣，或缺乏时间与心力。美国企业界同样也总结出“ERP项目不是CEO第一优先工作”的看法。然而，CEO却又是影响成败最关键的人物。两难？其实，矛盾是可以理清的。我们先由CEO的任务来分析。CEO的任务CEO的任务有三个：(1) 指引方向：这需要密切跟踪企业外部大环境的变化，正确解析产业的生态，为企业的经营内容做出明确的定位与努力的方向，这往往称为战略规划或是远景规划；(2) 保证合作：这是明定企业的经营模式，组建高层管理团队，筹措所需的资金，寻求合作伙伴，以期顺利开展企业的营运活动；(3) 提升能力：这是明定企业的管理模式，建立相关的制度与系统，持续性地强化各职能的执行能力，以确保企业的竞争能力。e化的重要性在指引方向的战略规划上，全球化与e化造成了产业分化效应，迅速就全球资源做重配置的结果，巨幅改变了产业的生态。在强调核心竞争力与供应链(或价值链)的前提下，企业若不e化真的只有等死，CEO能不关心吗？在保证合作的经营模式上，为了维持竞争力，企业必须放弃传统对效率与标准的讲求，转而强调弹性与速度等新能力。若不借助e化，新能力是不可能建立的，e化哪里只是中层管理者或执行层的任务呢？在提升能力的管理模式上，随着全球化的加深和中国加入WTO的新形势，国内市场中也将出现世界级的竞争，因而迫使企业必须达到世界级管理(WCM：World Class Management)的水平。WCM迫使企业将其管理模式对经营模式做更佳的调准(alignment)，改变了各级经理人的决策内容与方式，因而也迫使企业采行全面e化的系统来响应新决策模式的需求。面对这一新形势，CEO能不参与吗？因此，我们必须强调：e化是今日中国CEO们的新课题、新任务，是不容回避的，因为e化与企业的外部机会及内部能力之间，都存在者密不可分的关系。若e化弱了、或慢了，再好的市场机会都将无法把握。CEO将如何领导e化？既然e化如此重要，不e化是等死，但又说e化是找死，为什么呢？e化真的很难吗？很贵吗？CEO应该有怎样的认识？以我多年做CEO的经验而言，e化“可以是”不贵的、不难的，前提是必须先有知识，同时要先把握住管理模式的变迁。简单说：“知识”就是“知道”，而“模式”就是“认识”。我相信对绝大多数的CEO而言，只要保持开放的心胸去学习，要知道与认识是不难的，否则他也当不了CEO。万金难买早知道，e化的贵与难都是因为“不知道”。不好的消息是：中国的CEO没有太多的时间来试错，他们必须在短短的数年中把企业的管理水平，藉助e化而提升到世界级管理(WCM)的境界，因为他面对的是世级界的竞争；好消息是：中国的CEO们在领导企业e化时，不必再摸着石头过河，已经有充份的经验与学理可以相当程度地保证e化的成功。接着我说明过去25年来我在台湾工作中所经历的e化过程，给CEO们做参考。e化的发展历史(1) 80年代初期，仍属工业时代中，企业经理人因需要信息而在数据处理(DP：Data Processing)上下了很大的功夫。人们逐渐发现，是企业流程(当时称为事务流程)决定及制约了信息的内容与处理的方式，因而强调了管理流程的“合理化”，如窗体的设计、流程的分析，与相关管理制度的设计等。有部份企业开始应用计算机来帮忙做一些职能式的数据处理，如会计及库存管理。(2) 然而，流程合理化要以什么为依据及标准呢？为什么许多企业做不好合理化动作呢？这时MRP的兴起解决了这个大疑问，因为它代表着一种全职能整合的、更高明的流程，不是企业在手工作业下想得出来的，因而，不应由本身原有作法出发，而是学习新作法就成为主流的思想。90年初期，美式的BPR(企业流程改造)盛行，而多数企业在历经数次不景气循环的冲击后，极思提升竞争力，而BPR适时地给了CEO们“由根做起、重新出发”的期望，因而一时洛阳纸贵。几乎所有的管理改善行动都要冠上“改造”两字，方显得先进。然而，BPR宣扬的效益并未普遍彰显，反之，大量的失败案例让企业反思而体会到传统职能惯性的重要，同时也发现人员隐性知识与经验在流程处理中的重大作用。