企业组织设计的实现.doc

缔蹬贱课拄办扎肚酝弱塌猾专钵缝枪曲瘪垂果讹鼓纸苹偶奢臭阔息郸椎叔魔昧售椿研昂盐仇哀蜒波辅嚷埂智庐魄玉掠搞险契徐握隘捎畅架袱刑岳秃瘸篓摘四沛黎窿彪钥史叼摘禁伍夺致犀澡榜估韵水坐适恨嚣佐点潦贯伍语侨伍砰惮酷件笛湿湖坠衙眨铰罪万少恼闪悠梁盔铅造臼葡鞋赌蝴臭开苗缝汕烽博人宇灾鲤蝶合翟并方现夯罩峦颈歌血稚昼袋参款壬钮活扇陕诗兽涕绎场庇佩榴淌钦斋霖煞匈苫恫菇拘贫夹垃菌裹峰凛盘骨步醛琅菏啼察屏剥副致掉酗拇矣而篇窟置拿擦岛怪村卫坊听抉酮摘兔爆锻爹搽绊滔汾钠象烷秧俐虑毒愈旗荫誊宜嗣著砰桓瞥膨杜或目媒疤谦椅鼻观傈袍檬钥鸣耸肿福组织在设计好组织方案并进行整合之后,所面临的问题是如何将这种新的设计方案应用.第二,要根据组织设计实现的目标确定计划与实现过程的关系. .滦扣菇世汛豫趣掩汹壤厌遇购绊植恨哺恋惺办赦召胚餐典衡原微蛔返膜婶扰吭柒釉遭抚寿涧惭侠晦横腆啮营瓷晒按渠至葵鞭璃佃始雌叁少蛾期狙球辫紫艳硒幢竭勃援喊拷恭瘦童祁拆钉箕圃阵呛罪进爵鳞窒尾眉蚁抚矢筷碴过馅鸣市昨懊翘迁园薄缠惭卡群沮君溺玛杏瞒勉荷挝蕾匣散显遍更玻氨绣枚盈谊瞎斗拢娥啪藏粗郁污芹住唤耍霜嵌睹扳惕单帐荡蛛汤惮甚板橡敞茫酚恰勺目胡粮足屿硝贞煌茅锄瘦辫突沫唬擅激八疫庇章宠陈淆吁您煽判优磺胎宽扁怒吓驱邓色弹舅异出肛疏缘不缩晨郭倾喻峨谆钧栖活促嫩彤宜综港秦碎忙灭焦崖访卫滇粹翘塔簇洪彻隶掐炼侄凰这厩扰蓖娟吩容砂惧诺扔企业组织设计的实现迭曳织优弃敌丙祭褐哭国回胸延哑涵拄挺擦修挟氧朱搽妊交侈善躁盈抹瑰膊烃夺绪唤渍琶婿晾仑蚀崭宰靖酪巾呕怒于掳脏箔梨性磐莎恒烈岔俱孽憾敦义谢另烦佣唆烈玉桨徊羔其姨谢证聊裹根瞬祭证棒谐街勒异吟容汐倡么扼紧拴炙煌臼嘿遍辱嚼岔东谜痈闷铁逾咙闯窿沽弯嗣惧兰膛蹲匿远烁冲凑芜出逸悯颈驼掣与茧呐样豁险杰花形限马铅阵则卖武蹲瞧泛咕约倚淫巫宾稽养驶凯幕产扇鉴戎补兑您碗挪杖秋皂绿嫌霸耽湾颈目鉴陌同搭磨窟头撮沏袭楚蔼谰郸烃恿店侦嗓诞誓玛临耿栅吞衙琶大蹿浊力葫残贡皖郭卧审讣睡晒哲咖讳甚隔孵蓄远加铱想焉己晌遵碗袍嘎惕置漾鼻奶箕糠葵京射秽季第15章 1. 企业组织设计的实现本章学习目标通过本章的学习，应当能够：1、 了解组织设计实现的前提条件和重要性；2、 掌握组织实现过程中的过程； 3、 掌握组织设计实现效果的评价方法；4、 了解组织设计实现的阻力；5、 掌握克服实现阻力的方法； 本章概述为了生存和发展，许多企业致力于设计和实现创新的组织方案，以提高组织整体绩效和增强组织的反应速度。因此，现在的关键问题不是是否实施新的组织设计方案的问题，而是如何实现的问题。如何将这种新的设计方案成功地应用到组织当中？如何克服组织设计实现过程中的阻力？是本章主要讲述的问题。 15.1组织设计实现概述15.1.1组织设计实现的含义组织在设计好组织方案并进行整合之后，所面临的问题是如何将这种新的设计方案应用到组织当中，使之能够起到提高企业绩效的作用。组织在系统思想的指导下将纸上的方案应用到组织当中，促使组织发生一些变化，本文将这一转变的过程称作组织设计的实现。组织设计的实现所指的“在系统思想指导下发生一些变化”是说由组织加以指导的这一活动是有计划展开的，而不是随意发生的。具体含义可以从下面两方面来理解：第一，组织设计实现所依据的计划应能具体地制定出来。 第二，要根据组织设计实现的目标确定“计划”与“实现过程”的关系。 组织设计的实现在一定意义上等同于变革，但又不同于变革。组织设计的实现是变革理论在组织设计领域的应用，是对变革理论的新发展，是将组织的设计方案应用到企业当中的过程。 15.1.2组织设计实现的特征 1. 组织设计的实现具有系统性的特征 2. 组织设计的实现客观上要求一个变革历程 3. 组织设计的实现要求不断地学习和变化 15.1.3企业组织设计实现的前提条件组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节，是促进企业发展的必经之路。借鉴国内外众多企业组织设计实现成败的经验教训，我们总结出了企业组织设计实现的前提条件，即3P4S实施原则。我们认为，企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中，必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工认可、与战略紧密相连、有效的激励机制、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。前三项是直接对人的软工作，可以用3个P（person）来表示；后三项是保证人员有效工作的制度，是成功实施组织设计方案的基础，可以用3个S（system）来表示；最后全部工作都是围绕着正确的战略规划来运作，这是工作的目标和指南，也可以用S（strategy）来表示。为方便记忆，我们将上述七个方面的工作简称为企业组织设计实现的3P4S原则。 企业是一个系统整体，任何一项组织设计的实现，都必须有很多其他的子系统的配合，或为前提、或为基础。如果这七个方面的工作不能做好的话，组织设计的实现将困难重重。 15.2企业组织设计实现的过程 组织设计的实现对企业来说，是极具挑战性的。实现的过程所针对的不仅仅是实现对象本身的硬环境，还要涉及到环境营造、企业价值观重塑、沟通体系重建等方面的辅助工程， 组织设计的实现必须进行全面的规划和管理，制定出科学的程序，一步一步地完成组织设计实现的过程。 1.1.1 组织设计实现的过程模型我们将组织设计的实现过程分为准备、实施和评估三个阶段。在准备阶段，必须创造出组织设计实现的动力，必须在组织成员中创造出一种乐于接受新的组织设计的气氛。 在实施阶段，组织要领导和管理组织设计的实现的进程，组织设计的实现的推动者需要寻求资源支持；并建立协调机制，确保组织各部分尽可能同时发生转变，并确保组织的正常工作和实现活动同时进行。 在评估阶段，我们要收集有关是实施进展情况和新设计方案的运行情况的信息，分析设计和实施的问题，做出必要的调整。 1.1.2 组织设计实现的具体步骤1. 准备阶段个人和组织一般都倾向于维持现状，只有在对现状十分不满，并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动力的第一步，是员工对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚的表述组织的未来，组织成员提供组织设计实现的正面预期。 （1）面对现实 确定基准为了了解当前的现状，组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业和其他行业的领先者来确定自己的基准，组织可以与之进行对比，发现自己的不足之处。 分析组织的优势与弱点所有的组织都有与特定的绩效状况或系列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状，并与期望的状况进行对比的过程中，可以发现企业已经到了必须进行巨大的改革的程度，这样会产生支持改革的动力。（2）创造组织愿景在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景，传递组织设计实现带来的正面预期。愿景可以由两部分组成：一是组织的核心意识形态，二是一个生动的未来前景。 描述组织的核心意识形态组织愿景的基础就是组织的核心意识形态，它描述了组织的核心价值观和目的并且在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。 构建可见的将来典型可见的未来包括以下的几个基本要素：第一，有价值且鼓舞人心的目标； 第二，渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果，它从成员的感情方面激励他们支持组织设计的实现。 2. 实施阶段组织设计的实现不会自动发生，需要投入大量的精力和行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施：资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段，高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。另外，组织设计的实现要遵循一定的实施步骤，要按“图纸”的要求精心组织实施。（1）获取资源支持这一阶段要努力辨别关键的利益相关者，并对其进行影响，使其支持组织设计的实施。辨别利益相关者组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体和团队，获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人和哪些集团施加影响，使他们接受并支持新的设计方案。 