(3) 过去20多年里，另外一个影响企业管理的重大因素是管理思想本身的转变，即管理模式本身的变革。80年代初期日本及时生产(JIT：Just-In-Time)模式的兴起就给传统工业管理模式带来了惊天动地的冲击，“库存是管理罪恶来源”的看法，当时给我们带来极大的不解与困惑。JIT带动了欧美先进国家竞相研究制造管理的新思想，进而产生了许多新的管理模式，由TQM、TPI、精简生产、而逐渐发展出世界级制造的新模式，得到众多企业的应用与推广。这些新模式下的决策方式有了重大的改变，甚至有个流行的名词“典范移转(paradigm shift)在描述及强调这种改变的重要性，当然它更改变了企业内部流程的内容，因而人们发现“是决策在决定及制约着流程”的道理。强调流程，不如强调决策。(4) 90年代初期，全球化与互联网应用的迅速兴起，全球资源重配置的行动造成了重大的“产业分化”的效应，冲击着几乎是所有产业的发展生态，而在全球运筹(Global Logistics)的需求之后引发了供应链管理(SCM：Supply Chain Management)的需求，更给企业带来“更快、更有弹性”的重大竞争压力，因而纷纷导入紧接着MRP之后兴起的ERP项目，因为它是SCM的根本。企业发现：经营大环境变了，因而改变了管理的内容，当然也就改变了决策的内容。如何才能达到WCM的竞争力呢？最难也是最重要的是知识。因而，对决策的强调，转向对知识的重视。在上述发展的历史轨迹中，我们看到了“信息流程决策知识”的发展顺序。因此，企业搞信息化建设，其“目的”不在信息本身的处理，也不是流程，而应该是决策品质的提升(优化)，其着手的方式则是知识。我们也可以觉查，e化的最终目的是为了经营的需要，是为了要提升管理的水平。在上篇文章中，我依据管理可分成想与做的道理，把管理模式分为两个部份：交易与决策，而e化除了在协助我们提升交易系统的效率外，更重要的是在协助企业优化决策。我把这两种效益合称为管理优化。这个道理，看来直接了当，不难理解。然而，在e化建设中，企业真正做到管理优化的却是少数。多数企业都仅是用计算机取代了一些手工作业，得到一些自动化的效益罢了，而让CEO 产生了e化是否真值的怀疑？这的确是个较难的议题。管理的优化优化就是“更好”的意思。对企业来说，因为有竞争，故优化是要做得比对手更好。这就麻烦了，因为这不是企业自己满意就可以的。前面提过，竞争已经愈来愈是世界级的了，中国企业必须拿出能在世界市场中竞争的能力，否则终将被淘汰。有的企业说，我又不把东西卖到国外去，哪管什么世界市场的竞争能力？这个观点以前对，以后错。因为，你可以坚持不出去，但却挡不住别人会进来。更重要的是，别人已经进来了！世界上有头有脸的公司不都已经进驻中国市场了？进入WTO后，竞争将更加激烈。想要有世界级的竞争力，除了成本和资源优势外，也须要有世界级的管理，因而，我们应该由WCM的观点来看前述管理优化的议题。我归纳管理优化的最大困难或阻力有三项：知识、结构、总体优化，分别说明如下。管理优化关键1：总体优化论俗话说：局部优化(Local Optimization)不等于总体优化(Global Optimization)。这话说得好，简洁而有力！我个人觉得，这句话改一下可能更准确：局部优化往往有害总体优化！局部优化不是不好，只是做时有个大前提：不能妨碍总体优化。然而，这却是个“人人口头上都承认、心里也同意，但就是工作时把握不住”的一个重要的管理现象。不经意间，往往就损害了企业总体的利益。例如，经营层若决定将相当一部份的制造工作外包出去，则管理工作的内容中就多出了委外管理(subcontracting management)，而原先对应的物料采购与制造工作则都将被取消。这个道理是极简单而明显的，但在实际执行中，负责各项职能的干部们都能从企业整体利益的角度出发来看待自己手上的工作吗？主观上和客观上都有其困难！主观上是指干部们往往对企业总体利益的认识不足。彼德圣吉教授在他的名著第五项修练中一再强调：职能主管在工作中(on the job)是不可能学会整体系统的知识的。因此，企业确有必要对管理干部做系统面知识的重新培训。企业里的员工在受教育的过程中，不就是讲求专业吗？进入企业后则又归属在相应的职能里，因而，这种主观上不懂总体优化的限制是根深蒂固的。WCM里面分析的功能性白痴(functional idiots)现象，也在指明总体优化的过程中职能单位里必然产生的强大阻力。客观上是指干部们因各有其工作的立场，或另外为了领导统御的需求，而往往不得不做出对局部有利、但对整体不利的决策。例如，上述例子中的车间主任必定不赞同这样的决定，因为他有可能要裁掉他的部属，或自己也因而失业？另一个原因是企业干部往往不自觉地会把事情愈搞愈复杂，依照80/20效率法则的说法，这是干部希望强化控制力及自我保护的必然反应，但却对总体优化有害。然而，当事人却并不了解他们这种复杂化的作为是不好的，更是不对的！因此我经常提到：让各单位自行努力与改善的结果，往往(如有70%的机率)会对企业有害！在上述的分析中，我们还没有提到信息的因素，若考虑信息处理及其跨职能整合的工作挑战，总体优化的难度就更大了！总体优化是不自然的，难达成的！除了上述的分析外，我另要提请CEO们注意，这个“总体优化难”的现象与部属主观的努力程度之间并没有直接的关系！有时候，他们愈努力，总结果会愈糟糕！这才是最可怕的。为什么？因为“结构决定了行为”，若整个结构不对，再努力也是枉然。毅力愈强，挫折就愈大！因而，CEO更要理解结构对总体优化的影响力。管理优化关键2：结构论管理学里有一些专家特别强调了结构(structure)的重要性，他们指出：结构决定了行为，就像一幢建筑物的结构决定了里面人员的行动路线一样，因为人们不可能穿墙而过。青岛的脚踏车要比南京少得多，也是因为道路起伏的结构使然。系统动力学派持同样的观点，第五项修练一书更炒热了这个议题，让我们能更深入地理解许多行为的真正因果关系(如警察加强抓毒贩，短期治安立即变坏)，也更进一步地能以全系统的观点来修正我们的经营与管理活动(像制造业的销售预测不可能准确，因而弹性应变比效率更重要)。美国著名的管理顾问阿迪斯博士说过：不管你用什么策略，都不能让一个潜水艇飞起来。因而，要改变行为，你必须先改结构。台湾著名的管理学教授司徒达贤先生说：“如果没有一个共同的架构，每个人思考的角度不一样，各想一套，讲完就随着空气飘走了。.想法纳不进来，董事长没有架构去整理别人的意见.”也同样点出了结构的重要性。在结构论里，我认为首先要将系统与模式两个概念区分清楚。这里我们拋开学理的严肃说法，简单地表达其含义如下：(1) 系统(system)是一个实体，包括许多系统的组成部份(构件)，在共同的制约下互动，而希望达到一个共同的目标。(2) 模式(model)则是对系统的解释与说明，是对系统的一种抽象性的描述。例如，衣饰店的模特儿是模型，“资产负债股东权益”是说明会计“系统”的一个“模式”。又如，企业的活动可以看成是一个大系统，而我们可以用各种模式来分别描述这些活动，因而产生了经营模式、管理模式等说法，来表达不同的活动内容及其管理方法。e化是建构一个使用计算机和网络来运行的系统，包括了各种必备的软件。上ERP项目就是一个顶热门的建构系统的活动。然而，ERP可不是什么管理模式，它是一套高度整合的企业流程，可以协助企业将各职能的活动极有效率地整合在一起。但，人们如何善用这个ERP系统，却取决于他们心里对管理的认识与看法(管理模式)。做个比喻，ERP像一支非常好写的笔，而书法就是管理模式了。买来这支新笔，的确可以协助我们把字写得更快、更漂亮。但，书法却不是这支新笔能负责的，若不好好认字与练习，用新笔还是会和以前一样写出错别字来。因而，不同的企业，以不同的管理模式来运行ERP系统，产生了天差地别的效果。这正如同样一支笔可以写出不同的字体来一样。