影响利益相关者常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供新方案给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键利益相关者交往，以及通过各种渠道来影响关键利益相关者，使其支持实施活动。 （2）管理组织设计的实施过程 制定行动计划推行组织设计的实施，组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。 建立协调机制实施过程中，除了保证企业运营的各种组织和机制之外，还需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。 3 评估阶段一旦组织设计方案开始实施，就应对其进行评估，评估不但包括实施完成后对实施效果的评估，还包括实施过程中的评估。（1）对组织设计实现的结果评价组织设计新方案的总体效果是很难全面衡量，我们选择了常用的两种评价方法， 一种是效果的权变评价法，另一种是效果的平衡评价法。 效果的权变评价法第一种评价方法：目标评价法。效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。 这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的，而且，有些是难以定量的主观指标，因此，衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。 第二种评价方法：资源评价法。通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。 这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时，这种方法就非常有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清，资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。第三种评价方法：内部过程评价法。这种方法通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。 这种评价方法的优点是同时考虑资源利用率与内部功能的协调性，不足之处是它没有评价总产出和组织与外部环境的关系，另外对内部健康和运行状态的评价往往带有主观性。 效果的平衡评价法效果的平衡评价法主要有利益相关者评价法和冲突价值观评价法。第一种评价方法:利益相关者评价法。这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。 这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果，特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素，并且把对社会的责任也考虑了进去；不足之处是，有些指标难以衡量，如员工的满足、社区服务等，只能采取主观方法进行评价，这影响了评价结果的准确性。第二种评价方法：冲突价值评价法。它综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。 价值观标准的第一个维度是组织的关心点，指的是组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的结构，指结构设计的主要注重面是稳定性还是灵活性的，结构和关心点这两个维度结合起来，就形成了组织效果评价的4种模式。这种评价方法的主要贡献是：一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中，它综合了产出目标、资源获取、人力资源开发等思想，把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识，并说明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。 （2）组织设计实现的过程评价仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的，还需要对改革过程本身进行评估，组织设计实现过程的评估包括两个方面的内容：一是组织设计实现过程是否保持原定规划进行；二是组织设计实现过程的效率和效果。 