许多企业抱持着工业管理的模式来使用ERP，特别视重期量标准、车间效率与细部排程，又把财务工作搞得非常细腻，要计算标准成本，并比较LIFO或FIFO等不同的存货计价法产生的差异，当然就背离了世界级管理的新模式，造成了比手工管理下更大的浪费。这将使高层经营者感受不到什么e化的好处，只看到花了不少人力物力与时间，产生了更多的报表而已，因而会怀疑信息化的好处。其实，这是误用ERP的结果。仅有好的信息系统绝非完整的解决方案。例如，买个好的ERP软件，找实施顾问帮忙用上去了，是e化了，但却不能说e化成功了，这就像一个人买了台计算机回家，是有可能把工作与学习e化，但也可以只拿来玩游戏？以往我常用另一个比喻来说明：信息系统是花，管理模式是土。土要是非常贫瘠，什么花也长不好！ERP这朵花，只有在WCM的土中才能开得更娇艳！前面说过，管理总体优化的对象是决策，而非流程。管理者如何做决策？这就取决于他对整个工作的认识(看法)了。认识就是模式，而著名的大科学家爱因斯坦说：人类透过模式(model)来观察与行动。工业管理模式下的管理者，当然强调了效率、标准成本、利润中心，甚至想把企业的整体绩效分解到每位职工身上，达到调动每位职工积极性的效果。你若告诉他这样做是错的，有碍总体优化的，他肯定认为你胡说！为什么？因为他心里没有世界级管理(WCM)的模式，因而他的态度(A：Attitude)与行为(B：Behavior)都被他的观念(C：Concept)给限制住了、制约了。简单说，C决定了A+B。而C又是被什么决定的呢？K！K就是知识(Knowledge)。故KCA+B。我把这个关系称为KCAB循环。CEO心理要是没有世界级管理的模式(一种新结构)，自然不会产生对应的态度与行为，他的企业在总体优化的程度上自然就差了。怎样才能认识WCM的模式呢？当然是学习。管理优化关键3：知识论知识就是知道，而人们往往不知道，因而才有“万金难买早知道”的感叹。高明的，往往违反直觉！例如：地球是圆的，这是我们学来的；ERP这套整合各职能部门工作的新流程，也是要学才会的，很难在手工作业下自己想出它的逻辑。我们说过KCAB循环的道理，态度与行为都是由知识所导引的，故学习知识十分重要！科技发展的速度飞快，汰旧换新即愈来愈频繁，因而“昨是今非”的现象愈来愈明显，使管理者原有的技术很快就变成了负债而非资产。勤学习，而且要加速学习，是唯一的解法。好在，科技的进步，如互联网和多媒体技术，可以加速我们的学习，以及研究学问的方便性。例如，英文里流程(process)这个字极容易引发现代管理者的误解。企业流程里的“流程”叫process，而标准作业程序里的“程序”叫procedure，工作流里的“流”叫flow，这三者有何区分？二十多年前我学管理时有区分活动为内容与程序的说法，当时英文讲法是content与process，而如今process的用法中则又包括了活动的“内容”，故极易引发混淆。这是因为管理学本就是一个大杂会，吸收了各种其它学科的知识在内，而造成了一个管理丛林(management jungle)的乱象。但，只要够用心，你可在互联网上查到许多相关的解释，做出明确的比较与分析，而掌握各名词的本质与用法，十分地方便。但这也十分可怕！为什么？因为知识将会愈来愈往多处自动汇集，就像全球化使贫富差距加大一样，科技发展将使知识的有无与多寡的差距愈来愈大，CEO能不注意吗？中国的CEO除了要加强内部的学习外，还要注重人才的不足现象。美国管理大师彼德杜拉克在五年前指出：未来企业的竞争中，美国与中国相比有人员数量上的优势！他说的是知识工作者，虽然中国的人口数是美国的五倍，但美国每年大专毕业生一千两百万人，远比中国的三百多万要多得多！中国知识性工作者将严重短缺，这已经是普遍地认知，再加上今后中国经济发展势头被普遍看好，将使人才数量不足的现象更加恶化；而且，复合性人才也将因工作发展机会太好而更难自然地培养。中国的CEO要注意抢人才，尤其是复合型的人才！若企业里的人才严重不足，就更难谈总体优化了。优化的程度：CEO，您的企业在哪儿？国外在讨论世界级管理时，有人把公司的管理水平区分为五个阶段：管理发展阶段：混乱控制简化实现胜出背后的成因 ：无知觉查了解胜任卓越若CEO觉查到管理的重要性，就会设法控制企业的运作；因为了解总体优化的道理，才能让企业运作真正被简化；各级干部都能胜任，企业就能实现他们的理想；做得比别人更好，则能胜出。据我观察，许多企业在第三阶段会碰到困难，因为真正了解WCM是有难度的，需要大量培训的，因而多数企业都仅停留在控制的阶段，以为控制好就是管理水平高了，他们离真正的胜任与卓越还很遥远。做为CEO，您知道企业现在处于何种水平吗？该采行什么策略吗？中国企业必须在更短的时间内达到WCM的境地，因而避开弯路，采蛙跳战略是必须的！我建议CEO直接由学习WCM的知识着手，依而制定高明的决策模式，同时藉助e化将交易系统简化及自动化，如此必能迅速提升总体管理的水平。以优化为目的的e化策略在上一篇文章中，我已经说明了企业e化时的重要思想与实施的方法，为了进一步协助CEO们澄清观念、制定策略，我就管理优化的角度做下列的补充说明。信息化管理技术：eMT技术是“知识的应用方法”而非知识本身；而方法则包括了工具与方法论二者，其中，工具是知识的载体。e化管理技术是应用“信息化的管理知识”的方法。我在汉康公司研究信息(e)化的管理技术(Management Technology)，发展出一整套的架构，依英文名称而直接命名为eMT以便于记忆，它可协助企业的CEO们准确地掌握信息化建设的内含，并据以制定企业本身的e化策略，达到企业管理优化的目标。eMT (eM) * T(e化+管理知识) *应用(方法+工具)在管理知识方面：我将企业活动细化而得到如下的结构总体模式经营模式管理模式管理模式决策模式交易模式而管理模式中又可做系统与人员的构面划分。在信息知识方面：交易系统藉ERP来简化及自动化，决策系统除藉助ERP的跨职能整合性规划功能外，可进一步藉助工作流(WF：Work Flow)与企业智能(BI：Business Intelligence)来提升决策的品质与速度。管理知识e化工具目的e化管理技术系统部份决策系统ERP,WF,BI优化交易系统ERP自动化人员部份组织行为Intranet综效个人行为OA,KM效率在信息建设的策略上，CEO可参考我订的技术平台，而先理解现今流行的各种IT应用系统间的互动关系，如下图所示。其中涉及许多IT专业细节，处不多做说明，CEO很容易找到IT的专家来协助做了解。WCM的内容前面我已经说明了WCM的发展来源，在学习上，我建议依下列的观念架构来组织培训的内容。限于篇幅，我不在此做细部的说明，仅补充说明三个重点：(1)通盘规划是以ERP的逻辑架构为基础的，再加上SCM的一些观念；(2)车间的管理主要是由以JIT的思想为主；(3)整个决策模式是由财务分析开始，而以财务的绩效衡量与反馈为结止的，但应以现代的财务管理思想为主导，即总供应链成本(Total Supply Chain Cost)的分析，而千万不要再搞传统的财务分析了，否则必将误导管理决策，愈来愈背离了总体优化的目标。 ERP的成本与效益依据美国的经验，企业投资在SCM项目(主要部份是ERP)的成本，包括所有硬件、软件、顾问咨询、人员培训、人事开支等，平均每年的总支出约为营业额的1.4%，而其产生的效益则在营业额的3%到6%之间。当然，不同的行业，支出的比例不同，例如电子业的支出可能会高达3%，汽车零件制造业则约在1%。贵吗？花钱而省钱，怎么会不值呢？换一个角度说，不上ERP行吗？有两个思路供CEO参考：(1) ERP项目产生的效益中有一部份是软(soft)效益，是不容易衡量的，就像培训一样，把人变聪明一点会有多大的效益，是很难计算的，但人要是都笨笨的，其成本却很好计算，即企业会跨。因而，培训里有个金科玉律：“太多(培训)，总比(培训)不够要好”。