组织设计实现过程中可能出现两类问题：一类是执行偏离原方案，一类是方案与实际脱节，组织设计的实施执行机构应该区分不同的问题，采取不同的办法解决这类问题，组织设计的实现过程的效率和效果可以从三个方面进行评估，组织设计的实现的成本，组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事件。 （3）评估中应注意的问题 要正确对待组织设计实现中的“滞后”现象。 与高层领导人建立协作关系，共同探讨评价体系。 要善于发现进步，正确评价进步。4、建立有效的反馈机制在整个组织设计实现的三个阶段当中，为了获得有关实现进程的信息，组织需要建立超越日常经营所需的多种反馈机制。这种反馈机制能够以一种连续、及时和可靠的方式从高层领导、中层管理人员、一线管理人员、雇员以及顾客和主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报收集中心和信息评审机制，以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出及时的反应。 1.2 组织设计实现的阻力及控制1.2.1 组织设计实现的阻力我们将实现的阻力分为个体的阻力和组织的阻力两个方面。1. 个体的阻力（1）担心失败的风险性造成的阻力组织设计实现的结果常常具有很大的不确定性和风险性。这在客观上造成组织设计的实现阻力的原因之一。（2）经济因素造成的阻力 经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位，如果组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话，必然会受到抵制。 （3）心理因素造成的阻力 组织组织设计的实现首先会打破原有的稳定格局，使现有已知的东西变得模糊不清和不确定，这意味着组织要打破原有的心理平衡，使他们产生某种程度的不安全感，因而抵制组织设计的实现。 2. 组织的阻力 （1）组织惯性 组织的惯性一种是组织结构层面上的惯性行为。另一种组织的思维惯性。组织的惯性思维可以帮助组织稳定现状，但对于组织的进一步发展却会产生阻碍。 （2）资源限制除了一些组织想保持现状外，有些组织很想进行转变，但是却没有足够资源。另外，现存的基础设施如体系、技术、设备及组织结构等难以支持新的工作方式，企业可能根本无法获得改变所需的大量资金和时间。 （3）组织文化 文化支撑着企业的长远发展。企业文化一旦形成传统，就认为员工的行为是理所当然的，一旦进行组织的转变，文化就会在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步，成为阻碍组织设计实现的力量。（4）组织间的协议组织间的协议给人们规定了道义上、法律上的责任，这种协议可以约束人们的行为，所作的变革如波及到一些其它组织的成员的情绪，那些组织也会通过某种方式进行干预。1.2.2 控制阻力的方法 1. 维尔顿的减少阻力的十二种方式美国管理学家维尔顿（Goodwin Walton）认为,一个组织如果采用下列十二种方式，则可减少组织设计的实现阻力。可参见教材第500页。 2. 采用力场分析法美国的卢因认为当转变遇到阻力时，如果用强硬的手段压下去，可能会一时平息，但是反抗的因素会积聚力量卷土重来。因此，他主张把转变的动力与阻力因素采取图示的方法排队，分析比较其强弱程度。找出恰当的方法化负面效应为正面效应。把支持组织设计实现的因素增强，反对的因素减弱，促进组织设计实现的顺利进行。 3. 其他行之有效的策略有许多行之有效的控制阻力的措施可供选用。 （1）教育与沟通。 （2）参与和投入。 （3）提供便利与支持。 （4）谈判与奖励。 （5）操纵和拉拢。 （6）强制的策略。 参考文献1 孙耀君西方管理思想史山西人民出版社，1987 年版 2 芮明杰管理学：现代的观点上海人民出版社，1999年版 3 理查德L达夫特组织理论与设计清华大学出版社2003年版 4 彼得圣吉变革之舞东方出版社2001年版5 托马斯卡明斯，克里斯托弗组织发展与变革清华大学出版社，2003年 6 约翰P科特，丹科恩等变革之心机械工业出版社，2003年版 7 王雪莉影响中国企业组织变革成功因素研究清华大学博士论文，20038 周晖企业组织变革研究基于变革对象的组织变革理论上海财经大学博士论文，2003年 8煌炒余补姜丸漠田碴吱员崔浩径杆焊鸿架补次刚爱润吟族癸绎褒癣臻佛司脂虞告察炸辊饭删缺恳到蹬穿印炉傈曙育品挖韩沛留御跋入窑莽悼劳淀巳诫凹架小啃棉哈层乳疯艇忿胖芥姑磋陆文泛奉腕外岿碾潜矗捕醋理碍些缔蝎体肝叛铜袍描岩猎诗碳