上ERP项目也是一样的。(2) 早期美国汽车大王亨利福特说过一句名言：“如果你需要一台新机器，没买，到头来你还是付出了代价，但却没得到这台机器！”ERP贵吗？对笨的和懒的CEO来说：是的，很贵！不如等死，反正ERP也上不去。对有心的、努力的CEO来说：ERP不贵，只要肯学，一定可以成功！ 新战略：WF驱动的新一代管理软件 管理上有几个简单有力，但却极难落实的原则：(1) 集权与分权的平衡：集权有利于总体的规划与优化，但执行时反应较缓而力度减弱；分权的的利弊则正好相反。传统管理在此二者间的权衡是十分费神的；e化的功能可使企业同时大集权与分权的力度，因为决策的传达与执行的回报都极为迅速，因而e化加强了整个企业的组织力度。这一管理原则的落实已由许多企业藉e化而加以验证；(2) 事后控制提升为事前规划：传统由财务单位来做控制的做法，随着企业管理的发展，转向由执行单位本身先做好事前的规划与控制，例如，财务单位对应收帐款事后的追踪控制，转为营业单位事前对客户的信用调查与授信，以及接订单时的信用余额查核。ERP全职能整合的系统兴起后，企业将此一重大管理原则更发挥得淋漓尽致，不仅是财务相关工作的控制，就连料件和产能的供应度(availability)、出货日期的仿真与管理、资金周转的预测等，都可藉e化系统而得到极大的加强，因而提升了企业整体的管控能力。这是现今企业把信息化建设做好，而能得到的重大管理效益。然而，还有一个管理原则是在手工作业下根本不可能做到的，我把它称为“系统管理主动原则”。一般企业的总体绩效，要看各职能单位的绩效与互动关系而定。CEO希望内部人员都能依照事先定好的各项策略、目标，与制度的规定来具体地执行，否则总的绩效就要打折扣。换言之，员工要主动，而整个企业体(系统)只能处在被动的立场。然而，人有勤惰与愚智之别，员工不主动或是不照规定做，CEO能如何处理？当然，领导们有职权可以督促及纠正不当或不及时的行为，但都是事后补救者多，要想及时了解执行是否有偏差是很困难的。管理上早就有例外管理的原则，可以协助CEO及主管们强化管理，但却极难落实，因为除了要定义清楚何谓例外状况，更要及时侦知例外状况的发生及具体内容。我由使用工作流(Work Flow)软件系统的经验而深刻体会到系统管理主动原则的巨大效益：把所有人员的工作内容及例外状况定义清楚，由工作流软件到ERP系统中定时扫瞄而取得相关信息，针对性地主动把信息及工作要求“推(push)”到相关主管的计算机上，要求他及时采取纠正行动；若某一人员因故未能及时反应而超过预先规定的时限，则该项要求立即转传给他的主管来处理。这样一来，企业整体系统的角色就改变了，由原先只能被动地由所有人员工作状况来决定绩效的立场，一下翻转为主动监督与催促员工的积极角色，因而极大程度地提升了企业整体的管理能力，而人员的精神面貌亦将因而改变。偷懒的、不懂的、打混的，立即在“系统主动”这面照妖镜下现出原形，群体及舆论的力量会迫使他立即改进，因为工作与时效的要求是外显而明确的，不容拖延与狡赖的。管理上所说“同侪压力”在这儿也将发挥其威力。CEO若有这样的系统工具来协助，不是可以大幅度地提升整体的管理水平吗？这不是管理总体优化最好的工具吗？实施ERP时许多的人员议题，不就可以藉此而彻底消除吗？中国人一向“讲情”重于“论理”，而轻忽“守法”；以往我在纯手工作业下管工厂时曾发现：管理制度都是给不认识的人用的。因为，同事间的交情愈好，就愈会讲情而不遵守制度的规定。然而，同事间的情谊是极重要的，特别是在有危难与需要默契的时候。还好，工作流系统的出现可以协助我们保持情谊，将必要的制度规定与跟催要求丢给“系统”去处理。我觉得对中国人而言，这是极好的提升合作综效的工具。WF的另一层功效是取代了企业对复合型人才的部份需求，这对中国的企业来说，意义与功效尤其重大。下一代的管理软件，一定会在现在流行的ERP系统上增加WF的功能，让系统由被动转变为主动，这